La ansiedad de la industria por revitalizar el adormecido gasto de las empresas en tecnología de la información ha dado alas a otro de esos fetiches verbales que se repiten acríticamente: Big Data. El marketing se ha apoderado de ella casi naturalmente, pero no todo lo que se promueve como Big Data debería arroparse bajo ese manto. Claro que una inyección de optimismo estadístico siempre ayuda: según IDC, este mercado crecerá mundialmente al 31,7% anual hasta llegar en 2016 a unos 18.000 millones de euros, por lo que será uno de los segmentos de mayor crecimiento. Un informe de Gartner matiza que una vez se alcance la meseta del 15/20% de adopción, vendrá un «bache de desilusión». Leer más

Este mes, el día 19, se conocerán los detalles de la estrategia elaborada por el nuevo CEO de Alcatel Lucent, Michel Combes. Entretanto, todos se preguntan qué piezas del puzle está dispuesto a sacrificar para mantener en pie una compañía que, desde la fusión del 2006 sólo ha cerrado un trimestre con beneficios. En la junta de accionistas de mayo, Combes no desveló su estrategia, pero anticipó la filosofía que subyace en ella: pasar de empresa generalista a multiespecialista. «Tenemos que elegir con precisión en qué productos invertir […] cuando no podamos diferenciarnos por nuestra cuenta, debe apartarnos a tiempo, o buscar socios que nos permitan alcanzar la masa crítica necesaria».

Un comentario intencionado de Combes ha dado la vuelta al mundo: citó como ejemplo a Ericsson, que hace diez años estaba como AlcaLu está ahora, pero supo reinventarse como primer fabricante de equipos de infraestructura inalámbrica. Lo que no dijo es que por el camino, la empresa sueca se desprendió de la mitad de la plantilla. El grupo francoamericano ha hecho muchos recortes, pero no ha encontrado el beneficio, como Ericsson.

Por supuesto, Combes seguirá aplicando el plan de recorte de costes que inició su antecesor, Ben Verwaayen, que contempla ahorros por 1.250 millones de euros este año. Ya se sabe que no será suficiente: «la situación actual no es sostenible a largo plazo», advirtió a los accionistas. El drama más acuciante es de naturaleza financiera: la compañía cerró el primer trimestre con pérdidas de 353 millones de euros, y ´quemó´ 505 millones de su tesorería.

Algo se intuye sobre los planes del CEO. Ya ha agrupado una amalgama de focused businesses (Empresas, Submarino e Industrias Estratégicas) que, colectivamente, han sufrido una caída de ingresos del 22% en el primer trimestre, y podrían ser puestos en venta. Pero el nudo de los problemas es el grupo Networks & Platforms, que genera el 84% de los ingresos de la compañía. En este conjunto, ¿qué activos podría vender?, ¿cuáles tendrían valor para asociarse con un competidor? ¿estaría dispuesto Combes a fusionar el negocio de infraestructura móvil? La única pieza intocable es la división de redes IP, porque es financieramente sólida y porque le toca llevar a AlcaLu al nuevo mundo de las redes definidas por software (SDN).

Los que tuitearon que la sucesora de la Xbox 360 se llamaría 720, erraron por 719: la Xbox One, desvelada parcialmente hace dos semanas, encarna un nuevo comienzo en la búsqueda por Microsoft de una estrategia para asentarse en el salón de los hogares. Por eso, en lugar de describirla como lo que sin duda es, una consola de octava generación que sustituye a otra del ciclo anterior, prefiere presentarla como un dispositivo all-in-one de entretenimiento, que saca partido al cloud computing para jugar, ver películas y series, escuchar música y disfrutar de aplicaciones. Es una apuesta importante, porque la plataforma Xbox aporta el 50% de los ingresos de la división Entertainment Devices. Leer más

Quien crea que las controversias y puyazos entre Oracle e IBM pueden amainar, se equivoca. En el último episodio hasta ahora, a finales de marzo, Larry Ellison presentó los nuevos servidores [engineered systems, en su lenguaje] basados en los también nuevos procesadores de la familia Sparc. Como es corriente en él, Ellison sacó su vena competitiva para exaltar tres (y otros que omitiré) rasgos según él ganadores de las novedades que presentaba: 1) el Sparc T5 es el microprocesador más rápido del mundo, 2) Oracle ha superado a IBM en las mediciones de rendimiento de sus sistemas, y 3) promete seguir duplicando anualmente la performance integrando más funciones de software en el hardware.

La primera reacción pública de IBM fue tomárselo con (aparente) desdén, dejando en manos de analistas de confianza la tarea de desacreditar las afirmaciones de Ellison. Pero este había aportado pruebas en forma de benchmark comparativos entre sistemas de Oracle y de IBM, aunque no precisamente equivalentes. Entonces, las brasas de la controversia se reavivaron, y los argumentos de uno y otro empezaron a distribuirse, llegando incluso a mi buzón.

Ellison dijo en marzo que un servidor T5 es más rápido que cualquiera de la familia Power de IBM. ¿Qué otra cosa podía hacer IBM salvo insistir en que la velocidad en procesar bases de datos no es la cualidad que más importa a los compradores de esta categoría de máquinas? Y precisar que la comparación está viciada porque no considera los Power+ 7, la última generación de su familia, disponible desde febrero.

El problema está en que los benchmark, que fueron útiles años atrás como instrumentos de marketing, han perdido interés por falta de objetividad. Con la constante subida en la escala de potencia, hacer un test es cada vez más costoso, hasta millones de dólares, y con esta excusa los fabricantes no se prestan al juego de las comparaciones. Organismos tan solventes como el TPPC y SPEC han perdido relevancia y sobreviven con encargos individuales de uno u otro fabricante según conveniencia de estos.

Confieso que esta polémica sobre benchmark y performances ciertas o supuestas, cae muy lejos de mis intereses. Me he preguntado por su fundamento económico, y observo que el mercado de servidores Unix lleva siete trimestres cayendo: la demanda sigue otros derroteros (mainframes en un sentido, Linux en otro, o ninguno por causa de la crisis). Según Gartner, el declive en el primer trimestre ha sido ¡del 35,9%! En el desglose del mercado de servidores – sobre el total, no sobre esta categoría – IBM bajó un 13,6% y Oracle un 26,2%. Es transparente que Ellison trata de cambiar el curso de una tendencia que había hundido a Sun: la oferta Unix de esta tuvo en tiempos el dominio del mercado, pero IBM se lo arrebató hasta llegar a controlar el 56,1% frente al 19,2% de Sun/Oracle. Creo que esta es la clave de lo que pasa.

IDC ha elevado nuevamente su pronóstico sobre las ventas globales de tabletas este año: nada menos que un 58.,7% de crecimiento, hasta un total de 229.3 millones de unidades. Lo que equivale a un aumento sobre los 190,9 millones estimados en marzo, que a su vez dejaban cortos los 172,4 millones de la anterior previsión. La secuencia lo dice todo, o casi todo. En el primer trimestre, los despachos reales se incrementaron un 142%, por lo que otro ajuste al alza parece probable.

Una tendencia relevante del informe es el desglose por tamaños. Las tabletas de menos de 8 pulgadas representarán este año el 55% del total (mientras que en 2011 fueron el 27%), una progresión que – parece razonable – debería estancarse en los próximos años. En esta ocasión, IDC no entra en detalles acerca de las plataformas, pero es sabido que iOS, con la suma de iPad e iPad Mini, domina el mercado, y que Android sube gradualmente. Puede haber novedades pronto, si se confirma que Microsoft avalará el lanzamiento de tabletas de 7 u 8 pulgadas – inicialmente un tabú – tras su próxima actualización Windows 8.1, pero no es esperable que lleguen a tiempo para influir sobre el total del año.

IDC da por seguro que en 2013 las tabletas desbordarán el número de portátiles vendidos, y en 2015 el total de PC (portátiles y sobremesa sumados). Añade este comentario, que no por obvio deja de ser sabroso: «lo que empezó como un síntoma de tiempos económicos difíciles, se ha convertido en un cambio de paradigma […] nuevas actitudes por parte de los usuarios y la rápida transformación de las aplicaciones». No obstante, la consultora se cura en salud: «[IDC sigue] creyendo que el PC seguirá teniendo un papel muy importante, entre los usuarios de negocios, pero para muchos usuarios, una tableta es una solución simple y elegante para necesidades que antes resolvían mediante un PC».

Hecha esta precisión, nos informa de que el mercado de PC cerrará el año con 321,9 millones de unidades, un 7,8% de descenso con respecto al 2012. El pronóstico recoge una mejora relativa tras la brutal caída del 13,9% que IDC ha calculado para el primer trimestre. La industria tiene que hacerse a la idea de que el pico de 363 millones PC vendidos en 2011 no volverá, y que el declive va a continuar– aunque porcentualmente suavizado – para bajar hasta 333 millones en 2017.

Estos son datos que confirman unas tendencias que conocemos empíricamente. Para mi gusto, la observación más jugosa es la que indica que el desfase de precios entre las dos categorías se mantendrá: el precio medio de una tableta será este año de 381 dólares, mientras que el de un PC no bajará de 635 dólares. Es una buena noticia para Apple y Google, no tan buena para Microsoft, Intel y HP, entre otros. Pero también explica en parte por qué las tabletas gozan de más demanda.

Brian Krzanich, el nuevo CEO de Intel, no ha tardado ni una semana en dejar claro que su intención no es protagonizar una sucesión complaciente con el pasado. Krzanich asumió sus funciones el 16 de mayo, jueves, y el lunes 20 comunicó en un memorando interno su decisión de «actuar con firmeza, moverse rápido y hacer los ajustes necesarios para que la compañía esté a la altura de los cambios rápidos que vive la industria». En la práctica, la frase se traduce en una radical reorganización y la definición de nuevas prioridades. El volantazo del CEO era previsible, porque se inscribe en la lógica por la que Paul Otellini decidió abandonar el cargo antes de la edad de retirarse. Leer más

Mucha gente cree saber lo que tiene que hacer Apple para salir de su extraña coyuntura. Con fundamento o sin él, a menudo con argumentos subjetivos. Horace Dediu, respetado analista independiente – lo que no obsta para que sus simpatías por Apple sean tan transparentes como legítimas – se ha rebotado porque no fue invitado a una conferencia del Wall Street Journal a la que acudirá Tim Cook, y que empieza precisamente hoy. El bueno de Horace ha decidido publicar en su blog las cuatro preguntas que hubiera hecho a Cook, de haber tenido oportunidad. La verdad es que las preguntas no sólo son pertinentes, sino que tendría mucho interés conocer cómo respondería Cook.

La primera es, en mi opinión, la más interesante: ¿por qué el iPhone no se vende como miembro de una gama de smartphones? Se supone que en la familia cabrían distintas cualidades y distintos precios, para satisfacer necesidades diferentes en el mercado. El resto de los fabricantes tienen un catálogo de smartphones, y a algunos – Samsung, sin ir más lejos – les funciona muy bien. La propia Apple sigue esa estrategia con el iPad, que es un producto más joven que el iPhone, ¿por qué no con su producto estrella?. En el fondo, esta pregunta encubre otra: ¿cree Cook que Apple podrá seguir estirando la rentabilidad de un dispositivo cool? Teniendo en cuenta que el iPhone es el primer sostén de la cuenta de resultados de la compañía, esa actitud va a contracorriente de la bajada de márgenes que prevalece en el mercado.

Si Dediu hubiera sido invitado, que no lo ha sido, habría preguntado por qué, habiendo más de 800 operadores en el mundo, sólo 250 venden el iPhone, muchos menos que los que tienen relaciones contractuales con Samsung, BlackBerry y Nokia. ¿Es una limitación deliberada, por razones que tienen que ver con la calidad de las redes? ¿O son los operadores – incluso los que sí lo venden – los que encuentran inaceptables las condiciones que impone Apple?

Dudo mucho que Cook hubiera respondido con sinceridad la tercera pregunta del cuestionario de cuatro. En 2012, el gasto de capital de Apple alcanzó la suma sideral de 10.000 millones de dólares, más alta que la más alta de la industria de semiconductores (se refiere a Intel). El año que precedió al lanzamiento del iPhone, ese capítulo fue de 1.000 millones, por lo que es lógico hacer conjeturas acerca del destino de esa fortuna. Por cierto, ¿repetirá Apple los 10.000 millones en el actual ejercicio?

La cuarta y última pregunta es incluso más perspicaz (y suspicaz, ya que rima): ¿cómo explica Cook el hecho de mantener todavía vigente el acuerdo con Samsung por el que este le suministra un procesador que en realidad es diseñado por una filial de Apple, y mediante ese trato ha contribuído a reforzar la capacidad competitiva de su principal adversario? Personalmente, se me ocurren algunas otras preguntas, pero obviamente no he sido invitado, ni poseo las cualidades del analista Dediu.

Puede ocurrir a veces, pero sería ingenuo esperar que alguien convertido en multimillonario al vender la empresa que ha construído desde cero, se quede mucho tiempo como directivo de la compradora. Lars Dalgaard ha durado menos de dos años como responsable de la estrategia cloud de SAP, que en noviembre de 2011 pagó 3.400 millones de dólares por SuccessFactors. Dalgaard ha anunciado que de ahora en adelante ejercerá el oficio de inversor. Se mire como se mire, su trayectoria futura dentro de SAP estaba cegada no por uno sino por dos co-CEO, y por las discrepancias que – según distintas fuentes – mantenía con el CTO, Vishal Sikka, defensor sin fisuras de hacer girar la estrategia de SAP en torno a HANA, su base de datos en memoria, punto de convergencia de todas las tecnologías de la compañía.

Sea o no cierta esta hipótesis de conflicto interno, el desenlace está claro: el CTO asume todo el poder sobre los desarrollos de una compañía que, por la lógica de ambición global, va alejando el eje de gravedad de su origen en una pequeña ciudad alemana: los centros de I+D de SAP están en TelAviv, Shanghai, Bangalore y en California, donde reside Sikka.

La noticia tiene otros componentes. La oferta de soluciones de recursos humanos en la nube está sobrecargada, y la aportación de SuccessFactors no ha sido el éxito que hubiera justificado su precio. Aparentemente más elástico que Dalgaard, Bob Calderoni, antiguo CEO de Ariba (la otra gran compra de SAP en estos años) se hace cargo del go-to-market de toda la actividad cloud, lo que no es poca tarea en una compañía que se ha decantado por ser «100 por 100 cloud«.

Este lema tiene sus bemoles, porque la principal fuente de negocio de SAP sigue siendo, con gran diferencia, su software on-premise; será por esto, para evitar malas interpretaciones, que Jim Hagemann Snabe ha creído oportuno precisar: «tenemos muchos compromisos adquiridos con nuestros clientes, y esta es una empresa que cumple sus compromisos».

Por su lado, en la misma conferencia con analistas, Sikka subrayó que la nueva estructura a su cargo va a ser un acelerador para la innovación, a la vez que un estímulo para «consolidar y simplificar» la oferta de SAP. Sólo añadió un detalle: «en la transformación de nuestro catálogo de productos gracias a la potencia de HANA, vemos grandes oportunidades de llevar nuestras aplicaciones a sectores verticales [mencionó expresamente banca, sanidad, petróleo y energía] donde hasta ahora no teníamos presencia suficiente».

Que General Electric, un conglomerado industrial a la vieja usanza, invierta 105 millones de dólares en Pivotal, la novísima empresa creada en la órbita de EMC, es una sorpresa sólo a medias. Desde hace tiempo, el grupo – cuyas raíces se remontan a la explotación de las patentes de Thomas Edison – ha iniciado un viraje hacia lo que denomina Internet Industrial. En los datos – sentencia Jeffrey Immelt, CEO de la compañía – está la clave del futuro de GE, cuyas actividades son tan diversas como la fabricación de motores de aviación, electrodomésticos y la propiedad de la cadena de televisión NBC. Cuando Immelt habla de datos, lo dice literalmente a lo grande: está hablando de Big Data. Leer más