Mark Loughridge entró en IBM en 1977 como ingeniero de desarrollo, y se retirará el 31 de diciembre como chief financial officer, puesto en el que ha permanecido desde 2004. Formalmente, ningún reparo: Loughridge cumplirá los 60 antes de final de año, la edad habitual de jubilación de los altos directivos de la compañía. Si la regla se cumpliera a rajatabla, Martin Schroeder, el próximo CFO, de 49 años, tendría para rato. La oportunidad del cambio es lo que ha llamado la atención: IBM lleva seis trimestres consecutivos bajando sus ingresos, y en lugar de enderezar el rumbo ha cerrado con un descenso del 4% el tercero de 2013.

Por supuesto, el CFO no es responsable por ello, pero se le podría reprochar que la cotización de IBM haya bajado un 8% este año, a pesar del esfuerzo financiero de aprobar una dotación de 20.000 millones de dólares para la recompra de acciones con la finalidad de subir la ratio de beneficio por acción.

El contexto para juzgar su salida de escena es complejo: Loughridge ha sido copartícipe, junto con Sam Palmisano, CEO retirado el año pasado, de poner en marcha el plan 2015, en el que la compañía se ha comprometido a elevar ese año el beneficio por acción a 20 dólares (actualmente está en 16,90 dólares, teóricamente al ritmo previsto). Se daba por supuesto que, excepcionalmente, Loughridge se quedaría en IBM hasta completar el plan. Algunos analistas barruntan que el compromiso podría ser revisado pronto por Virginia Rometty, la sucesora de Palmisano. Si así fuera, ya que alguien tendrá que dar la cara, mejor que sea otro.

Especulaciones al margen, la situación de IBM es objetivamente delicada. De las tres grandes áreas de negocio, sólo el software ha cerrado el tercer trimestre con saldo positivo, aunque modesto (+1%), mientras los servicios bajaban un 3% y el hardware caía un 17%. En nueve meses de 2013, las ventas de hardware se han reducido en casi 800 millones de dólares. El mayor de los contratiempos procede de China: normalmente, IBM sólo desglosa las grandes regiones, pero esta vez Loughridge reconoció que en el mercado chino ha sufrido un colapso de demanda: 22% menos de facturación, con un batacazo del hardware (-40%), que representa el 40% de las ventas en ese país. Es una anomalía pasajera, según su diagnóstico, debida a que la política económica de las nuevas autoridades se está redefiniendo, lo que ha paralizado las decisiones de las empresas que compran productos de TI. Lo que le lleva a en una reanimación de la demanda a partir del primer trimestre de 2014 [¿significa esto que el cuarto trimestre de 2013 será más o menos igual que el de 2013?].

Va de suyo que el retiro de Loughridge no alterará la estabilidad de una corporación como IBM, pero no quita que sea una pérdida. Los redactores del Wall Street Journal lo han avalado como ´the best financial office` de Estados Unidos por la claridad de sus relaciones con la prensa, y cuando CNN Money elaboró la lista de su dream team de 2012, Loughridge ocupaba la plaza de CFO del equipo imaginario [en el que Jeff Bezos jugaba de CEO, por cierto].

Nunca es tarde para observar la marcha de Microsoft, con más razón si atraviesa, como ahora, un momento decisivo de su transición. Los resultados del primer trimestre de su año fiscal 2014, anunciados a finales de octubre, han superado las expectativas: 16% de incremento hasta los 18.529 millones de dólares no es algo tan habitual, como no lo es el beneficio neto de 5.244 millones (+17%). A tenor de estas cifras, la reestructuración decidida por Steve Ballmer en junio y la búsqueda de un nuevo CEO no han mermado las energías de Microsoft para seguir creciendo. Una consecuencia es que su acción ha alcanzado la cotización máxima de los últimos seis o más años. Leer más

A quien no sepa de estadísticas, puede parecerle un sarcasmo que el Índice de Producción Industrial (por primera vez en ascenso desde junio de 2010) haya coincidido con el colapso de Fagor Electrodomésticos. Con un modelo social ejemplar – aunque sólo en Mondragón – y sin haber tenido nunca miedo a la globalización, la cooperativa vasca es el último eslabón de una larga cadena de la desindustrialización en España. Cuando allá por el 2002 empezaron las deslocalizaciones, y luego las reestructuraciones, muchos cotorreaban sobre una sociedad en la que todos nos venderíamos servicios unos a otros; que fabriquen los polacos o los chinos, y luego se gasten los beneficios en España.

The Economist ve en el modelo cooperativo de Fagor una antigualla, pero no atribuye su caída a ese factor sino a que incluso en el caso de encontrar una improbable salida financiera, le hubiera sido difícil sobreponerse al desplome prolongado del consumo. Y prolongado quiere decir que va para largo. No se adivina qué impacto pueda tener el argumento si prosperasen los contactos para que la empresa china Haier compre al menos una parte de los activos de Fagor.

De un tiempo a esta parte se prescribe insistentemente una receta: reindustrializar para superar la crisis. El objetivo europeo sería que la industria represente el 20% del PIB (actualmente es del 15%, y en España del 13%), que podría alcanzarse gracias a la drástica reducción de los costes laborales y al recorte de plantillas. ¿Y eso cómo se hace? Moody´s prevé que el débil crecimiento de la zona euro en 2014 vendrá de las exportaciones, pero a la vez advierte que los sectores con capacidad exportadora no tienen como objetivo crear empleo sino mejorar su propia competitividad. Por si no quedara claro, un documento de la Comisión Europea recuerda que «el papel de la política industrial [deberá centrarse en] adaptarse al cambio estructural, antes que en tratar de miitigar los efectos negativos que la reestructuración ha tenido sobre el empleo».

Escuchemos ahora el diagnóstico de Julio Balaguer, socio de la consultora PwC: «la industria es lo que da estabilidad a un país, es lo que genera empleo de calidad, como demuestra el hecho de que el 80% de los dos millones de sus empleados son fijos, a diferencia de los servicios […], y sin industria tampoco se crean servicios de calidad». Un punto crítico – dice Balaguer – es la inversión: «salvo en el automóvil, las inversiones llevan tres años paradas, y las multinacionales no han traído a España ningún proyecto de envergadura, porque sus filiales «no han conseguido convencer a sus casas matrices de que España no es Grecia».

Un cronista veterano, que hace un mes escribía «saldremos de la crisis un 30% más pobres», nos aleccionaba ayer sobre la inminencia de un «nuevo efecto riqueza» [sí, una comida con el ministro puede producir efectos alucinógenos]. Veamos los hechos: el tipo de interés de la deuda ha bajado al 4%, la prima de riesgo anda por los 230 puntos básicos, el Ibex35 disfruta de un subidón, una parte de la banca ha devuelto por anticipado los fondos prestados por Frankfurt, qué bien. Pero también es un hecho que el mercado interior se ha desplomado, y que «el desempleo no bajará del 15% en el plazo de veinte años, porque en gran parte es estructural y no tiene remedio», según observa Jaume Llopis, profesor del IESE. Más vale tomar los indicadores sin gaseosa.

Lo de menos es si KitKat resuelve poco o mucho el crónico problema de Android, la fragmentación de su parque en versiones no actualizadas (ni actualizables). Ese problema es real, pero a la hora de juzgar por qué Google lanza otra versión con nombre de golosina (formalmente Android 4.4) lo relevante es el papel que juega en una estrategia sin cabos sueltos. En sus primeros tiempos (2008), Android fue para Google un proyecto relativamente secundario, una respuesta táctica a Apple, que con el tiempo adquirió el valor de pivote de la actividad de Google para llevar su negocio fundamental, sus servicios, a los dispositivos móviles. De eso se trata, ahora más que nunca. Leer más

Ya es pública la respuesta de Cisco a la (presunta) amenaza que podría representar la irrupción de SDN (Software-Defined Networking) sobre su negocio de hardware de red, auténtica gallina de los huevos de oro de la compañía californiana. Sintomáticamente, en el anuncio de su nueva familia de switches Nexus 9000, el plato fuerte no ha sido el hardware sino un software bautizado APIC (Application Policy Infrastructure Controller). Aunque Cisco no la reconozca explícitamente, es su réplica a VMware – que al mismo tiempo es su aliada en otras batallas – tras el reciente anuncio de NSX, así como a otros competidores que creen llegada la oportunidad de hacer mella en el liderazgo de Cisco.

VMware compró Nicira, compañía creada por Martin Casado, por su tecnología de virtualización de red, que propone la reconfiguración y actualización vía software de los dispositivos de red. A priori, si el eje de la infraestructura de red se desplazara del hardware al software, esto implicaría que los usuarios podrían prescindir de los switches de Cisco y funcionar sobre hardware – sustancialmente más barato – de otros fabricantes.

La estrategia defensiva de Cisco consiste en promover una alternativa con la que, combinando ambos intereses, quiere preservar su dominio sobre el mercado. El nombre oficial de esa estrategia es ACI (Application Centric Infraestructure), con lo que evita nombrar SDN. De boquilla, sus directivos han negado sistemáticamente que SDN presente algún riesgo a sus ventas de hardware; por el contrario, argumentan que esa innovación va a multiplicar su facturación.

Cisco sostiene que al usar en el Nexus 9000 un chip ASIC, de desarrollo propio, podrá garantizar una mejor relación entre ancho de banda y velocidad (más de 40 Gbps, para empezar) muy superior a la de cualquier alternativa que se base exclusivamente en una capa de software. Esta idea es tan seductora que ha conseguido la adhesión de Microsoft, RedHat, NetApp y, por extraño que parezca, también la de VMware.

Tiempo habrá de analizar con calma la novedad, porque APIC – «que funciona como cualquier software de virtualización», según la compañía – no estará disponible hasta bien entrado el año próximo. Hay razones para preguntar por las consecuencias que tendrá sobre la relación entre Cisco y VMware, pero esto puede esperar. Entretanto, el anuncio se adereza con otro ingrediente curioso, la asimilación de Insieme, una spin-in creada por ingenieros de Cisco con el apoyo financiero de la compañía, cuyo único propósito era desarrollar un arma «anti-Nicira», si se acepta la expresión. Pues bien, cumplido el objetivo, Cisco ha comprado el 15% de Insieme que no controlaba, y el equipo de ingenieros vuelve al seno de la compañía matriz. Tan singular trayectoria, de spin-in a buy-out, se estima le habrá costado en total más de 850 millones de dólares.

Algún día conoceremos (o no, que diría Rajoy) los entresijos del «golpe de estado» dentro del consejo de BlackBerry, que ha tenido dos consecuencias inmediatas: el abandono de la única oferta de compra que tenía sobre la mesa, y la destitución de Thorsten Heins como CEO de la compañía. Mientras entre ellos se aclaran, lo que vemos es un juego de apariencias.

Aparentemente, el fondo de inversión canadiense Fairfax, que posee un 10% de BlackBerry, estaba dispuesto a reunir 4.700 millones de dólares para hacerse con el 100%, y el plazo para ejecutar la oferta vencía el lunes 4. Al llegar la fecha, Fairfax retiró su oferta, pero al mismo tiempo accedió a prestar a la compañía 1.000 millones de dólares, en forma de un bono convertible en acciones.

Aparentemente, BlackBerry no necesita el préstamo, porque cuenta con una liquidez de 2.600 millones, pero la conversión del bono equivaldría a un 16% de su valor bursátil, lo que de hecho convertirá a Fairfax en dueño de una cuarta parte de la empresa, y por consiguiente en árbitro de cualquier solución que pudiera aparecer.

Aparentemente, la maniobra confirmaría que la oferta de Fairfax era un recurso para ganar tiempo, pero no ha sido suficiente: ninguno de los presuntos interesados en comprar Blackberry – total o parcialmente – ha presentado una oferta formal. Y, también aparentemente, la lista era numerosa.

Aparentemente, los cofundadores de la compañía, Mike Lazaridis y Doug Fregin, buscaban financiación para presentar su propia oferta, con el objetivo teórico de salvar la condición canadiense de BlackBerry. Si este era el plan B, hasta ayer no había señales de su existencia real.

Aparentemente, Thorsten Heins habría insistido en salvar el componente hardware de BlackBerry – los célebres dispositivos con los que se identifica la marca – pero no era esto lo que interesaba a los presuntos compradores, sino otros activos: su red de servidores corporativos BES 10 y su cartera de patentes. El desacuerdo habría precipitado la defenestración de Heins.

Aparentemente, este sería el origen de la designación de John Chen como nuevo chairman y temporal CEO. Los antecedentes de Chen – cogió una empresa al borde de la quiebra, Sybase, la revalorizó y acabó vendiéndola a SAP a buen precio – sugiere una lectura creíble: Chen sería el alfil de quienes piensan que la salvación de BlackBerry no está en sus ´icónicos´ dispositivos sino en su servicio a empresas y gobiernos. Incluso así, queda por ver si podría sobrevivir como empresa independiente o está abocada a negociar una oferta de compra idónea.

Aparentemente, pese a que el perfil de John Chen se asocia al software para movilidad, se ha apresurado a declarar que no tiene intención de desprenderse de la rama de hardware: ¿qué otra cosa podría decir en estas circunstancias?

Bajo tantas capas de apariencias, subyace un hecho: durante varios años, quienes han dirigido BlackBerry se han empeñado en negar el colapso de su modelo de negocio y, en consecuencia, cometieron errores estratégicos que ahora se pagan. Lo más fácil para un cronista sería hacer leña del árbol caído, y conozco quien disfruta de practicar ese  ejercicio. Me consta que pocos comparten mi opinión, pero sigo creyendo que es posible que alguien sepa aflorar el valor intrínseco que alberga la compañía, aceptando el riesgo de que deje de ser canadiense.

Hay informes sesudos, informes marketinianos e informes-estudios que valen para recordar que es imposible quedarse quieto. A la tercera categoría se adscribe uno que ha elaborado una consultora española y que pone sobre la mesa una regla bastante ignorada en la práctica: todo website que se precie debería ser capaz de adaptarse dinámicamente al dispositivo móvil por el que accede un número creciente de usuarios. Vaya por delante que este blog, originalmente diseñado para los visitantes que llegan a través de un PC, ya está trabajando en la hipótesis de ser accesible a partir de 2014 por diferentes dispositivos móviles, con distintos tamaños de pantalla y resoluciones. Leer más

No exagero mucho si digo que en la compra de la española Everis por una filial de la japonesa NTT se han juntado el hambre con las ganas de comer. La primera, fundada por Fernando Francés en 1996, ha sucumbido a los dolores de un crecimiento que infló su deuda hasta un punto en el que los fondos de inversión que durante años han apoyado su desarrollo [3i con el 18% y Hutton Collins con el 10,4%] no escondían su interés en desinvertir, y en cuanto la ocasión se les pintó calva, acogieron la oferta de compra.

La transacción equivale a poco más o menos la facturación de Everis en su último ejercicio: 560 millones de euros (75.000 millones de yenes) por el 100% de las acciones, y este monto incluye, obviamente, la absorción de un pasivo que equivale más o menos a la tercera parte del precio acordado. En España, la compañía ocupa la sexta plaza en el ranking de servicios TI que elabora IDC, con 340 millones de euros de facturación (en la primera mitad de 2013 fueron 179 millones, según la misma fuente), por lo que la decisión de vender no parece obedecer a una pérdida de mercado sino a un imperativo financiero de los fondos mencionados.

El negocio de Everis se ha extendido a lo largo de los años a Portugal, Italia, Reino Unidos y seis países latinoamericanos, y esta implantación geográfica encaja con la visión de NTT Data, que espera facturar 200.000 millones de yenes (1.500 millones de euros) en 2016, duplicando los ingresos de 2012, en buena medida a través de adquisiciones. Precisamente, la semana pasada, la filial del operador Nippon Telegraph and Telephone cerraba la compra de Virtelia, empresa norteamericana especializada en servicios de gestión de redes y nubes de empresa. El precio de compra asciende a 525 millones de dólares, a los que se suman oytos 350 millones por el 80% de otra empresa afín, RagingWire, que opera cuatro centros de datos en Estados Unidos.

Si a estas adquisiciones se añade la inversión de NTT Com para tomar el control de la empresa india NetMagic, proveedora de servicios gestionados, con siete datacenter en otras tantas ciudades del subcontinente, aparece a la vista un plan de expansión global que, hasta ahora, tenía flaquezas en Europa y América Latina. NTT, al igual que los operadores occidentales, sufre el deterioro de ingresos y márgenes en su negocio tradicional y, como aquellos, ha encontrado en los servicios cloud una escapatoria a la decadencia, en su caso agravada por la inercia de la economía nipona y por la fortísima competencia en las comunicaciones móviles.

La dirección de Everis ha difundido un comunicado tranquilizador, en el que asegura que bajo la batuta japonesa se mantendrá el modelo de negocio y la marca. Ojalá sea así, y hay que esperar que se haga sin el sacrificio de puestos de trabajo que suele acompañar las noticias de este carácter.

Dadas las circunstancias, puede parecer irónico que Huawei, tantas veces señalada por ciertos círculos de Estados Unidos como sospechosa de introducir ´puertas traseras` en sus productos con fines de espionaje a favor de China, haya publicado justamente ahora un white paper en el que describe con profusión de detalles sus políticas de seguridad, que acompaña con recomendaciones a la industria. Es el segundo documento de este tipo que forma parte de la campaña para restaurar su imagen y recuperar a largo plazo la confianza del mercado estadounidense, que en la práctica se ha cerrado para la compañía china. Con tacto, el documento evita aludir al escándalo de espionaje masivo de la NSA. Leer más