La anécdota ha dado la vuelta al mundo: todos saben que Larry Ellison eligió asistir a la penúltima regata de la America´s Cup que acabaría ganando el velero patrocinado por Oracle, y con ello dar calabazas a miles de clientes de Oracle que aguardaban su aparición en el Moscone Center de San Francisco. Simplemente, entre dos pasiones competitivas, optó por la que era impostergable. A pesar de la desilusión inicial y de miles de tuits malhumorados, las encuestas indican que la mayoría entiende y disculpa el plantón. Al fin de cuentas, la ausencia de Ellison no afeó los resultados de OpenWorld, sólo desplazó el impacto mediático por unos días: de la nube a la bahía. Leer más

Por lo general, aceptamos como normal que los Presupuestos Generales del Estado – antes una furgo, ahora un pendrive – no sean creíbles, y que su ejecución quede al arbitrio de las circunstancias, con mayor o menor grado de arbitrariedad. Los de 2014, que se presentaron este viernes, no es sólo que no son creíbles, sino que traducen el propósito consciente de prolongar la devaluación interna. Ya saben, ese concepto por el cual ya que un país no puede depreciar el euro, opta por depreciar los salarios. Según un colega que suele expresar lo que quiere transmitir el ministro de Economía, «lamentablemente, de esta crisis saldremos un 30% o un 40% más pobres de lo que éramos en el 2007». Atentos al adverbio.

La premeditada devaluación interna consiste en confiar que España será competitiva si aplica una una caída sistemática de la demanda (esto es, ser un 30% o un 40% más pobres) con la esperanza en que la recuperación ajena potenciará las exportaciones y permitirá que el PIB crezca el 0,7% en 2014. Si no he leído mal, el proyecto de PGE apuesta por un 5,6% de aumento de las exportaciones, que es apostar mucho.

Casualmente, la semana pasada el FMI subía a Internet una presentación de Reza Moghadam, su economista jefe para Europa, en la que expone la visión del organismo sobre las perspectivas de la eurozona. Su diagnóstico es, en resumen, el siguiente: la economía europea se va estabilizando, algo que ya se observa en los mercados financieros, pero no obstante la recuperación es débil y frágil por el lado de la demanda. «¿Cómo pasar de la estabilización a una recuperación genuina», se pregunta ayudándose de un cubo de Rubik.

«Con algunas excepciones – recita Moghadam con impecable labia académica – el exceso de endeudamiento es el mayor de los problemas». En crisis anteriores, sus efectos se atenuaban gracias a la inflación, que alentaba un aumento [fuera real o ilusorio] de renta de los hogares. En la crisis actual, como la inflación es un tabú, esa salida hay que excluirla, y el economista se queda a un palmo de evocar para Europa (o para algunos de sus países) un largo estancamiento a la japonesa.

La política económica aplicada estos años en Europa ha enfatizado la reducción del endeudamiento del sector público – consolidación fiscal – como primera prioridad, pero Moghadam advierte que la deuda de familias y empresas es el principal factor limitante del crecimiento, mucho más que la deuda pública. La bajada del coste de dinero, si persistiera, puede ayudar a las empresas a desendeudarse, «un proceso que apenas ha comenzado», nos dice. Esta sería la razón por la que, al igual que hacen las familias, las empresas no gastan, y por tanto en términos macro el ahorro crece. Una vez más, el dilema entre ahorro o inversión. Más difícil de resolver que el cubo de Rubik.

En la transición puesta en marcha por la reorganización anunciada en julio y la prejubilación de Steve Ballmer, Microsoft ha recuperado la costumbre del Analyst Day – cuya suspensión en 2012 provocó más suspicacia que críticas – como ocasión para a) presumir de banquillo, y b) escenificar cómo se reflejarán los cambios en la manera de presentar sus resultados a partir del ejercicio 2014, cuyo primer trimestre acaba hoy. Esos resultados serán expuestos el 24 de octubre por la recientemente promovida CFO de la compañía, Amy Hood. Quizá para entonces se conozca el nombre del sucesor de Ballmer (de momento, las quinielas favorecen a un outsider, Alan Mulally, CEO de Ford y antes de Boeing). Leer más

Valdría la pena investigar la genealogía de los rumores, más allá de la banal sospecha de que pretenden mover la bolsa para beneficio de quien los promueve. Esta semana ha corrido uno sorprendente: la eventual fusión de Alcatel-Lucent y NSN (sigla que ahora se traduce por Nokia Solutions & Networks). Al parecer se originan en que alguien ha vista a unos directivos de la primera de visita en la sede de la segunda. No hay más, y por mi parte no lo creo, pero cosas más estúpidas se han visto.

Las dos compañías son fruto de fusiones transnacionales que salieron mal. Desde que la francesa Alcatel se casó con la americana Lucent, no ha dejado de perder dinero en todos los trimestres menos uno o dos. El consorcio entre las ramas de equipos de comunicaciones de Siemens y Nokia ha sido un desastre casi permanente, hasta que la alemana se retiró con tal ansia que prestó dinero a la finlandesa para que comprara su parte. Por otro lado, Alcatel-Lucent acaba de empezar la aplicación del plan Shift, de su nuevo CEO, Michel Combes, que en resumidas cuentas trata de achicarse para concentrar su negocio. Con perdón, no me parece que volver a empezar sea una buena idea.

También NSN debería estar escaldada por su matrimonio infeliz. Y cuando se consume la transferencia de la división de móviles de Nokia a Microsoft, se quedará solita como principal fuente de ingresos de un grupo que durante más de un siglo ha sido el orgullo nacional de Finlandia. ¿Tendrán ganas sus accionistas de pasar por otro calvario como el que han vivido?

¿Y si la consolidación tuviera sentido? Sobre el papel, podría tenerlo. Alcatel-Lucent aportaría su experiencia en redes IP, su valiosa tecnología óptica y sus avances en los nuevos campo de cloud, SDN y small cells; incluso mitigaría el impacto de desinvertir en otros negocios que han dejado de interesarle. Por su lado, las contribuciones de NSN – que ha pasado por parecidas amputaciones – serían su infraestructura móvil y su cartera de servicios profesionales. La combinación de capacidades de LTE de AlcaLu y NSN sería oportuna (¡si hasta hablan de 5G!).

Insisto, todo sobre el papel, porque las dos compañías llevan demasiado tóxico en las venas, y los competidores (Ericsson y Huawei) se frotarían las manos durante todo el tiempo que durase el proceso, que no sería corto. Me pregunto: ¿a quién se le habrá ocurrido poner en marcha el rumor?

Conviene tomar con pinzas la noticia según la cual el fondo de inversión canadiense Fairfax compra a precio de saldo la empresa – canadiense – BlackBerry. No es tanto un gesto patriótico como de protección del interés de los accionistas del país norteamericano (entre ellos Fairfax, que posee un 10%) ante un futuro que puede ser más o menos oscuro según la paleta que se use para juzgar. Para empezar, la operación no está cerrada: el proceso de due dilligence durará hasta el 4 de noviembre, y en ese lapso la dirección de la empresa puede buscar otras ofertas, aunque pagando una penalización asumible. O tal vez Fairfax – detrás del cual se dice que está la mano de Mike Lazaridis, uno de los fundadores de BlackBerry – podría renunciar al intento si las cuentas no le convencen.

Habrá tiempo para escribir sobre cómo se llegó a esta situación de tintes desesperados; hoy lo que importa es la circunstancia. El precio pactado es de 4.600 millones de dólares, pero como en la tesorería de BlackBerry había, al cierre del trimestre anterior, 2.600 millones, el precio neto merecería calificarse como un chollo. Sin embargo, una parte de esos fondos se irán en cancelar los contratos de 4.500 empleados, un 40% de la plantilla.

El mismo día en que BlackBerry presentaba de tapadillo – ¡en Malasia! – su modelo Z30, anunciaba en Canadá que abandonará el segmento de consumo para concentrarse en las empresas. Es un gesto previsible, pero no arregla nada. Probablemente Fairfax sea sólo una estación de paso para sacar a BlackBerry de la bolsa y negociar en la trastienda con algún eventual comprador. El problema vuelve a ser de valoración: no es lo mismo el todo que la suma de las partes. Y la lógica dice que un inversor financiero como Fairfax preferiría el despiece.

Puede decirse que grosso modo, los activos de BlackBerry se dividen en tres grandes capítulos: 1) sus dispositivos, en claro retroceso en el mercado, 2) su sistema operativo, que ha llegado tarde y no ha conseguido hacerse un hueco en la hegemonía de iOS y Android, y 3) su plataforma para empresas, sólida pero amenazada por decenas de competidores cada uno con su propuesta de MDM (mobile devices management). Aparte, están la marca (muy devaluada, por todo lo anterior) y las patentes, verdadera baza para sentarse a negociar, porque probablemente valen tanto como el precio neto que ofrece Fairfax.

Visiblemente, el CEO de BlackBerry ya no tiene esperanza de ser la tercera plataforma capaz de ser alternativa al duopolio Apple/Google y, no sé qué es peor, ha perdido la confianza de los operadores. Me ratifico en la idea de que Fairfax es un salvavidas provisional para dar tiempo a que Heins busque una salida airosa [se habla mucho de Samsung, pero también hay que tomarlo con pinzas]. Lamentablemente, la continuidad de la empresa con su perfil actual, no da para más.

Pocas veces al año una ronda de financiación en Silicon Valley llega a los 150 millones de dólares. Si los dos digitos son habituales, llegar a tres implica que se ha ganado una alta dosis de confianza de los capitalistas de riesgo. Cuando, además, quien «levanta» esa cifra es una startup de almacenamiento, la inversión marca un récord. El maná acaba de llover sobre la empresa PureStorage, especialista en soluciones de estado sólido. Su tecnología, etiquetada bajo el eslogan ‘flash for all’, se ha ganado un respaldo contundente, que le da la oportunidad de competir al nivel de las grandes o de otras compañías jóvenes bien financiadas, como Violin Memory. Leer más

Recién salido del agua, como quien dice [el barco que patrocina Oracle ganó dos regatas de la America´s Cup este domingo, con lo que aún tiene posibilidades frente al retador neozelandés] Larry Ellison apareció radiante y bronceado en el escenario del Moscone Center para inaugurar OpenWorld. Quizá la pasión deportiva ha moderado al personaje, que no recurrió esta vez a sus histriónicas pullas y sarcasmos acerca de los competidores. Conste que hay precedentes. El anuncio del primer día de OpenWorld fue una opción que permite adaptar la base de datos Oracle 12c para trabajar directamente en memoria en lugar de almacenar los datos en disco, dependiendo de la aplicación. Los clientes de Oracle están ahora en la fase de actualizar sus licencias a la última versión, y los comerciales de Oracle en la fase de convencerles. Esto explica mucho.

SAP promueve desde hace tres años HANA, su base de datos en memoria, y ha conseguido infiltrarse en unos cuantos clientes de Oracle, pero la inmensa mayoría ha ignorado la tentación porque abandonar a Oracle no es sencillo. Por su lado, Microsoft e IBM corren para presentar sus bases de datos en memoria antes de final de año. De manera que la iniciativa de Ellison tiene un notorio carácter defensivo: proteger su liderazgo, apenas menguado, en el mercado de bases de datos. Y de paso, para promover su nuevo hardware – ¡The Big Memory Machine, ladies and gentlemen! – que casa con el nuevo software porque han sido concebidos el uno para el otro. Todo un condensado de la estrategia de Oracle.

Para ser breve y sin entrar en detalles: ¿en qué consiste la novedad? Convencionalmente, las bases de datos usan uno de dos métodos para almacenar los datos a procesar: en filas o en columnas. El primero es suficientemente rápido para operaciones transaccionales, el segundo es mucho más eficiente para generar informes analíticos (que es lo que ahora parece que se lleva). La alternativa que propone Oracle es conjugar los dos métodos para conseguir resultados «al menos 100 veces más rápidos» y con mínima redundancia.

A Vishal Sikka, CTO de SAP, le faltó tiempo para colgar en su blog un video en el que cuestiona las afirmaciones de Ellison. En todo caso, Sikka celebró que «después de haberse burlado durante años de nuestro desarrollo de HANA, por fin se ha sumado a la corriente. Bienvenido: el agua está tibia, sólo hay que zambullirse».

Le ha costado, pero Michael Dell ha ganado la batalla por retener el control de la compañía que fundó hace 30 años. La votación de los accionista ha dado luz verde a su plan de retirar la empresa de bolsa, con el apoyo del fondo Silver Laker Partners. Carl Icah, el inversor ´activista` que con el 9% de las acciones presentó una alternativa que no llegó a votarse, ha reconocido su derrota. Ya tiene Michael Dell lo que quería: como empresa privada, podrá tomar las iniciativas que estime necesarias sin tener que someterse al humor de los que mueven Wall Street. Pero, siempre hay un pero, sale de la batalla con una pesada deuda, cuyo monto se estima en 17.000 millones de dólares. Leer más

Me ha gustado, es un decir, la viñeta del sábado de El Roto: «todo directivo sufre un impulso ascendente igual al volumen de trabajadores que desaloja». El ´teorema` se ajusta muy bien al caso de Stephen Elop, que se ha hecho acreedor a un bonus de 25 millones de dólares como recompensa tras la compra de Nokia por Microsoft. De escándalo: hasta el primer ministro finlandés ha dicho que Elop cobrará un millón por cada mil millones de capitalización bursátil perdidos por los accionistas de Nokia. ¿A cuánto sale cada millar de empleos destruídos durante la gestión de Elop? La noticia y las reacciones que ha provocado dejan suponer que Elop ha quedado descalificado en la carrera por la sucesión de Steve Ballmer.

Parece escandaloso, y realmente lo es. Pero también lo son otras prácticas que nos parecen razonables por la fuerza de la costumbre. Las cuentas trimestrales de IBM incumplen por 400 millones los objetivos, tras soportar la carga financiera de despedir a miles de empleados, pero la CEO Virgina Rometty regaña a los empleados por no esforzarse lo suficiente. Acaba de dar una señal más concreta, al anunciar que transferirá a una financiera los seguros médicos de sus pensionistas – un orgullo de la compañía – pero durante un tiempo les pagará la cuota mensual.

Los negocios de HP no es que estén precisamente boyantes, pero sus acciones han subido un 52% desde comienzos de año, y Meg Whitman se ha ganado el respeto de los analistas bursátiles por la energía que ha puesto en recortar costes y liquidar parte de la plantilla.

También a los accionistas de Cisco les parece estupendo [+ 20% desde enero] que John Chambers, al anunciar unos resultados que estabilizan el crecimiento,  afirme que a la empresa le sobran otros 4.000 empleados, tras haber despedido unos 8.000 desde 2011.

La semana pasada, al anunciar otro trimestre de pérdidas, el CEO de BlackBerry, Thorsten Heins, reconocía estar en conversaciones para vender la empresa, o parte de ella – Wall Street Journal cree que no pasará de noviembre – pero no sin antes haber mandado a casa a un 40% de la plantilla.

Podría seguir. He comentado el asunto con un amigo cínico que tengo en el IESE: «son ejemplos de destrucción creativa, que diría Schumpeter». Si no recuerdo mal mis lecturas de facultad, no es exactamente lo que quiso decir el austríaco, pero la frasecita ha calado como un tópico funcional. A propósito de lecturas y de cínicos: escribía ayer Enric Juliana que hemos entrado «en la civilización low cost, en la que el Precario sustituye al Proletario».