Con la llegada de noviembre, HP ha iniciado su año fiscal 2015, que estará marcado por la escisión en dos compañías que deberá materializarse el 31 de octubre próximo. Durante este período, analistas y periodistas tendremos que seguir con un ojo la continuidad operativo del todo actual y con el otro los movimiento de cada una de las partes futuras.

La semana pasada, Meg Whitman lanzaba un memorando para informar a todos los empleados de que ha escogido a «algunos de nuestros mejores líderes» para formar el equipo que se ocupará de regir el proceso de separación. Formar equipos mixtos de directivos es una práctica normal en los casos de adquisiciones o fusiones de cierto volumen de negocio [aún se recuerda en HP el intrincado proceso de integración de Compaq] pero lo que no es corriente es ver segregaciones de esta envergadura: cada empresa resultante reunirá las condiciones para formar parte de las primeras 50 del ranking de Fortune.

A la cabeza del equipo que definirá la futura Hewlett-Packard Enterprise estará Bill Veghte, quien parecía eclipsado después de haber ejercido durante un tiempo como aparente estratega del plan Whitman. La nueva encomienda confirma que sigue contando con la confianza de esta. En su memorando, la chairman y CEO de la compañía explica que Veghte la liberará de compromisos para que pueda ocuparse de la marcha del negocio en su totalidad y, al mismo tiempo, trabajar codo a codo con Dion Weisler, en la estructuración de la futura HP Inc. que se creará sobre la base de la actual división Printing and Personal Systems.

Los primeros comentarios subrayan que Veghte será una pieza esencial en la política de adquisiciones que, según se espera, va a impulsar Whitman en los próximos meses con el fin de reforzar Hewlett-Packard Enterprise desde su nacimiento. Según rumores, se ha fijado un tope de desembolso de 7.000 millones de dólares, una cifra tranquilizadora para los inversores; lo más probable es que esa suma se destine a potenciar la división de software (que Veghte dirigió cuando llegó a HP procedente de Microsoft). Si todo funciona como se supone, Veghte podría ser Chief Operating Officer a las órdenes de Whitman en la futura entidad presidida por esta. Se le ha encomendado articular las relaciones entre los vicepresidentes Mike Nefkens y Robert Youngjohns, actuales responsables de HP Services y HP Software; asciende en el organigrama otro VP, Antonio Neri, hasta ahora a cargo de la unidad de negocio de servidores y networking, quien pasa a dirigir el día a día de la HP Enterprise en su perfil actual.

En la otra mitad de la estructura, Dion Weisler – futuro CEO de HP Inc. – ha escogido al directivo español Enrique Lores,  actual VP de Business Personal Systems, para liderar la Separation Management Office (SMO) que tendrá que conjuntar la organización de esa empresa segregada. Con el cambio de puesto de Lores, las ramas de consumo y empresa de la división de PC se fusionan; al mismo tiempo, todo el negocio de impresión se concentrará bajo la responsabilidad de Stephen Nigro.

Estos nombres formarán la guardia pretoriana de Meg Whitman durante la delicada travesía del desfiladero en la que no faltará fuego enemigo. Ella misma se ha ocupado de recordar que el compromiso de llevar a buen término la separación no es pretexto para distraerse del objetivo de entregar resultados a los accionistas durante los cuatro trimestres del año fiscal 2015.

En una industria tan propensa a las modas de aparición súbita – lo que no quiere decir que sean insustanciales – a pocos extrañará la rapidez con la que se ha extendido el ruido sobre Docker, un motor open source que automatiza el desarrollo de aplicaciones. Uno tras otro, grandes nombres del sector se suman a la corriente en favor de los contenedores, cuyo exponente es Docker: están, por supuesto, los múltiples vendedores de distribuciones Linux, a los que se añaden, Google, IBM, Microsoft y VMware, entre otros, una lista que crecerá próximamente. Un informe de Forrester Research vaticina que 2014 no ha sido nada comparado con lo que vendrá en 2015, el apogeo de una moda elevada a fenómeno. Leer más

El viernes 21 fue un día emotivo para mí: acudí a la Casa del Lector, en Madrid, a recoger el Premio de Periodismo de la Fundación Vodafone en su 14ª edición, otorgado por votación de un jurado compuesto por  directivos de medios de comunicación. Ha sido un honor recibir el premio en la categoría de periodismo online mientras que el de periodismo “de papel” correspondió a Rosa Jiménez Cano, actual corresponsal de El País en San Francisco. El premio a la Trayectoria Profesional, un clásico en esta convocatoria, le fue otorgado a Cruz Roja Española. En la foto, me ven recibiendo la estatuilla de manos de Francisco Román, presidente de la Fundación Vodafone.

Esta feliz circunstancia justifica alterar por un día el tono habitual de este newsletter. Obviamente, el premio está relacionado con el blog que lleva mi nombre, y si no fuera por sus lectores, no tendría sentido. Por esto les haré partícipes de una reflexión que hilvané el viernes: mi satisfacción por el premio es íntima y profesional, y diré el por qué de los adjetivos.

Intima. En mi juventud decidí abandonar la economía por el periodismo, y nunca me he arrepentido. He ejercido este oficio durante décadas en la prensa escrita; no obstante, este premio – como otros de los últimos años – me ha sido conferido por haber cruzado esa supuesta frontera que deslinda la prensa online.

Profesional. Me alegra coincidir en este trance con Rosa Jiménez Cano, premiada por su trabajo en El País, esa prensa escrita de la que me siento parte, desde hace años como colaborador de La Vanguardia. Debería ser motivo de reflexión, dije el viernes, que una joven periodista haya sido premiada por su labor en un “soporte” que algunos dan por muerto antes de hora.

Opino que lo importante no es el soporte en el que se produzca un medio de comunicación, a condición de que se apliquen las reglas profesionales características de este oficio nuestro. No se me ha caído el pelo por ingenuo: sé que demasiadas veces esas reglas son violadas o ignoradas, en cualquier soporte de información. Me consta que la engañosa apariencia de facilidad en la factura de un medio online, la ausencia de barreras contra el intrusismo, y esa obsesión por las redes sociales, se han conjugado para que algunos, aun presumiendo de periodistas, se enfanguen en el pesebre.

No es el momento de extenderme. Quiero dejar constancia de mi agradecimiento a la Fundación Vodafone, a Paco Román, al jurado, a esas decenas de compañeros que el viernes me arroparon cariñosamente. Dedico el premio a todos ellos, a los colaboradores que me ayudan a producir este blog, a mi familia… y a los lectores. Mañana, este newsletter volverá a la normalidad.

Intel ha aprendido hace tiempo la lección: para innovar al ritmo que cambia el mercado, incluso un gigante de 52.708 millones de dólares (su facturación en 2013) necesita refuerzos. Y hay que comprarlos: a través de Intel Capital, su vehículo inversor, la compañía es copropietaria de cientos de startups en todo el mundo. Sólo unas pocas acabarán protagonizando una multimillaria operación de salida a bolsa; puede que alguna pase a integrarse en Intel o en otra compañía, pero la mayoría probablemente desaparecerá dentro de unos años o sobrevivirán modestamente, invisibles a las mediáticas sobre la innovación. Intel Capital lo sabe, pero su apuesta habrá valido la pena. Leer más

Para los que hace muchos años veíamos películas del Lejano Oeste Wells Fargo era un nombre asociado a las diligencias. El western ya no es lo que era, y Wells Fargo es hoy un grupo financiero radicado en San Francisco, el cuarto por activos en el ranking estadounidense. No me iré por las ramas: una conferencia de inversores organizada por Wells Fargo ha servido de escenario a Joe Tucci, chairman y CEO de EMC, para retomar la iniciativa frente al ´activista` Paul Singer, cabeza del fondo Elliot Management, que últimamente lo tenía contra las cuerdas. Intuíamos la resistencia de Tucci, por fin ha hablado para decir que presentará batalla.

Los lectores de este blog ya tienen los antecedentes. Lo que Singer quiere es que EMC venda el 80% que controla de VMware, para con la operación elevar el precio de la acción, que lleva bastante tiempo mortecina. Es una hipótesis que, en el fondo y no tan en el fondo, cuestiona la estrategia que ha seguido Tucci de transformar el conglomerado que preside en una federación de cuatro ramas autónomas y mantenerse él en la cúspide del organigrama mientras el consejo de administración o la biología no digan otra cosa.

En la conferencia, moderada por el analista Maynard Um, Tucci anticipó que los accionistas tendrán que dirimir la divergencia entre él y Singer acerca de qué hacer con VMware. No dijo si convocará una junta extraordinaria o empleará algún mecanismo consultivo, pero vinculó la decisión a la fecha del 27/1 en la que deberá presente los resultados del año fiscal. El asunto quedaría zanjado: si los accionistas secundaran a Tucci, este podría retirarse (o no, a la vista de los votos) en febrero, y Singer tendrá que dejar de incordiar con su plan.

Claramente, Tucci se inclina por no vender VMware, y esgrime como razón las sinergias entre las compañías. Pero si la decisión fuera vender su 80% (o un porcentaje que le hiciera perder el control) vaticinó que el proceso sería «mucho más rápido» que la segregación de HP en dos empresas separadas , no perdería la ocasión de atacar conjuntamente los nuevos segmentos de mercado: citó IoT y NFV hoy por hoy ajenos a los miembros de la federación.

La otra posibilidad que se baraja sería adquirir el 20% de VMware que no controla, e integrar ambas estructuras corporativas; ante una pregunta directa al respecto, manifestó sus dudas acerca del choque cultural que podrían sentir los empleados de VMware si llegaran a la convicción de que han perdido la independencia operativa de que han gozado hasta ahora.

Lo que, mutatis mutandi, llevó a otro asunto afín: ¿qué ventaja operativa aporta el esquema federal introducido por Tucci, con VMware, Pivotal y su propia rama de infraestructura (EMC II), a la que quizás habría que añadir VCE tras comprar un porcentaje que tenía Cisco. Hasta donde permitía la discreción, reconoció que en la federación ha habido fricciones entre sus componentes, que han perturbado la coordinación entre sus miembros e, indirectamente, facilitado la entrada del inversor Singer.

Pero Tucci sostuvo la conveniencia de contar con la escala que se necesita para competir con IBM Cisco (ahora en disolución de la sociedad conyugal), Microsoft o Amazon Web Service. Hay que ser grande como ellas, porque un achicamiento condenaría a EMC a encapsularse en un nicho, y perdería las ventajas que tiene actualmente.

Repitió Tucci los principios teóricos – se diría que constitucionales – de la federación: «estamos en una de esas circunstancias de la vida en las que todo cambia a la vez y profundamente». Uno de esos principios enuncia la tesis de que las TI en las empresas corren sobre tecnologías heredadas del pasado, y EMC que viene de ese pasado, las llama ´segunda plataforma´ pero tiene que pasar página. «El crecimiento estelar está en la tercera plataforma», dijo. Para aprovecharlo, será necesario coordinar mejor las operaciones dentro de la federación: fue la única concesión que hizo a sus críticos.

La noticia no es todavía una noticia, pero tiene toda la pinta de ser cierta: según el Financial Times, Facebook está dando los últimos toques a un nuevo servicio para empresas, completamente separado de su producto de consumo, que llevaría la marca Facebook at Work y se presentaría el próximo enero. Facebook no ha querido comentar la noticia, pero es suficiente para construir algunas hipótesis.

En primer lugar, parece cierto que el crecimiento del número de usuarios activos de Facebook se está desacelerando, lo que es lógico, y a partir de esa (relativa) saturación, toda expansión geográfica pondrá límites al ingreso por usuario que se puede recaudar vía publicidad. La búsqueda de un modelo de negocio alternativo sería, pues, una confirmación indirecta. La segunda hipótesis sugiere que, si Facebook pretende abrir un nuevo yacimiento, no podría hacerlo con los mismos procedimientos de los que se nutre su servicio actual al consumidor: muchas empresas no se fían de Facebook y bloquean el acceso de sus empleados a través los puestos de trabajo, para combatir la pérdida de tiempo y productividad. Tercera: tendrían acceso al futuro servicio sólo los empleados de aquellas empresas que contraten el servicio con Facebook, en todo caso con las suficientes garantías de que el uso profesional no se verá contaminado por el que esos mismos empleados hagan de sus cuentas personales paralelas; se da por supuesto que un individuo podría tener dos perfiles con atributos distintos, pero en uno necesita la autorización de su empleador, condición necesaria para que este nuevo segmento pase a ser cautivo de Facebook. Pero, ¿serán capaces esos usuarios mantener un comportamiento diferenciado en una y otra esfera?

Tirando de este hilo, puede uno preguntarse cómo monetizaría Facebook su servicio para empresas: ¿habría una versión gratuita y una premium, con diferentes prestaciones?, ¿estarían las empresas dispuestas a aceptar la inserción de publicidad a cambio de gratuidad? Por otra parte, las políticas de privacidad de Facebook suscitan un rechazo creciente y cada modificación que introduce daña su reputación. Por tanto, ¿qué garantías estaría dispuesta a ofrecer Facebook en relación con la integridad de los datos que circulen por esas redes corporativas estancas?

Hasta aquí, la razón parece inclinarse hacia el lado del escepticismo, pero sería insensato menospreciar la capacidad acumulada por Facebook. El proyecto, en todo caso, llega oportunamente. Durante el último año y medio, se multiplican las iniciativas para ´embeber` el software social en las suites ´de productividad`. La empresa fundada por Mark Zuckerberg no quiere que esa evolución coja ímpetu sin participar de ella. El problema es que ese espacio tiene muchos ocupantes, aunque ninguno lo domina.

En principio, podría pensarse que la primera víctima potencial de Facebook sería LinkedIn, cuyo éxito choca, paradójicamente, con el hecho de que no ha sabido apartarse de su misión original, aunque lo ha intentado. Como ya es costumbre, Zuckerberg tiene en la diana a Google, que precisamente ha abierto una brecha al cambiar el nombre de su división Enterprise por el de Google at Work [¿es sólo coincidencia?]. Los dos rivales están empatados, por así decir: Google no ha conseguido montar una red social capaz de hacer sombra a la de Facebook, y esta no lo ha conseguido con su proyecto Graph Search, hoy congelado o abandonado.

Microsoft lleva tiempo explorando esa veta: exactamente, desde que compró Yammer en 2012 para asociar sus funciones de red social a Office. Más recientemente, el objetivo a medio y largo plazo de la compañía parece ser la conversión de los usuarios de Office en suscriptores de Office 365, y esto explica movimientos recientes para introducir este software de productividad en los dispositivos iOS y Android.

Es obligado recordar que Salesforce ha apostado pronto por complementar su oferta con una aplicación social, Chatter. IBM no se queda fuera de la fiesta – ya tenía una plataforma social, Connections, poco conocida – al anunciar esta semana el lanzamiento de Verse, una plataforma de mail mechada de funciones sociales y de colaboración, que inusualmente comercializará directamente. O sea que están todos los que son, y sólo faltaba Facebook en la carrera.

Un lector reprueba que no me ocupara inmediatamente de los resultados de Cisco presentados la semana pasada. ¡Un poco de paciencia, amigo! Sabiendo quién es, hasta puedo entender sus razones: había expectación por conocer los resultados del primer trimestre fiscal 2015 de Cisco, pero me temo que hay en medio algo de morbo. Cisco es otro caso de transformación a marchas forzadas del modelo de negocio, y lo que muchos quieren ver es cómo funciona el plan de pasar de ser un vendedor ´de cajas` y servicios a vender arquitecturas y soluciones. Pero aún queda mucho por hacer dentro del límite temporal que John Chambers se ha fijado para cerrar su carrera saliendo por la puerta grande.

Los analistas han calificado de «sólidos» los resultados: 12.200 millones de ingresos (1,3% de incremento en un año), aunque los 1.800 millones de beneficios (-8,4%) dejan que desear. Chambers fue más voluntarista al comentarlos así: «ha sido un primer trimestre record en ingresos, beneficio operativo y beneficio por acción». No todos se han conformado con una previsión más bien conservadora para el siguiente trimestre, y la prueba es que la cotización ha registrado el guidance, no el record.

El desglose por geografías repite los rasgos anodinos del trimestre anterior, con una salvedad importante: Europa ha vuelto a crecer, un 6% de media, con mención especial para los países del sur, que cerraron el trimestre con «aproximadamente» (sic) un 20% de incremento. La caída ha sido dura en los mercados asiáticos (-12%) particularmente China, territorio hostil para Cisco por razones geopolíticas [el caso Snowden aún colea], donde ha perdido un tercio de su facturación de hace un año.

En Estados Unidos, todavía su mercado más valioso y rentable, los ingresos subieron un 2% a pesar del brusco parón en el capex de los dos grandes operadores: AT&T considera que su red ha alcanzado una dimensión que le permite ahorrar para otros menesteres, mientras Verizon esperará a ver qué pasa con el debate sobre la neutralidad de las redes. En los últimos días, Barack Obama ha terciado inesperadamente en la discusión dejando descontentos a los operadores. Con agilidad, Chambers ha saltado a escena respaldando la posición de sus grandes clientes y criticando la de la Casa Blanca [un asunto sobre el que escribiré otro día, si consigo entenderlo más allá del trazo grueso].

Otro problema que ha afeado las cuentas precedentes es la transición del catálogo, pero esta vez ha habido buenas noticias. Para empezar, los switchers parece que vuelven a crecer, un 3% interanual y un 33% secuencial, al menos en la nueva gama Nexus 9000, de la que se dice haber reclutado 600 nuevos clientes. Los productos de seguridad, wireless y datacenter registraron crecimientos satisfactorios. Los de colaboración no tuvieron la misma suerte, en plena transformación al modelo de negocio por suscripción.

Cloud es una palabra nueva en el diccionario de Cisco. «Con frecuencia me preguntan – dijo Chambers – qué nos diferencia de la multitud de ofertas en este mercado. Simplemente, lo mismo que nos diferenciaba hace 20 años en el de networking, donde había numerosas redes con tecnologías diferentes e incapaces de entenderse […] Lo que estamos haciendo es ayudar a unificar las nubes privadas, públicas e híbridas». La compra de Metacloud se ha cerrado en el pasado trimestre, que también ha sido el del anuncio de Intercloud.

Como era previsible, cuando un analista preguntó a Chambers por el impacto material que tendrá el alejamiento de Cisco de su alianza con EMC, VCE: optó por un circunloquio: «nuestras 29 cuentas globales más importantes han crecido un 15% en el trimestre, y esto se debe en parte a VCE y en parte a FlexPod «. La suma de las dos líneas de producto supera los 1.000 millones de dólares, con un crecimiento del 50%, precisó.

La información al alcance de sus dedos permite a los nuevos consumidores digitales cotas desconocidas de control y libertad para elegir a sus proveedores. Es el fenómeno que Accenture denomina switching economy: casi seis billones de dólares de facturación expuestos a cambiar de mano, en favor de las empresas que jueguen a ganar en la carrera de la transformación digital. El informe «Global Consumer Pulse Research: Digital consumer: It’s time to play to win and stop playing not to lose» constata que el 66% de los consumidores que migraron a otro proveedor, lo hicieron motivados por la pobreza de la interacción mutua. Una tesis que debería dar que pensar a las empresas de varios sectores. Leer más

Este fin de semana tuve ocasión de leer una entrevista del quarterly de McKinsey a Lou Gerstner (72), el legendario directivo que salvó a IBM de la quiebra, la resucitó y la entregó vigorosa en 2002 a su sucesor, Sam Palmisano. Empecé a leer la entrevista con abulia – no me interesan los textos sobre management – por si en ella encontraba referencias a la situación por la que hoy atraviesa IBM, que lleva diez trimestres sin ver crecimiento de sus ingresos, que en el tercer trimestre ha sufrido una severa caída de sus beneficios y que ha tenido que renunciar a sus objetivos para el 2015, diseñados (por Palmisano) para mantener la cotización.

Pero este no era el asunto de la entrevista. O no directamente al principio, porque las preguntas giraron en torno a la longevidad de las empresas, y Gerstner consiguió responder sin nombrar la centenaria IBM. ¿Por qué unas empresas duran más tiempo que otras, Lou?: «[…] muchas grandes compañías han vivido cómodamente en industrias de crecimiento lento, sin haber soportado entornos como el actual, que se caracteriza por las economías de escala y unas regulaciones más vigilantes». La longevidad, según el legendario directivo consiste en la capacidad de cambiar, no en permanecer fieles a su trayectoria: «hay demasiadas compañías que han construído tal nivel de compromiso interno con su personalidad que les resulta extremadamente difícil tragarse sus semillas para encarar los cambios fundamentales que necesitan».

En el sector de las TI – vuelve a la carga el entrevistador – las barreras de entrada son bajas, porque no hacen falta capitales enormes para competir en el mercado, y las empresas veteranas no están preparadas para esta nueva circunstancia [por cierto, añadiría yo, modestamente, las barreras de salida también son bajas: es fácil caer en la irrelevancia]. «Lo que deberíamos preguntarnos – Gerstner va a lo suyo – es si los líderes de esas empresas son realmente capaces de ajustarse a los cambios en la competición, la innovación y la regulación. Mi impresión es que en la mayoría de los casos no tienen esa capacidad».

¿Son los valores permanentes de una empresa enemigos del cambio? «Todas las empresa presumen de tener valores, y lo llamativo es que casi siempre los valores son los mismos en todas: ´nuestro foco son los clientes, valoramos el trabajo en equipo, respetamos a nuestros empleados`, escriben en sus informes anuales. […] Pero cuando miras dentro de la cáscara, resulta que por lo general esos valores no se llevan a la práctica».

Cuenta Gerstner una anécdota. Al incorporarse a IBM, preguntó por el trabajo en equipo. «Por supuesto, Lou – me dijeron – trabajamos en equipo: puede ver en toda la compañía los carteles sobre teamwork que ordenó poner Mr. Watson en 1939″. Entonces preguntó ¿cómo pagamos a los empleados? y le respondieron que ´sobre la base del rendimiento individual`. «Es muy difícil cultivar el trabajo en equipo si lanzas a unos empleados contra otros en defensa de su remuneración personal», reflexiona.

En 1993, Gerstner se encontró al frente de una compañía «enamorada de sus mainframes porque de estos venía la mayor parte del dinero… pero lo que hice fue coger el dinero de los mainframes y asignarlo a otras líneas de negocio.

Por último, el hombre de McKinsey le pregunta por el papel de los fondos de private-equity, y el salvador de IBM lo tiene clarísimo: «esos inversores llegan al final de un ciclo corporativo, cuando la compañía está en dificultades, ha sido mal gestionada o está huérfana de liderazgo; por lo que se convierten en otro factor externo que suele agravar las cosas».

La coda de la entrevista es una frase que encuentro de rabiosa actualidad: «en las empresas cotizadas, la preocupación por los beneficios a corto plazo es destructiva: ¿por qué habrían de tener razón los analistas cuando castigan a una compañía porque su beneficio por acción ha sido de 83 centavos en lugar de los 93 centavos que ellos mismos habían pintado como supuesto consenso del mercado?»