Square, empresa fundada por Jack Dorsey, que también fue el creador de Twitter, ha comunicado a la comisión de valores de Estados Unidos su intención de salir próximamente a bolsa. La noticia tiene de particular que anticipa una horquilla de salida que (en el mejor de los casos) equivaldría a valorarla en 4.000 millones de dólares, dos tercios del valor atribuído en la última ronda de captación de capital. De momento, lo único cierto es que Square perdió 54 millones de dólares en el tercer trimestre, sobre unos ingresos de 332 millones.

¿A quién se le habrá ocurrido poner el nombre de un animal quimérico a esas empresas que, antes de atreverse con Wall Street, cruzan el listón de los 1.000 millones de dólares de valor hipotético? Quienquiera que fuese el bautista, ha acertado en algo: esas valoraciones son tan fantasiosas como la leyenda del unicornio. Véase el caso de Snapchat, que supuestamente valía 1.000 millones incluso antes de facturar su primer dólar. O el del ´unicornio` más famoso de esta fauna, Uber, que en teoría vale 50.000 millones de dólares. ¿Los vale? Si así fuera, Uber – que no publica sus cuentas ni está obligada a hacerlo, pero necesita atraer más inversión para seguir funcionando y extenderse por el mundo – estaría condenada a no sallir nunca a bolsa, aunque sólo fuera para no desvelar que su valor es ficticio.

Siempre hay algo de ficción en la confianza que un inversor deposita en una idea presentada por alguien con antecedentes de éxito. Ha habido algunos ejemplos cuyo suceso puede medirse por el retorno que han obtenido sus inversores originales. La ratio más alta la tiene LinkedIn (12,6 veces su valoración previa); le siguen Workday (5,3), FireEye (4,8) y Facebook, que tras un comienzo azaroso ha cuadruplicado el valor con el que salió a bolsa. Aparte de estas excepciones, el retorno medio sobre inversión no es para entusiasmar: de 3,3 en 2011 ha bajado a 1,1 en 2014 y ha vuelto a subir a 1,5 veces en la primera mitad de 2015. Si esta es la media, significa que muchas veces el retorno ha sido negativo.

Renaissance Capital informa que más del 60% de las salidas a bolsa de empresas tecnológicas de los dos últimos años cotizan por debajo de su precio de salida. Algunas, como Box, han perdido la mitad de su supuesto valor del primer día; Pure Storage, de la que se esperaba mucho, ni siquiera el primer día consiguió alcanzar la cotización prevista. Square sería un caso extremo, la primera que anticipa una rebaja de sus expectativas. Aunque, quizá, la maniobra puede consistir en provocar un salto a partir de un precio de salida bajo.

La tasa de natalidad de los ´unicornios` es fabulosa: 23 el pasado trimestre (17 en Estados Unidos), que elevan el total provisional de 2015 a 58 nacimientos. Según estima CB Insights, hay globalmente 143 compañías que merecen ese nombre, cuyo valor conjunto sería de unos 508.000 millones de dólares. El problema es que muchas de esas compañías carecen de un verdadero modelo de negocio: a menudo amagan con la posibilidad de salir a bolsa sólo para atribuirse un valor que les permita buscar un comprador.

¿Por qué me entretengo con esta cuestión distante? Desde luego, no lo hago para reabrir el periódico miedo al estallido de una burbuja renacida, que de eso ya hay quien se ocupa, sino porque desvela un mecanismo enfermizo, potencialmente insostenible. Que luego estalle o no, ya lo veremos.

Hasta el célebre Marc Andreessen, que lleva años negando la eventual repetición de una burbuja como la de hace ahora quince años, ha reconocido que no todo lo que reluce es oro: «los nuevos creadores de empresas durante los últimos años han vivido un ambiente en el que le ha sido muy fácil obtener valoraciones altas, pero esto no puede durar […] cuando el mercado vire, que virará, una parte de esas empresas se evaporarán».

Andreessen no teme personalmente por la desconexión entre las valoraciones privadas y públicas: su receta es que la cartera de Andreessen Horowitz sea suficientemente variada como para compensar grandes triunfos con derrotas relativas. El modelo clásico de venture capital consiste en invertir en la fase temprana de una empresa, hacerse con un buen paquete de acciones y esperar – in vigilando – hasta que la salida a bolsa recompense el riesgo asumido. Esto no funciona como se dice. Las rondas de financiación se cierran bajo contratos leoninos, en los cuales el fondo inversor se asegura «acciones preferentes participativas», una argucia que les habilita para recuperar siempre con ganancias su dinero, aunque signifique dejar en la estacada a los empleados que han aceptado levantar la empresa a cambio de ser remunerados más adelante con opciones de cuyo valor nadie responde.

Raúl dice no haber entendido por qué, habiendo sufrido Microsoft una caída del 7% en los ingresos del primer trimestre de su año fiscal, y con nulo aumento del beneficio, los inversores la han premiado con una subida de la cotización. Pide que se lo explique, pero no puedo satisfacerlo. Lo que sí puedo hacer, es repetir aquí lo que han dicho los analistas: el margen operativo, que llevaba más de dos años en descenso, ha vuelto a subir, y el mérito se atribuye a la progresión del negocio cloud.

Satya Nadella está modificando las prácticas que heredó de su antecesor. Una de ellas, que a Raúl le habrá pasado inadvertida, es la estructura con la que se desglosan los resultados trimestrales de la compañía. Ha reclasificado los seis segmentos operativos definidos en 2013, y los ha reducido a tres. Tiene una explicación evidente, alinear el formato de las cuentas con la orientación estratégica, que pone énfasis en los negocios y en las ´plataformas de productividad`. A partir de este año fiscal, las cuentas se desglosan en tres grupos: Intelligent Cloud, Productivity and Business Process y More Personal Computing. El primero abarca los productos y servicios de Azure, Enterprise Services y Windows Server; el segundo es un agregado de Office y Office 365 tanto para clientes de empresa como consumidores, más Dynamics CRM. El tercero, como sugiere su nombre, incluye las licencias de Windows, así como todos los dispositivos (Surface, Lumia y Xbox) y el buscador Bing.

Hace dos años, la clasificación anterior fue criticada por los analistas. Para facilitar la comparación, se publicaron entonces a la vez los datos de la antigua y la nueva segmentación. Poco duró aquella posibilidad de rastreo histórico: ahora se recurre al mismo procedimiento.

Pero la queja de los analistas se repite: sus modelos de forecasting se ven alterados por una «contabilidad creativa» que parece diseñada para resaltar los éxitos y disimular los fracasos. La combinación de componentes dispares podría servir, llegado el caso, para escamotear problemas. Por ejemplo, a menos que se facilite información adicional, no habrá manera de diferenciar el rendimiento de Windows y de las varias líneas de hardware que ahora están unificadas en la misma división, bajo responsabilidad de Terry Myerson.

A la menor «granularidad» en el reporting, se añade que, en lugar del margen bruto (ingresos menos coste de mercancía), se privilegia el beneficio operativo (en el que se deducen los gastos de ventas, marketing y administración) y no se desglosa el beneficio neto, que globalmente fue de 4.620 millones de dólares. Ahí tiene Raúl una explicación plausible del entusiasmo de los inversores.

En apenas dos horas de la primera sesión de su evento anual re:invent, Amazon Web Services desplegó tantos anuncios como en los dos días de la edición 2015, lo que viene a confirmar que el fundador y CEO del grupo, Jeff Bezos, ha dado carta blanca a su valido Andy Jassy, VP senior, para invertir en nuevos servicios de su filial especializada en el negocio cloud. Lo que en 2003 a algunos les pareció un capricho de Bezos, representa hoy el 8% de los ingresos anuales de Amazon y la mitad de su beneficio. Opera en el mercado de infraestructura como servicio que, según Gartner, crecerá un 33% este año hasta los 16.500 millones de dólares, y que dominan AWS, Microsoft y Google, en ese orden. Leer más

Que Google está reestructurando la casa, no es novedad. Para eso mismo sus fundadores tomaron dos decisiones clave: crear un holding por buen nombre Alphabet y promover a Sundar Pichai al cargo de CEO de Google. Mientras los analistas esperan la segregación de algunos negocios – con YouTube como primer candidato – la impronta de Pichai se nota en una primicia que tiene todos los visos de ser cierta: la fusión de Chrome OS y Android en un único sistema operativo. Según ha revelado el Wall Street Journal, la fusión de plataformas se haría efectiva el año entrante, pero cuanto más tarde en concretarse más confusión creará en la industria. A los usuarios, a decir verdad, no parece inquietarles. Leer más

¿Qué pensará estos días Leo Apotheker, desde su confortable oficio de consultor de fondos de inversión? Aquella idea suya de 2011, «explorar» la desagregación del negocio de PC, tan torpemente expuesta que hundió su reputación, ha acabado llevándola a la práctica – con enorme habilidad estratégica – su sucesora, Meg Whitman. Puede que esta no pensara muy diferente que Apotheker (ya era consejera y no se opuso) pero lo cierto es que, desde que asumió el puesto de CEO defendió contundentemente los argumentos acerca de las ventajas de la integridad de la compañía.

Por experiencia sabía la señora Whitman que su primera tarea debería ser mantener contentos a los accionistas, y eso fue lo que hizo durante cuatro años: a pesar de la flojera de los resultados, sedujo a Wall Street con frecuentes autocompras de acciones y sucesivos recortes de plantilla. Así fue hasta octubre del año pasado, cuando cambió de discurso y planteó la segregación de HP en dos empresas de aproximadamente el mismo tamaño. El cambio de discurso invirtió ¿temporalmente? la tendencia de la cotización: hasta el viernes pasado, la acción de HP había caído un 17% desde el anuncio, mientras el índice S&P subía un 4%.

Hoy, lunes 2 de noviembre, Meg Whitman hará sonar la campana del New York Stock Exchange para anunciar el nacimiento bursátil de Hewlett-Packard Enterprise (HPE). Legalmente, es la parte escindida de la vieja compañía. A pesar de varias oleadas de despidos, HPE se quedará con el 80% de la plantilla y con una amalgama de oferta que va desde los servidores, equipos de almacenamiento y de red hasta el software y los servicios. La facturación será, presuntamente, de unos 53.000 millones de dólares [el cierre del ejercicio 2015 no se conocerá hasta el día 22].

La continuidad histórica la recoge la otra mitad, HP Inc: se queda con la sigla HPQ con la que cotizará en Wall Street, será titular de la marca histórica y su plantilla será mucho menos numerosa. Hay algunas curiosidades en este reparto patrimonial.

HPE permanecerá en el cuartel general de Hannover Street (Palo Alto), mientras la sede de HP Inc. ocupará el histórico edificio de Page Mill Road donde se preservan las oficinas de los fundadores, que a partir de ahora tendrán acceso separado. En cuanto al célebre garaje de Addison Avenue será propiedad compartida. Más prosaicamente, los empleados de ambas compañías tendrán derecho a usar las instalaciones comunes de fitness, según me informa Mario Kotler.

Dion Weisler, ejecutivo australiano que antes trabajó en Lenovo, será el CEO de HP Inc. Las previsiones que Weisler ha transmitido a los analistas contemplan que al cierre del primer año fiscal los ingresos de HPQ habrán descendido un 2%, pero la capacidad de generación de free cash flow mejorará con la escisión, hasta una ratio de entre el 20 y el 24%. La táctica de Whitman de sedar a los inversores comprando acciones y pagando dividendos – una práctica corriente en la industria para sostener la cotización en tiempos de incertidumbre – se mantendrá en las dos compañías, pero HP Inc. ha sido más explícita en sus promesas. Cathie Lesjak, que como CFO ha acompañado a tres CEOs de HP en ocho años, desempeñará el mismo puesto en HP Inc. Según ha dicho, el plan es transferir e 75% del free cash flow a los accionistas.

Weisler tiene por delante la tarea de demostrar que es posible mantener una posición de liderazgo en el mercados de PC – con las limitaciones bien conocidas – y de impresión. En este segundo capítulo, pondrá el énfasis en las impresoras comerciales y en la nueva tecnología de 3D, que será su gran lanzamiento de 2016.

Desde ayer, pues, la separación se ha consumado. Aunque los asuntos bursátiles no están entre mis pasiones, forma parte de mi trabajo leer a estudiosos de Wall Street que, tras un prolijo análisis de estadísticas, dictaminan que la separación será beneficiosa para los accionistas, tanto si se quedan con valores de una u otra compañía, o de las dos.

Maynard Ulm, analista de Wells Fargo, opina que la separación llega en buen momento, con la compañía matriz infravalorada, y contempla que las nuevas criaturas nacen con múltiplos de 10x (HPQ) y de 12x (HPE), inferiores a su potencial. Lo mismo dice su colega Serri Scribner, de Deutsche Bank: la partición desbloquea más valor potencial en las dos compañías que el que tenían unidas.

Diferentes estudios apuntan hacia la nube híbrida como el modelo de entrega de servicios de TI con mayor potencial de crecimiento. Uno de ellos, elaborado por la consultora IDC, ´Construir una cloud híbrida: La TI como servicio`, llega a la misma conclusión: el 80% (dos veces más que en la actualidad) de las organizaciones mundiales tiene en mente desarrollar estrategias cloud durante los próximos dos años y la fórmula dominante será la cloud híbrida Los usuarios esperan integrar servicios provenientes de nubes públicas con los de su infraestructura privada, de forma que puedan elegir libremente qué modelo utilizar en cada caso. Y España juega en la Champions League, como se verá más adelante. Leer más

Hay cierta tendencia en España a creer que el modelo de negocio de Netflix es también un modelo a seguir. Una ligereza. Precisamente ahora, cuando Netflix cabalga a lomos de una ambiciosa expansión internacional, sale a la superficie una inquietud, disparada por los resultados financieros del tercer trimestre. En el papel, el crecimiento sigue lozano, pero por debajo de las previsiones: 880.000 usuarios nuevos registrados, 110.000 menos que el año pasado en el mismo período. En consecuencia, el beneficio cayó un 63% en parte por el desembolso en producciones propias, los gastos soportados para desembarcar en nuevos mercados y unos precios quizá demasiado bajos para sostener la expansión. Leer más

No he visto la noticia publicada en otros medios, pero R.B. un lector que tengo en un banco y suele enviarme pistas, me envía una pieza del FT firmada por Simon Samuels, ejecutivo retirado del Barclays. El asunto es este: por si no fueran bastantes los contratiempos que últimamente vive Alemania, Samuels cuenta que el Deutsche Bank reconoce haber transferido accidentalmente 6.000 millones de dólares a una cuenta equivocada, y revirtió la transacción 24 horas después. Apelando a su experiencia, Samuels advierte que operaciones por miles de millones no son tan raras como uno podría suponer. Pero un asunto lleva a otro.

Aunque el error no fuera informático, sino (presuntamente) humano, sirve para poner de relieve que la causa última es la escasa inversión del banco en TI. De accidentes y parones informáticos, la banca europea ha estado servida en los últimos por no hablar de los ciberataques, que no vienen al caso. Sostiene Samuels que la banca ha recortado sus inversiones en TI para destinar recursos al pago de las sanciones que ha merecido por conducta impropia. Y que, según sus cálculos, han implicado desembolsos por un total de 300.000 millones de dólares en los últimos cinco años. Una cifra que equivaldría a diez años de inversión agregada en TI de los bancos de Estados Unidos y Europa. Ahora se ven las consecuencias.

«El problema no puede destaparse en peor momento […] Históricamente, la banca se ha acomodado a la idea de que, aunque su servicio fuera de mala calidad, estaría más protegida que otros sectores gracias a la inercia de los clientes […] Pero los tiempos han cambiado. Las deficiencias tecnológicas hacen vulnerables a los bancos». Vulnerables a fallos de sus sistemas, pero también a algo que no esperaban, la pérdida de negocio.

Si se piensa en la cantidad de escándalos bancarios, con sus consecuencias regulatorias, sumada al hartazgo de los clientes «no es sorprendente que la relación entre bancos y clientes sea hoy peor que nunca». Puede que la perspectiva de Samuels esté dictada por malas experiencias en Reino Unido, pero es un toque de atención: nunca como ahora los bancos han tenido tan mala imagen. Esto coincide con la aparición de nuevos rivales que no son bancos y se benefician de las últimas tecnologías para atacar los segmentos más rentables del negocio bancario.

Enumera Samuels algunos ejemplos de lo que ha dado en llamarse fintech: Transfer Wise, servicio de transferencias internacionales, Algomi, una plataforma especializada en negociación de bonos, Funding Circle, uno de los varios exponentes de préstamos P2P para pequeñas empresas, NerdWallet, banca de consumo, y así podría seguir porque la lista es muy larga, y extiende su sombra sobre el sistema financiero. Algunos bancos, entre ellos los líderes del mercado español, están espabilando.

Para terminar: nuestro autor avisa de que no vale de nada razonar que algo parecido ocurrió en los 90 con una hornada de bancos online que, al poco tiempo, fueron derrotados o digeridos por las marcas establecidas. Esta vez es diferente porque 1) la tecnología es más sofisticada, 2) a los intrusos no les interesa convertirse en bancos sino arañar segmentos del negocio bancario, 3) la crisis y ciertos desmanes han abierto una brecha entre la banca y sus clientes y [por esto lo traigo aquí a colación], 4) las TI de gran parte de los bancos deslucen al lado de la que han montado los advenedizos. Samuels cierra su texto con un llamamiento que – me temo – será acogido como la ocurrencia de un jubilado: que los accionistas de los bancos acepten sacrificar una parte de los beneficios distribuibles para destinarla a invertir en tecnología. Gracias, R.B. por mantenerme al tanto.

El mercado mundial de PC ha tocado fondo en el tercer trimestre. La frase no deja claro si va a rebotar desde el fondo o se quedará indefinidamente en él. Los 71 millones de unidades despachadas – según el cómputo de IDC – son menos que los 79,5 millones del segundo trimestre y muchas menos que los 89 millones del tercero de 2012. Habría que remontarse más atrás para encontrar signos de salud de la demanda, perturbada durante un tiempo por la moda de las tabletas: sólo en el primer trimestre del 2014 pareció acercarse al crecimiento cero, pero volvió a recaer. Según IDC, el trimestre más reciente se saldó con una caída interanual del 11,8%, mientras Gartner la deja en un 7,7%.

Las cosas van de mal en peor para una industria que lo ha intentado casi todo en los últimos años para revitalizar la demanda. Retrospectivamente, esto no es coyuntural, y mirando al futuro, no hay más que leer los últimos resultados trimestrales de Intel: sus ingresos por ventas de procesadores para PC cayeron un 7%, y esto gracias a un aumento del precio medio, porque en volumen la caída fue del 19%. Los fabricantes son extremadamente cautos a la hora de gestionar sus suministros ante el próximo ciclo de ventas. A su debilitado competidor, AMD, no le ha ido mejor: su CEO Lisa Su, ha encontrado una disculpa: las estanterías están llenas de PC con Windows 8, por lo que no confía en que Windows 10 cambie a corto plazo la situación.

Hay una confluencia de explicaciones económicas y sociológicas para este fenómeno. El ritmo de innovación en el hardware desacelera, la renta disponible de los consumidores tiene otras tentaciones que atender e incluso las empresas – algún analista habla de la era del «good-enough computing» – no están convencidas de que la primera prioridad sea reemplazar masivamente sus PC. «Los presupuestos de TI están enfocados en otros proyectos», certifica la consultora IDC.

El analista Jay Chou, precisamente de IDC, avisa que «la mejora de la experiencia en todos las categorías puede impulsar a largo plazo la demanda de hardware y estabilizar el mercado a partir del 2016». Y señala a la nueva generación de chips de Intel, Skylake, como estímulo, a la vez que ve en Windows 10, por encima de sus cualidades, un freno a ¡a demanda. No porque el sistema operativo defraude las expectativas sino porque Microsoft ha puesto en marcha un programa de actualización que, en la práctica, desincentivaría la renovación del hardware. Un argumento que refutaba en entrevista con este blog Terry Myerson, VP de Microsoft.

No obstante lo anterior, Chou suaviza su juicio recurriendo a una encuesta según la cual el 50% de los usuarios dicen tener intención de comprar un PC en los próximos doce meses, mientras que sólo el 21% declara lo mismo acerca de una tableta.

Este es el otro factor que considerar. Parece haber pasado el tiempo de la fiebre de los consumidores por esta alternativa. Según el pronóstico de Gartner, las ventas de tabletas van a declinar un 8% este año, empeorando la previsión inicial de -3,8%. En contraste, las ventas de 2-en-1, híbridos entre portátil y tableta, crecerán un 86,5% en 2015. Como una sola voz, la industria se ha lanzado sobre esta categoría, esperando que su precio medio más alto le compense económicamente por el descenso de los desktop y portátiles convencionales. Este es el rasgo de mercado que Microsoft quiere favorecer con Windows 10. Para apoyarse mutuamente, tres grandes fabricantes (Lenovo, HP y Dell) se han unido a Intel y Microsoft para financiar una campaña de publicidad (sólo en Estados Unidos, que yo sepa) con cinco spots cuyo lema común es «PC Does What?».