Build, la conferencia de desarrolladores que Microsoft ha celebrado en San Francisco, ha sido otro hito en la transformación de Microsoft iniciada por Satya Nadella en febrero del 2014. Se ha puesto en escena la acuciante necesidad de contar con la complicidad de quienes más pueden aportar a su dirección de apertura. En vez de seguir tapando las fisuras de su ´ecosistema`, ha anunciado algunas de las decisiones más audaces de su historia. Steve Ballmer creyó que bastaría con favorecer los desarrollos multidispositivo (Windows 8), pero no se atrevió al coraje de su sucesor, que ha renunciado a la pretensión de defender las murallas y aceptar la inevitable convivencia con sus rivales. Leer más

De Kansas City a París, de Madrid a Guangzou, allá donde desembarca Uber encuentra resistencia, protestas y prohibiciones. En Washington DC, la Federal Trade Commission ha abierto una investigación de oficio «para determinar qué cobertura ofrece a las eventuales víctimas de un accidente, porque bajo su modelo peer-to-peer la empresa tiene la condición de intermediario, no de proveedor del servicio». Un problema que Uber no tiene es la financiación: tras haber recaudado 2.000 millones de dólares en junio y diciembre del año pasado, está negociando una nueva ronda por valor de 1.500 millones, con la peculiaridad de que eleva la valoración teórica de la compañía a 50.000 millones, que sería la más alta de cualquier empresa no cotizada.

Uber es un ejemplo extremo de una corriente que se caracteriza por acortar los intervalos entre sucesivas rondas de financiación. Si completa esta ronda – y nada indica que vaya a tener dificultades – será porque los hedge funds y otros inversores estratégicos rebosan de liquidez. Stewart Butterfield, fundador de la startup Slack, ha pronunciado una frase que será recordada por su ingenio aunque no por el rigor histórico: «vivimos el mejor momento de la historia de la humanidad para captar dinero desde el Antiguo Egipto». Exageraciones aparte, la situación de los mercados de capitales es tal que los «unicornios» (como llaman a las compañías jóvenes valoradas en por lo menos 1.000 millones) pueden recoger dinero que no necesitan. ¿Avaricia o capricho de nuevos ricos?

No hace mucho, era norma no escrita en el Silicon Valley que debía transcurrir un par de años entre dos rondas de financiación. Pero en 2014, unas 500 startups lanzaron dos rondas sucesivas separadas por menos de doce meses. Slack, la empresa de Butterfield, cuyo negocio es un software de colaboración, recaudó 160 millones el mes pasado, seis meses después de recibir 120 millones. Y lo ha logrado pese a informar a los inversores que no tiene previsto ningún uso inmediato para el botín pero sirve para «reforzar la percepción entre nuestros clientes de que vamos en serio». Según Mario Kotler, colaborador de este blog en San Francisco, el inversor Mark Siegel, que participa en Uber, dice no tener nada que reprochar a los emprendedores, «que hacen lo que se espera de ellos», sino a otros inversores por su complicidad en la creación de un estado febril.

El caso de Uber es sintomático. Si se estudia su historial financiero, resulta que captó 11 millones de febrero de 2011, sobre una valoración de 60 millones; en noviembre de ese año, una segunda ronda la valoró en 330 millones, y pasaron dos años antes de recibir 350 millones – fue cuando Google entró en su capital – que implicaban una valoración de 3.500 millones. Dos rondas en 2014 subieron la cota hasta 40.000 millones, y la que se considera inminente hará que llegue a 50.000 millones.

No parece, pero nunca se sabe, que el fundador de Uber, Travis Kalanick, y sus socios estén pensando en una salida a bolsa. Las hipótesis que circulan apuntan su deseo de distanciarse de Google, generalmente considerada como su madrina. La atmósfera está cambiando entre ambas compañías: en octubre, Eric Schmidt sólo tenía elogios: «Uber está cambiando el mundo y cambiando nuestra existencia; es una idea genial». En febrero, Kalanick comentó que está construyendo un laboratorio en Pittsburgh para explorar el uso de coches autónomos, que la colocaría en conflicto directo con el proyecto de Google. Esta, a su vez, dejó caer la posibilidad de lanzar su propio servicio de compartición de vehículos. Lo último, por ahora, es la noticia de que Uber habría hecho una oferta de 3.000 millones para quedarse con Here, el servicio de cartografía que Nokia ha puesto en venta. Si así fuera, podría prescindir de Google Maps como soporte de su servicio.

A todo esto, el Wall Street Journal ha sido informado oficiosamente de que Uber prevé una facturación de 2.000 millones de dólares en 2015, y tiene planes para trascender su modelo de negocio actual para ensayar fórmulas de servicio bajo demanda, por considerar que la «economía colaborativa» es aplicable a otros sectores verticales. Llevando al límite las hipòtesis, el tesoro acumulado por Kalanick haría inviable para Google hacer una oferta por la empresa que ayudó a nacer.

En pocos meses, los tres mayores bancos de la economía española – Santander, BBVA y Caixabank – han cambiado sorpresivamente sus consejeros delegados. El trasfondo común es la drástica revolución regulatoria, que se traduce en cambios operativos. En cada una de las tres entidades han pesado circunstancias específicas que ahora no vienen al caso, pero la concidencia no es una casualidad, ni mucho menos. En el caso de la sustitución de Ángel Cano por Carlos Torres en el BBVA, ha sido consumada con una auténtica cascada en la estructura, que la prensa ha interpretado dócilmente como un signo de transformación digital. De hecho, se nos dice, Torres viene de dirigir la banca digital de la entidad, y el adjetivo aparece en varios puestos del nuevo organigrama. ¿Eso es todo lo que pasa dentro del BBVA?

La interpretación difundida conecta con la prédica del presidente del BBVA, Francisco González – el único banquero de su generación con pedigrí binario, a quien recuerdo haber conocido en los 80 como directivo de Nixdorf – que con insistencia advierte sobre la urgencia de adaptar las prácticas bancarias a la irrupción de nuevos actores que no vendrán de las entrañas del sistema financiero sino que se apoyan en un dominio sobre las tecnologías online y usan ese dominio para invadir otros terrenos.

No se trata – o no sólo – de vaticinar que Google y Facebook (o Amazon y Alibaba, por cierto) son adversarios emboscados, que es lo que vino a decir González en su discurso ante el Mobile World Congress de marzo [tuvo menos repercusión que Zuckerberg, qué pena].

Ciertamente, esos y otros gigantes de Internet han acumulado un volumen de liquidez tal y una capacidad de endeudamiento sobrevenida, además de un ingente volumen de datos ante los cuales palidece la mayoría de la banca. Por sí mismos, son susceptibles de generar mecanismos de intermediación al margen de las estructuras bancarias, y esto no ha hecho más que empezar. No necesitan a los bancos y, en la práctica, se adscriben potencialmente al fenómeno llamado shadow banking, que trae de cabeza a los reguladores del mundo entero, preocupados por otra eventual fuente de riesgo sistémico, justo cuando con la secuencia de Basilea II y III creían haber embotellado al genio de la banca.

El tema excede el espacio posible en este newsletter, y hasta puede considerarse excéntrico a los habituales de este blog. Pero las últimas noticias del BBVA me sugieren adelantar elementos de un análisis que dejo para otro día. Desde luego, hay otros componentes, como la divergencia de comportamiento económico entre bloques – y, por tanto, en el flujo de recursos monetarios – o los tipos de interés negativos en Europa que contrastan con la certeza de que Estados Unidos volverá a subirlos antes de un año.

Gracias por la atención, pero tengo que ir al grano: ¿en qué rasgos radica la condición digital de la banca que se anuncia como un crecepelos? En primer lugar, en que su núcleo está regido por redes IP . Obvio, ¿no? Pues no tanto, porque los bancos cargan con una historia, un legado tecnológico y un modelo de relación con sus clientes, que no se pueden cambiar a voluntad. Los clientes sí pueden cambiar de banco y su modo de relacionarse con él.

Un punto clave de la banca digital debería ser la universalidad del acceso, que no se resuelve rediseñando oficinas ni combinando canales on y off. Tampoco es suficiente con estar atentos y activos en las redes sociales. Captación y retención podrían ser pronto conceptos permidos, si los bancos no consiguieran sumergirse en la «vida digital» de sus clientes. El quid de la cuestión es que los usuarios reclaman de los bancos más libertad [y menos comisiones, claro] pero no se inmutan por estar atrapados en un buscador o una red social que saben de ellos lo que ningún banco ha sabido nunca. Por favor, no me tomen por un evangelista de big data.

Pues eso. «Chuck es una máquina de ejecutar», dijo este lunes John Chambers del hombre que a finales de julio le sucederá como chief executive officer de Cisco, Chuck Robbins. ¿Qué menos que un elogio así en estas circunstancias? Pero la elección de las palabras, aunque suenen formales, nunca son inocentes. Se puede interpretar, por ejemplo, que Robbins no será un mero heredero, sino que lo han elegido para dar – o acentuar – un viraje sin que cruja ninguna cuaderna del barco. Desde que Cisco pagó el pato de la burbuja de las puntocom, Chambers dio varios golpes de timón para ponerla en la dirección del viento. A Robbins le tocará coger el timón, ajustar el rumbo y probablemente soltar lastre. Leer más

Tengo la suerte de contar con algunos miles de lectores inteligentes. Y como este blog no acepta comentarios ni anónimos, me ahorro disgustos con ese género de espontáneos de lengua sucia. Quienes quieren comunicarse conmigo, tienen como hacerlo. Lo digo a rebufo de mi crónica del lunes sobre las versiones de venta eventual de Salesforce, que ha despertado mucha correspondencia, en general preguntas que he respondido por vía privada. Entre esa correspondencia quiero destacar una reflexión que me envía Alfonso R, de quien me consta su fidelidad como lector. Me permitiré reproducir lo fundamental, porque puede ser útil a otros interesados en el asunto.

«No estaba en mi cabeza que Salesforce pudiera ser objetivo de compra – arranca Alfonso – por dos motivos: sus 48.000 millones de capitalización y porque no veía quien pudiera digerirla». Lo mismo pensaba yo, pero veo que, objetivamente, no faltan motivos para que Marc Benioff busque salidas a una situación que, de seguir como hasta ahora, podría ser insostenible dentro de un año o dos. Desde que salió a bolsa en 2004, sólo en dos años el crecimiento de sus ingresos se quedó debajo del 30%, y este ha sido el baremo por el que la juzgaban – la juzgan – los inversores.

Sin embargo, ese ritmo se va asfixiando en el plano orgánico, pero se enmascara por sucesivas adquisiciones que añaden portfolio pero no ganancias. Su acción ha alcanzado niveles difícilmente justificables si en lugar de mirar la curva de ingresos se mira la de pérdidas. Salesforce está mostrando síntomas de transformación, no necesariamente favorable: de compañía de alto crecimiento – y por tanto especulativa para los inversores – a compañía madura a la que se le piden cuentas.

El amigo Alfonso aporta un gráfico elocuente que relaciona ambas variables, pero lo que me parece que debo reproducir es su texto: «las compañías SaaS tienen una peculiaridad que las compañías tradicionales [de software] no tienen, y es que pueden hacer crecer sus ingresos perdiendo dinero de forma consistente, sin por ello penalizar el valor de la acción».

Salesforce es el más claro exponente de esas «compañías SaaS», e incluso se puede sostener que Benioff fue el inventor (o el que mejor lo explotó) de ese modelo de negocio. Pero la competencia aprieta, y el crecimiento tiene un techo. Como dice este lector, «compañías como Oracle ligan el precio de su acción directamente al beneficio y su evolución. Actualmente, Oracle tiene una capitalización de 193.000 millones de dólares y un beneficio de 10.830 millones, que da un PER en torno a 19, la varita mágica que liga beneficio y precio de la acción».

No podría explicarlo mejor. «[suponiendo que Oracle acabara comprando Salesforce] un ejercicio simplista indica que sus beneficios serían inferiores. Manteniendo ese PER de 19, se volatilizarían 46.000 millones de los 240.000 millones actuales de la suma de ambas compañías. Esto es, una caída cercana al 20% en las acciones de Oracle». Se puede pensar que Oracle, tras absorber Salesforce, dejaría de ser una compañía de software madura para ser una compañía SaaS en crecimiento. Pero, como otras cuyo modelo de negocio se ha apoyado en la venta de licencias y que han intentado la transición al modelo SaaS, tendría muy complicado justificar una bajada simultánea de ingresos y de beneficio.

Suponiendo que la versión publicada por Bloomberg fuera cierta – no sería la primera vez que un cronista se columpia tras recibir un soplo; Larry Ellison se pensará muy bien si es la mejor opción para Oracle. La pregunta retórica que está en el aire es esta: aparte de su evidente capacidad financiera, ¿tiene Oracle estómago para digerir el atracón?

Charles H. Robbins, más conocido como Chuck Robbins, será el sucesor de John Chambers como CEO de Cisco. Su nombre no era la primera opción en las quinielas internas, pero formaba parte de una terna que el propio Chambers confeccionó hace año y medio, junto con otros dos Senior VP: Rob Lloyd – a priori el favorito – y Edzard Overbeek. Fuera de toda cábala quedaba Gary Moore, teórico número dos pero sexagenario como Chambers. A sus 49 años, Robbins representa el necesario cambio generacional, que se ejecutará bajo la tutela del CEO saliente, que el 26 de julio pasará de Chairman and CEO a Executive Chairman, un matiz articulado para tranquilizar a los inversores.

Con esta apariencia de orden y suavidad, se cierra un ciclo que ha durado dos décadas, desde que Chambers, entonces de 46 años, fue designado CEO en 1995. Cisco facturaba entonces 1.200 millones de dólares; veinte años después, cerrará el actual ejercicio con 48.000 millones de ingresos. Al calor del auge de Internet, que disparó la demanda de sus routers y switchers, Cisco llegó a ser brevemente la empresa con más alta capitalización de Wall Street (550.000 millones de entonces), pero sobrevino la crisis de las puntocom y …

Robbins ha pasado por casi todas las experiencias posibles dentro de la compañía, hasta llegar a su puesto actual de vicepresidente mundial de ventas. En su biografía corporativa se ha querido destacar el papel jugado en dos adquisiciones, Sourcefire y Meraki, consideradas fundamentales para el nuevo rumbo que ha tomado la compañía.

Salvo el caso de ciertos fundadores afectos a seguir al pie del cañón – como Larry Ellison en Oracle – la vigencia de un CEO en esta industria raramente excede los ocho años; Chambers ha sido una excepción a la regla. Su jubilación ha sido descrita como ´inminente` tantas veces, que varios de sus epígonos equivocaron el paso y asomaron la nariz prematuramente, por lo que dejaron la compañía. Si se atuvieran a los usos y costumbres, se me hace difícil suponer que Lloyd y Overbeek seguirán en Cisco el año que viene.

El legado que deja Chambers es complejo. El networking, que históricamente ha sido el core business de Cisco, ha entrado en una época de brutal competición y, como otros segmentos del mercado, vive bajo la presión del concepto software-defined, lo que la ha obligado a acelerar un giro en su modelo de negocio. No por ello ha abandonado el hardware, como prueba su exitosa entrada en los servidores x86. Chambers lo ha intentado casi todo para transformar Cisco, desde una apuesta fallida por el consumo hasta el esfuerzo actual para auparla a la escena del cloud. La seguridad es otro de sus ejes de actividad en los dos últimos años.

Christian Renaud, consultor que trabajó en Cisco en la década pasada, ha escrito que «bajo su liderazgo [el de Chambers] ha atravesado transiciones dolorosas y no sólo ha sobrevivido sino que ha prosperado». Tras una fase de desconfianza bursátil, en cuatro años consiguió duplicar la cotización, y lo hizo sin apenas recurrir al truco de compañías que recompran acciones propias y premian a los accionistas con dividendos para mantener la acción, explican otros admiradores.

El testimonio más elogioso que he leído está firmado por Jayshree Ullal, antigua empleada de Cisco y hoy CEO de Arista, empresa con la que mantiene un duro litigio sobre propiedad intelectual: «respeto mucho a John por haber tenido el coraje y el pulso necesarios para llevar el timón de una empresa como Cisco en las buenas y en las malas». Y después dicen que veinte años no es nada.

Los internautas europeos son tan hipocondríacos como cualquier otro habitante del planeta. Es la primera conclusión, nada sorprendente, de los datos contenidos en el estudio European citizens digital health literacy, promovido por la Comisión Europea dentro de su serie de eurobarómetros. Hay otra conclusión más inquietante: la UE derrocha tiempo y dinero en informes estériles, mientras demora el desarrollo de proyectos de eHealth que, según sus tesis, devengarían importantes beneficios para los ciudadanos. Es llamativo que el marco de actuación en este campo sea un plan 2012-2020, concebido hace cuatro años, como si nada nuevo ocurriera con las tecnologías que debería impulsar. Leer más

Una semana ha pasado, a vueltas con una noticia, o más bien no-noticia. Según la agencia Bloomberg – ¿chivatazo o rumor interesado? – Salesforce estaría estudiando la posibilidad de dejarse comprar. Lo curioso han sido los comentarios: en lugar de preguntarse por qué Marc Benioff, fundador y CEO de la compañía, estaría dispuesto a sacrificar a su criatura, se han centrado en conjeturas sobre la identidad del eventual comprador de una empresa que hoy vale en bolsa 50.000 millones de dólares, lo que significaría que la operación pasaría a la historia como la compraventa más cara de una empresa de software. Por eso, el primer rasgo del eventual comprador debería ser una enorme fortuna líquida. Leer más

Todo lo que esta semana se ha escrito sobre los sensacionales resultados de Apple durante el primer trimestre (segundo de su año fiscal) se puede condensaren una palabra, China, para después tirar del hilo argumental. Esa unidad geopolítica que Apple etiqueta como Gran China – que incluye Hong Kong y Taiwan, lo que no es del todo descabellado – representa el 29% de las ventas totales de la compañía, exactamente 16.823 millones de dólares sobre un total de 58.010 millones. Y como en esa geografía las ventas crecieron un 71%, se acerca el momento en que inevitablemente superará al continente americano (21.316 millones). ). ¿Europa? Un 12%.

Las cifras globales no son lo más interesante, a mi juicio. «Todo lo que ocurre en China es muy bueno para Apple. Nunca he visto una clase media tan numerosa y ansiosa, a la que debemos la mayor parte de nuestras ventas allí», resumió Tim Cook, quien ha dedicado personalmente mucho tiempo a una diplomacia de equilibrista para desactivar todo posible conflicto con las autoridades chinas.

El analista Gene Munster, un auténtico especialista en Apple, considera que «esta historia de crecimiento en China va a continuar», pero advierte que no debería confiarse demasiado, porque el contexto legal y político es volátil e impredecible. De esto han tenido suficientes pruebas otras empresas estadounidenses de tecnología.

El iPhone es, por supuesto, primer actor de esta celebración. Sus ventas en China [vale, en Greater China] crecieron de enero a marzo un 72% en unidades, mientras el mercado chino de smartphones crecía un 5%. Ya es el primer mercado para el iPhone y, viceversa, se discute si fue el primero (IDC) o el segundo (Kantar) en ventas, en disputa con Xiaomi y desalojando a Samsung que era líder hasta el año pasado y confía en recuperarse con sus nuevos Galaxy S6 y S6 Edge, rivales directos de los iPhone lanzados en setiembre. Entretanto, la marca coreana ha vuelto a ocupar la cima del podio del mercado mundial, con 82,4 millones de smartphones despachados frente a los 61,2 millones de Apple.

Como síntoma del apetito de la clase media de la que hablaba Cook, el iPad, que ha declinado en el resto del mundo (-23% en unidades, -29% en ingresos) sigue en alza en el mercado chino. E incluso las ventas de Mac crecen un 31%, frente al modesto 5% del resto de los PC.

En parte, estos fantásticos números se deben a la red de tiendas de Apple en el país, que serán 40 antes de finales de año pero ya atienden pedidos de 350 ciudades chinas.

El analista Munster cree que los productos de Apple se beneficiarán de la lealtad de los consumidores chinos: «no creo que sean muchos los propietarios de un iPhone que se cambien a una marca local como Xiaomi o Lenovo, que pescan en gamas de precio más bajo», escribe en un informe para Piper Jaffray.

Este asunto de la lealtad tiene mucho que ver con el consumo de contenidos y aplicaciones. Según datos no oficiales, China ya es el país con mayor número de descargas que cualquier otro, incluyendo Estados Unidos. Para hacerse una idea de lo que esto significa, recurramos una vez más a un pletórico Tim Cook: en el trimestre, Apple pagó a desarrolladores chinos 5.000 millones de dólares, más de la mitad que en los doce meses anteriores.

El asalto a este mercado «aspiracional» se centra ahora en el Watch, con un énfasis especial en los modelos de lujo, que los nuevos ricos esperan con ansiedad. Más complicado será convencer a los bancos chinos para que se sumen a la iniciativa Apple Pay en condiciones que consideran abusivas. Para esta tarea, Cook ya debería tener preparado el avión, listo para volar a China por enésima vez. Quizás un día tengamos que escribir sobre el exceso de dependencia de Apple respecto de un mercado con demasiadas trampas.