En el evento de Google, este martes en San Francisco, que se anunciaba – y eso fue – como el lanzamiento de una nueva estrategia de hardware, se ven a bote pronto dos parajojas: 1) del esperado festival de hardware, la atención mediática se ha centrado en la presentación de dos nuevos smartphones, una pena porque las otras novedades no son menos interesantes, y 2) mucho hablar de hardware, pero el hilo conductor de todos los anuncios es la ´inteligencia`, es decir el software. No es que lo diga yo desde lejos. Brian Blau, analista de Gartner, lo ha resumido en pocas palabras: «Google abre un nuevo juego; el buscador es su medio de vida, pero la inteligencia artificial es su futuro».

No es la primera vez que Google llega a la conclusión de que necesita hardware. Pero es la primera desde que creó una división específica, con recursos de ingeniería propios y que recoge iniciativas dispersas dentro de la compañía. A su frente está Rick Osterloh, veterano de Motorola. Es oportuno recordar que en 2011, Google [que todavía no era un holding llamado Alphabet] pagó una cifra disparatada por Motorola Mobility. Tres años después, tiró la toalla y [no sin antes apartar unas cuantas patentes] la revendió a Lenovo por un precio más bajo. La experiencia probó que, a pesar de su apetito, Google no estaba preparada para explotar una marca propia de smartphones, aunque esta tuviera resonancias históricas.

El titular más ocurrente que he visto estos días informa de que el Pixel «será la alternativa de Google al iPhone de Apple». Mejor hubiera quedado precisar que será una alternativa «controlada» por Google, porque hay en el mercado otras alternativas de distintas marcas que no desmerecen comparadas con el iPhone. Puedo equivocarme, pero creo que en los próximos años, los rivales de Apple serán Samsung y quizá Huawei, por una capacidad de llegar al consumidor que Google no tiene.

El titular tiene sentido. Google parece dar la razón a Apple, que lleva diez años controlando férreamente su software y su hardware (e incluso al diseño de sus procesadores), mientras Google se ha pasado nueve años cediendo ´gratuitamente` a terceros su sistema operativo para que diseñen hardware con sólo dos requisitos: no violar unas especificaciones básicas y no obstaculizar los servicios que son su core business.

A mediados de 2015 se produjo un incidente revelador del peligro de esa actitud: un malware llamado Stagefright infectó millones de dispositivos Android. Mientras unos fabricantes, como Samsung, se apresuraron a reaccionar, otros no movieron un dedo, y Google estaba condenada a la impotencia.

A partir de ahora, gracias al control del hardware sobre el que funciona su software, Google podrá imitar a Apple y sincronizar las mejoras de ambos niveles. Mucho mejor para los desarrolladores de aplicaciones y, en esta medida, mejor para los usuarios. Justamente lo que Google ha evitado. Es difícil aquilatar la influencia sobre las relaciones entre Google y la industria.

La familia de smartphones Nexus, que desde 2010 ha alumbrado una decena de modelos, diseñados por Google y fabricados sucesivamente por HTC, LG, Samsung y Huawei, no consiguió lo que pretendía, marcar la pauta de cómo debería ser un Android en opinión de Google. Se quedó corta, puede decirse, porque no competía con las marcas afines.

Las numerosas actualizaciones de Android provocaron su fragmentación en versiones no compatibles entre sí, que los fabricantes se resisten a actualizar para no dañar su negocio. Por otro lado, la popularidad de Android lo convirtió en un recurso para que marcas ignotas, sobre todo asiáticas pero no solamente, pusieran a la venta en mercados locales productos de bajo precio y dudosa calidad.

Se ha señalado que durante el evento del martes todos evitaron pronunciar la palabra Android; sólo cuando fue estrictamente necesario se informó que el Pixel funciona con Nougat, que viene a ser Android 7. Puede uno preguntarse: si nueve de cada diez smartphones que se venden en el mundo son Android, ¿qué necesidad tiene Google de promover uno nuevo con logo propio? Con el tiempo, si el Pixel se vende bien, cabreará a las marcas que se han mantenido fieles, al menos las de gama alta; pero si se vende mal, todo el mundo lo verá como un fracaso de Google.

Ha rebrotado el rumor según el cual Google prepara un sistema operativo que no será una variante de Android, sino un maridaje entre este y Chrome, que cubriría todo el espectro de dispositivos. No será Android, pero casi, porque según el rumor se llamaría Andrómeda.

No se ha aclarado si el nacimiento de la marca Pixel [Google ya tiene un portátil con ese nombre] implica la extinción de Nexus. La experiencia de venta online de los Nexus ha dejado usuarios insatisfechos con el soporte y el servicio técnico, pero nunca llegó a molestar a las marcas porque, en la práctica, era una minoritaria irrelevante. Puesto que Google no tiene tiendas como Apple, parece inclinarse por acuerdos comerciales con los operadores.

Se me ocurre que, más que imitar a Apple y su ´jardín vallado`, Google se ha inspirado en Amazon. No porque esta sea un rival en el mercado de smartphones,  sino porque ha encontrado el modo de llevar su software a dispositivos que le sirven para expandir su universo de consumidores. La hipótesis se podría verificar (o no) en el mercado de los asistentes digitales, cuya hegemonía tiene Amazon y que es, supuestamente, la puerta del hogar digital, otra obsesión frustrada de Google. Lo dejo para otro día.

A John Chen, CEO de BlackBerry, los analistas le han puesto un mote, ´Mr Next Quarter`. El hombre llamado in extremis en noviembre de 2013 a salvar la compañía para que los inversores, entre ellos fondos de pensiones canadienses, no perdieran su dinero, tiene por costumbre valorar en cada conferencia de resultados en qué proporción ha cumplido el plan de rescate. Llegó al puesto con fama tras haber reestructurado Sybase hasta venderla a SAP en 2010, y se esperaba una hazaña parecida.

De entrada, Chen dijo que devolver la salud a Blackberry le llevaría seis trimestres, un año y medio. En junio de 2015 retocó la promesa, pero presumió de haber hecho el 50% de lo necesario para dar la vuelta a la situación.

La semana pasada, dos días antes de presentar los resultados trimestrales, Chéng Shǒuzōng (su nombre en pinyin) quiso curarse en salud y advirtió en una entrevista que la tarea encomendada por los accionistas está hecha al 75%. Un analista calculó rápidamente: los 15 meses se le han ido en hacer sólo una sexta parte de lo prometido. Es decir Mr Next Quarter vuelve a pedir tiempo

Estos son los antecedentes de una noticia que, una jibarizada para ser tuiteada, se ha entendido como acta de defunción de un smartphone que en su cénit vendía 40 millones de unidades y recientemente no ha pasado de las 400.000. En su pico bursátil (2008) la empresa – con su nombre original, Research in Motion – llegó a valer 83.000 millones de dólares [el puesto 29º en Wall Street]. Ocho años después, le cuesta horrores mantenerse en la línea de los 4.000 millones.

Este año, que fiscalmente es su ejercicio 2017, la empresa no llegará, si llega, a 1.500 millones de ingresos, pero habrá alcanzado una modesta rentabilidad (30 millones en el primer semestre). Esta es su realidad financiera.

Ahora bien, a menudo se opina que el victimario de BlackBerry ha sido Apple. Es una ligereza, una verdad sólo a medias: las buenas cifras de la canadiense sobrevivieron cuatro años a la irrupción del iPhone, y tenía tecnologia y dinero suficiente para defender su lugar en el mercado. Pero la arrogancia de los fundadores, los errores de estrategia y las disputas internas, acabaron por hundir el barco. Se suponía que Chen sabría reflotarlo, y lo intentó a su manera.

Si se cree al ejecutivo chino [nacido en Hong Kong], está ahora mismo en el punto de inflexión y sus avances son sólidos. Impávido, dijo a los analistas que desde el principio su estrategia se ha basado en tres ejes: restaurar el balance, invertir en áreas de crecimiento y explotar un nuevo modelo de licencias de su propiedad intelectual. Diga lo que diga, lo que ha quedado es una noticia sumaria: BlackBerry (la empresa) deja de fabricar directamente sus blackberries (que ahora son androides). Pero, al mismo tiempo, Blackberry (la marca) podría sobrevivir: Chen ha firmado un extraño acuerdo con un grupo indonesio para que fabrique y venda smartphones Android bajo su marca histórica. [Al parecer Indonesia, país altamente poblado, sigue siendo mercado fiel a los blackberries]

En realidad, hace mucho que BlackBerry no vive de su dispositivo, sino de su propiedad intelectual. Según las cifras publicadas, en la mitad del año fiscal 2017 sus ingresos de 776 millones de dólares se desglosan en soluciones móviles (257 millones), canon de usuarios (197 millones) y software y servicios (222 millones). El primer concepto desaparecerá y con él desaparecerá pronto el segundo. De manera que BlackBerry (la empresa) tendrá que sobrevivir gracias a su software, muy apreciado por sus cualidades de seguridad, que espera seguir vendiendo a gobiernos y empresas y licenciarlo a otros fabricantes (Samsung, por ejemplo) así como de la tecnología QNX, válida para el coche conectado.

La cartera de patentes, reforzada con adquisiciones hechas por Chen, como la de Good Technology, permiten suponer que recibirá un flujo de ingresos por licenciarlas. De seguir así las cosas, al acabar su año fiscal 2018 BlackBerry podría haberse descargado del legado de su modelo de negocio anterior, los inversores habrán recuperado el valor de la deuda convertible [razón por la que pusieron a Chen al mando] y la empresa podría aguantar viva, pero despiezada [podría vender algunos activos y hacer alguna adquisición menor] cuyos ingresos futuros los analistas estiman en no más de 600 millones de dólares. No sé… quizás entonces llegue esa oferta de compra de la que tanto se ha especulado pero que era poco razonable esperar.

Si damos por sentado que el modelo cloud – privado, público o híbrido, a este efecto da igual – prefigura el futuro de la computación, análogamente se puede afirmar que la hiperconvergencia será el destino que, a largo plazo, tendrá el almacenamiento de datos a largo plazo. Tal vez exagero, pero lo digo como es un recurso para señalar la importancia de que por primera vez una empresa cuya especialidad es la hiperconvergencia haya salido a bolsa el pasado viernes. No hay un censo, sé de una decena que comparten más o menos esa definición, pero Nutanix ha saltado al ruedo. No sin dudarlo mucho: su OPV ha estado en el limbo desde diciembre, aparentemente porque las condiciones del mercado no eran idóneas para que una startup saliera a cotizar.

Ya está hecho: Deeraj Pandey, cofundador y CEO de Nutanix cumplió con el ritual de tocar la campana del Nasdaq para abrir la jornada. El precio de salida había sido fijado en 16 dólares, equivalentes a una valoración de 2.300 millones [la última ronda de financiación, en 2015, se cerró sobre la base de 2.000 millones] y la sorpresa fue que al cierre de la sesión había subido a 37 dólares, que representarían un valor total de 4.000 millones. Bueno, esto no quiere decir mucho mientras Nutanix no pueda presentar resultados que justifiquen el interés inicial de los inversores. Al cierre del año fiscal, en julio, registraba ingresos de 445 millones [+84%] y pérdidas de 168 millones [+68%].

Me quedo con lo fundamental: la HCI [hyperconvergent infrastructure] se ha legitimado como un segmento ascendente del mercado. IDC ha estimado el mercado total en 481 millones trimestrales, de los que 140 millones habrían sido facturados por Nutanix, que parece ser el líder de este pelotón. Ya está bien de cifras, where´s the beef?

La HCI es sólo una estación para quienes piensan que la infraestructura de los centros de datos debería ser completamente automática, simple de desplegar y fácil de usar, eliminando la complejidad heredada de los sistemas convencionales. Nutanix dice haberse inspirado en las técnicas desarrolladas dentro de Google [donde trabajó Aron] y Facebook para operar sus datacenter con la máxima eficiencia y flexibilidad. En pocas palabras, se trata de comprimir en un appliance las capacidades de un servidor, reduciendo así la administración, ahorrar espacio y consumo, acelerando el almacenamiento. Como se verá, la idea se ha extendido por la industria.

Pandey ha declarado que salir a bolsa era una condición para que Nutanix fuera visible a los clientes globales. Mohit Aron, miembro del grupo original – aunque dejó pronto la compañía para crear Cohesity – opina que como empresa cotizada, Nutanix tendrá más recursos para innovar y hacer evolucionar su producto. Este sería el plan, aparentemente: Nutanix aspira a subir en la escala zoológica, con perdón, y pasar de ser un vendedor puro de hiperconvergencia a la condición de actor en la escena de la infraestructura de cloud privada. Tal vez porque los inversores que respaldan su aventura sospechan que los tiburones se comerán un día a las sardinas.

Al propósito de reforzarse apuntarían dos compras de empresas más pequeñas y más jóvenes, que Pandey cerró este año para reforzarse con productos adyacentes: PernixData (que se quedó sin blanca para seguir desarrollando un motor analítico de entornos cloud) y Calm.io (plataforma de automatización de desarrollo). Según se puso en evidencia durante su conferencia el pasado junio, Nutanix calienta motores para atreverse a competir con el VMware lanzando su propio hipervisor, Acropolis open source. En la acera de enfrente, VMware tiene su propia oferta hiperconvergente.

La colisión entre Nutanix y VMware acabará provocando fricciones con Dell, que ha sido ahora el principal OEM de la primera, y que ahora es propietaria de la segunda tras cerrar la compra de EMC. Dos alianzas, que Pandey trata de conservar para frenar el ímpetu de su competidor Simplivity unen a Nutanix con Lenovo y Huawei. Por su lado, Cisco – después de tontear con Simplivity – ha optado por comprar Springpath, base de sus appliances Hyperflex. HPE tiene sus propios sistemas HC250 y 380. ¿Se han cansado de tanto detalle? Sólo pretendo mostrar cómo se las gastan en este mercado tan peculiar, no muy voluminoso pero en el que compiten a brazo partido una legión de startups y los ´incumbentes` de costumbre. ¿A qué se debe? La respuesta, en el primer párrafo.

Será casualidad. La misma semana en que Google anunciaba que Google for Work pasará a llamarse G Suite, Facebook ponia fecha – el 10 de octubre – al lanzamiento oficial de Facebook at Work. Se han evitado crear confusión nominal, pero aunque llevaran el apelativo Work, sus ofertas no iban a competir en el mismo espacio. El adversario es común, se llama Microsoft.

Facebook for Work es la concreción de un meticuloso proyecto de red social para empresas, que durante más de un año ha sido probado por miles de empleados en compañías de Estados Unidos y Europa: Starbucks, Heineken, Royal Bank of Scotland y Telenor, entre otras. Julien Codorniou, a quien este blog trató en sus funciones anteriores es el responsable de la puesta en marcha de esta iniciativa. Según él, los resultados de las pruebas permiten esperar que el nuevo servicio llegará a ser tan adictivo entre los empleados como lo es Facebook en su faceta de usuarios individuales.

El modelo de ´monetización` imaginado al comienzo, ha sido modificado: las empresas pagarán una cantidad mensual (no revelada) proporcional al número de usuarios activos entre sus empleados. Queda así descartada la idea original de ofrecer el software gratuitamente y cobrar a los empleadores por servicios adicionales [la rentabilidad sería ilusoria].

Facebook at Work incluirá las mismas funciones que la versión corriente, y un algoritmo específico mostrará al empleador qué posts son los más populares, con la finalidad de elaborar un «análisis del sentimiento» de sus empleados. Este será un argumento clave para convencer a las empresas, normalmente hostiles al uso individual de Facebook, que consideran enemigo de la productividad laboral.

Las primeras reacciones publicadas – algunas en Facebook por usuarios que han participado en las pruebas – manifiestan prevenciones acerca de las credenciales de Facebook como custodio de la privacidad: si las malas prácticas denunciadas se extendieran a su «business class«, las disculpas a posteriori no serían de recibo para una clientela diferente.

Las tarifas serán anunciadas en los próximos días. Por si sirviera de referencia, el servicio más parecido existente, Slack, tiene una versión gratuita pero cobra 6 dólares por usuario activo a las empresas que contratan la versión con doble autentificación, con la salvedad de que sólo se considera activos a los usuarios que superan un cierto volumen de actividad. Yammer, propiedad de Microsoft desde 2012 el año próximo empezará a comercializarse sólo como componente de algunos planes de Office 365, partiendo de una tarifa de 4 dólares por usuario/mes.

Ni Slack ni Yammer han tenido una acogida entusiasta dentro de las grandes compañías, de ahí que necesiten intergrarse en servicios con más amplitud. Slack ha aceptado, sin renunciar a su autonomía, su integración recíproca con el servicio Chatter, de Salesforce.

El problema de estos competidores – que también podría afectar a Facebook at Work – es que, a menos que la mayoría de los empleados usen el servicio por decisión empresarial, el correo electrónico seguirá siendo el medio de comunicación interna preferido. Una posibilidad, que Codorniou no descarta, es invitar a empresas de software ´de productividad` a combinar sus productos con Facebook at Work.

Se supone que si Facebook at Work reclutara un número suficiente de usuarios, serviría de estímulo para un mayor ´engagement` de los mismos en la red social ordinaria, lo que mejoraría indirectamente su alcance como medio publicitario. La iniciativa es, en todo caso, un movimiento de exploración de nuevas fuentes de ingresos al margen de la publicidad. A las plataformas Messenger y WhatsApp les falta al menos un par de años para contribuir seriamente a la cuenta de resultados de la compañía. Será interesante observar el experimento; Facebook, acostumbrada a llegar la primera, se mete esta vez en una parcela donde otros han acampado antes.

Vuelvo ahora al caso de Google for Work y su cambio de nombre. Desde que Diane Greene fue fichada para dirigir el negocio de Google en la nube, ha tomado medidas para asegurarse de que las empresas tienen la percepción adecuada. Y una de esas medidas ha sido la simplificación de la nomenclatura: Google Cloud Platform ha pasado a ser, sin más vueltas, Google Cloud. En cuanto a Google for Work [que antes se llamó Google Apps], por un momento Greene pensó en bautizarla como Google Enterprise, pero al final se decantó por G Suite. Corto y eufónico.

Días atrás, en un encuentro con periodistas en San Francisco, Greene reconoció entre risas: «a la vista del catálogo de herramientas y servicios que les ofrecemos, muchas empresas tienen derecho a preguntarse si nos tomamos en serio lo que ellas necesitan». A partir de ahora, G Suite se venderá bajo el paraguas de Google Cloud, un rebranding » cuyo objetivo es que todo el mundo sepa de inmediato lo que le ofrecemos». Y lo que ofrecerá serán las siguientes aplicaciones: Gmail, Docs, Drive, Calendar, Hangouts y otras. El cambio de nombre pretende reflejar un enfoque más colaborativo y de trabajo en equipo, promesa que no es nueva en Google. Una novedad es el acuerdo de colaboración con Box. aparentemente no distinto del que Microsoft tiene desde hace tiempo con Dropbox.

Ahi está el asunto: ¿hay alguna diferencia que permita competir con Office 365, que domina el mercado con aplicaciones similares? La hay. G Suite va a poner énfasis en dotar de capacidades machine learning a sus aplicaciones: Quick Access ayudará a encontrar en Drive todos los archivos que sean relevantes para una reunión y para interactuar en ella; Calendar pondrá ´inteligencia` en la agenda cotidiana; Sheets añadirá búsquedas en lenguaje natural y Slides permitirá preparar plantillas basadas en fotos. Bien está que así sea, pero machine learning se está convirtiendo en un rasgo estándar de la industria. Microsoft ha anunciado que Office 365 tendrá funciones comparables. Diane Greene necesitará algo más que nominalismo para marcar su territorio.

Para quienes siguen la evolución de la industria de semiconductores – y este blog lo hace asiduamente desde un páramo que consume sin saber bien qué – es evidente desde hace tiempo que la consolidación del sector llevaría a Qualcomm a intentar una compra para recuperar lustre. Debería tratarse, ni más ni menos, de superar su histórica dependencia – bendita dependencia – del mercado de los smartphones, que corre hacia la saturación a medio plazo. ¿No es lo mismo que le ocurre a Intel, sólo que donde se ha escrito smartphones habría que escribir PC? Intel ya está haciendo sus deberes, y los analistas apostaban por qué empresa iba a pujar Qualcomm: la bola se ha parado en NXP. Leer más

Es poco probable que la compra de Yahoo por Verizon – todavía en due dilligence – se deshaga, pero la investigación en marcha sobre el robo masivo de datos personales de usuarios podría implicar una revisión a la baja del precio acordado de 4.800 millones de dólares. El ´incidente` se produjo a finales de 2014 pero sólo fue conocido en agosto – una semana después de firmado el acuerdo – porque un tal ´Peace` se jactó de haber vendido a través de la Dark Web millones de credenciales de usuarios (contraseñas, fechas de nacimiento y direcciones de correo).

El desenlace último de la operación entre Yahoo y Verizon podría depender de que el comprador decida argumentar judicialmente que la otra parte a) no fue capaz de detectar por sí misma el robo de datos o b) conociéndolo, lo ocultó bajo la alfombra durante un año y medio. En la segunda hipótesis, se trataría no sólo de un engaño, sino de una violación de la ley.

Realmente cuesta aceptar ese extremo por parte de directivos con tanta experiencia, y lo previsiblemente es que se echen los trastos a la cabeza. También cuesta admitir que un ataque «presuntamente patrocinado por un estado» se lleve por las buenas datos de 500 millones de cuentas y nadie se diera cuenta hasta que un bocazas presumió de ello en Internet.

El asunto es la comidilla de los especialistas: Hernan Bhargava, profesor de la Universidad de California Davis, ha sido muy rápido en sacar conclusiones: sin siquiera haberse hecho cargo de los activos de Yahoo, Verizon puede resignarse a la desafección de un gran número de usuarios. La dificultad está en calcular el valor de cada desertor para detraerlo de la factura: Bhargava lo calcula en una horquilla de 25 a 200 dólares cada uno.

Sobre alguien caerán las responsabilidades, digo yo. El papel de Marissa Mayer como CEO de Yahoo desde julio de 2012 ha sido destrozado por una fata grave de gobernanza, y puede que tenga complicado cobrar el finiquito de 44 millones de dólares. Portavoces de Verizon han susurrado a los medios que el acuerdo firmado contempla la compra de activos operativos, excluyendo cualquier pasivo u obligaciones pendientes. Por no hablar de una crisis de reputación que nadie pudo prever.

La fase forense está abierta. Aparte de la vaga atribución inicial, no está demostrado que un estado extranjero estuviera involucrado, ni para qué querría ese patrocinador gubernamental los datos de medio medio billón de internautas. Según Yahoo, con la poca credibilidad que le queda, no hay rastros de intrusiones posteriores y «las vulnerabilidad aprovechadas por los hackers han sido mitigadas o corregidas para que el problema no vuelva a ocurrir».

El problema de Verizon no es sólo medir el riesgo de reputación que asume, sino empezar por determinar «si la política de protección de datos de Yahoo ha sido razonable» y si hay indicios de «grave negligencia». En particular, se quiere averiguar si alguien descubrió la brecha y no informó o, si informó, qué hicieron sus superiores. De la respuesta a estas preguntas podría depender, como poco, una rebaja de varios cientos de millones de dólares.

La complejidad jurídica del caso – posiblemente sin precedentes – obedece a que la fechoría se descubrió en medio de una transacción aún no cerrada. Podría ocurrir que cierto número de usuarios se organizaran para presentar una demanda colectiva, a la que Yahoo – bajo presión de Verizon – probablemente respondería con un arreglo extrajudicial. Pero en todo caso, Yahoo está expuesta a una sanción por parte del gobierno federal. La legislación vigente obliga a las compañías a comunicar cualquier robo de datos y, llegado el caso, a responder pecuniariamente ante los titulares de las cuentas por no haberles informado a su debido tiempo.

Con independencia de esas cuestiones, Yahoo está expuesta a una sanción gubernamental. La legislación obligaría a la compañía (y a sus accionistas, en última instancia) a responder pecuniariamente ante los titulares de las cuentas por no haber contactado con ellos en su debido momento. Los expertos vaticinan que el episodio hará que otras empresas tomen medidas para reforzar sus sistemas de autentificación, etcétera. Pero lo mismo se dice después de cada ataque voluminoso y al tiempo ocurre otro que lo supera.

De entrada, tengo que confesar mi desdeñosa ignorancia en la asignatura bursátil. Lo que no impide que siga con interés profesional las peripecias de las bolsas. En fin, que he pasado un buen rato tratando de interpretar algo que en otra ocasión hubiera pasado por alto: las razones por las que Microsoft ha decidido dedicar otros – repito: otros – 40.000 millones de dólares a recomprar acciones propias, una cifra que hoy equivaldría al 9% de su capitalización bursátil de 443.000 millones. Este automordisco, con perdón, para el que no se ha fijado fecha límite, ha sido aprobado por el consejo de la compañía cuando aún están pendientes de ejecución 7.100 millones de los 40.000 millones autorizados anteriormente, y que deberán desembolsarse este año. Simultáneamente, se anunciaba un incremento de dividendo del 8%, de 0,36 a 0,39 dólares trimestral, con la peculiaridad de que ya son catorce años de aumentos consecutivos.

Por supuesto, es un signo de fortaleza de Microsoft. No es la única empresa que lo hace ni la más asidua, ni siquiera la que ha hecho compras más voluminosas, al menos en su sector. Apple, por ejemplo, se sumó a la corriente bajo la insistencia de un inversor ´activista` Carl Icahn, y desde entonces ha retirado de circulación el 17,5%.

No hace falta decir que Microsoft y Apple son empresas cuyas robustas tesorerías les permiten llevar a cabo estos «programas de retorno de capital» sin atenuar su capacidad de seguir invirtiendo en el crecimiento de sus negocios y, cada vez que se presenta la ocasión, en ampliar su perímetro mediante adquisiciones. Pueden incluso emplear su autocartera para pagar en acciones una parte de estas.

Los críticos de las recompras de acciones advierten que sería más lógico que las empresas usaran su free cash flow para invertir en desarrollar nuevos productos, abrir nuevas líneas de negocio y otras finalidades productivas, en lugar de juegos malabares con los que cortejar a Wall Street. Bueno, en realidad, hacen una cosa y la otra, porque se lo pueden permitir, y porque una característica de la industria de las T.I. es su baja intensidad de capital, lo que se refleja en la asombrosa acumulación de liquidez fuera de Estados Unidos, que no van a repatriar mientras no se cambie la fiscalidad.

Reintegrar liquidez a los accionistas – frase que a menudo se enuncia con intención demagógica – es sólo una de las opciones posibles en las políticas de asignación del capital. Si una empresa no es capaz de generar proyectos de crecimiento genuino, esa opción conduciría a medio plazo al accionista a llevar su dinero a otra empresa que sí los tenga. Así que estas maniobras no son para cualquiera.

No estoy divagando. Estas cuestiones – que afectan a empresas en las que trabajan numerosos suscriptores de este blog – han saltado al escenario político. En mis averiguaciones he leído que la candidata demócrata a la Casa Blanca, Hillary Clinton, critica los programas de share buybacks, con el argumento de que así detraen recursos que podrían usar para invertir en crecimiento y crear empleo. Uno de sus asesores ha escrito en Harvard Business Review que determinadas empresas racanean deliberadamente sus inversiones para aumentar artificialmente el PER, de lo que deduce que así inflan los bonus de sus consejeros y directivos. El retorno a los accionistas sería, desde este punto de vista político, una forma de hacerse perdonar el saqueo.

No sé, no sé… Es fácil entender el efecto práctico de esta práctica tan corriente: al reducir la oferta de acciones cotizadas, se provoca que la cotización suba. A veces, para disimular la insuficiencia de los beneficios, que sin ese artificio deprimirían la cotización. El objetivo es siempre contentar a los accionistas. Cuando estos echan cuentas, calculan lo siguiente: aumento de precio (plusvalía) + dividendo = rendimiento del activo financiero. El beneficio por acción sube porque el número de acciones disminuye.

En los últimos diez años, sólo 14 compañías del índice S&P 500 han invertido 40.000 millones de dólares o más en recomprar sus acciones. Entre ellas Apple (127.000 millones), IBM (109.000 millones), Microsoft (101.000 millones) y HP (47.000 millones). Abundan las opiniones según las cuales, esta política no podría aplicarse indefinidamente. Se cita el caso de IBM que la aplicó con ahinco durante años bajo el mandato de Sam Pamisano. Tanto que un analista llegó a bromear con la eventualidad de que algún día – creo que en 2031 – ya no sería posible comprar en bolsa acciones de IBM, porque todas serían propiedad de la compañía. Palmisano no consiguió su objetivo, y como el embeleco no podía durar, la actual CEO, Virginia Rometty, lo desmontó y se dedicó a reinventar el negocio.

Microsoft, fundada en 1975, no sintió necesidad de espolear la cotización hasta 2003, año en que Steve Ballmer lanzó su primer programa de recompra de acciones. Aunque los beneficios subían [7.000 millones en 2001, 12.000 millones en 2005, 20.000 millones en 2012] la acción languidecíó hasta que Ballmer dejó su puesto. A la confianza que genera Satya Nadella, se atribuye que Microsoft cotice actualmente a 56 dólares.

Según un informe de FactSet, en los últimos doce meses las empresas del índice S&P500 usaron el 72% de sus beneficios netos a recomprar acciones. El artificio ha sido apuntalado por un endeudamiento favorecido a su vez por los bajísimos tipos de interés, pero a menos que el sector recupere rentabilidad, será difícilmente sostenible. En este contexto hay que valorar la ampliación del programa de buyback aprobado por el consejo de Microsoft la semana anterior. Recuérdese que la Reserva Federal estadounidense no ha movido los tipos de interés por ahora, pero se espera que los suba antes de finales de año. Si el viento monetario gira para conseguir el mismo efecto, las empresas tendrán que «quemar dinero» o asumir nueva deuda para comprar sus propias acciones. ¿Valdrá la pena?

Cada semana tiene su afán, y la pasada se cerró con un rumor que he dudado en recoger por su apariencia especulativa. La acción de Twitter dio el viernes un salto del 21% tras difundirse la versión de que Salesforce y Alphabet estarían en carrera para hacerse con la empresa del pajarito. Un analista muy respetado, Mark Mahaney, ha rebajado su calificación de Twitter con este argumento: «la proposición de valor para los anunciantes se está desvaneciendo, contrariamente a lo que pudiera deducirse de la fidelidad de los usuarios» ¿Cómo es eso? Pues que según un estudio de Advertising Age, el gasto en publicidad online seguirá creciendo a buen ritmo [un 80% de los encuestados prevén aumentar ese capitulo presupuestario en 2017 y sólo el 2% contemplan una disminución]. Aunque, presten atención: la mayor parte de ese crecimiento irá al bolsillo de Alphabet /Google y de Facebook. De hecho, la cuota destinada a Twitter crecerá modestamente.

Mahaney no se pronuncia sobre el rumor, pero sibilinamente advierte que Twitter podría seguir a su aire durante cinco años, al cabo de los cuales su valor seguiría tan estancado como lo estuvo el de Yahoo hasta que aceptó la oferta de compra de Verizon. Con una diferencia: Twitter no tiene ningún activo valioso que pueda compararse con su participación en Alibaba: implícitamente, el analista sugiere que cuanto antes se venda, mejor para los accionistas.

Una incógnita es si Jack Dorsey, cofundador de Twitter que ha vuelto a dirigirla tras echar a Dick Costolo a mediados de 2015, estaría de acuerdo en vender. No es que su participación sea importante (tiene sólo el 2% de las acciones después de una cesión para reforzar un plan de incentivos al personal) pero ha sabido configurar un consejo afín.

En todo caso, como se desconoce la cuantía de la supuesta oferta, subsiste la duda de si una prima elevada [aún a 22 dólares la acción cotiza a la mitad del precio que tocó al salir a bolsa hace tres años] convencería al propio Dorsey y a otros accionistas como otro fundador, Evan Williams (6,2%) o a un reciente inversor llamado Steve Ballmer (4%).

Segundo aspecto: los supuestos candidatos. ¿Para qué querría Salesforce comprar Twitter? Subjetivamente, sería un modo de resarcirse por haber perdido LinkedIn, que aceptó la oferta de Microsoft. Objetivamente, como sucedáneo no tendría el mismo interés. Salesforce vende aplicaciones empresariales como servicio, y últimamente ha sido un voraz comprador de startups de software, e-commerce e inteligencia artificial. Pero adquirir una empresa que se alimenta de mensajes compulsivos y promoción de celebrities, con una monetización publicitaria, es algo muy distinto a integrar LinkedIn. Por supuesto, podría ser una herramienta para procesos de relación con los clientes de los clientes de Salesforce, pero para eso no haría falta comprarla, bastaría con mantener vigente – incluso con otro propietario – el acuerdo que ambas tienen en vigor.

Para no extenderme en detalles: la oferta – si la hubiera, vaya usted a saber – no sería aceptable sin una prima fuerte sobre los 15.000 millones de dólares del valor bursátil actual, y Salesforce tendría que pagar todo o la mayor parte en efectivo, porque sus acciones cargan con la fama de estar sobrevaloradas .

Alphabet sería un comprador sin esos inconvenientes. Ante todo, le sobra dinero, y agregar Twitter a sus activos tendría impacto directo al añadir audiencia ´monetizable` para competir con Facebook. Es una hipótesis que ha circulado profusamente, por esa precisa razón.

Siguiendo el hilo de Mahaney, Twitter podría esperar , pero su situación actual aconsejaría lo contrario. La empresa empezó 2016 en crisis, buscando una nueva estrategia que evitara la deserción de usuarios [en la práctica, su número ha crecido sólo el 1%, hasta 313 millones]. Otros sitios (Facebook, Instagram y Snapchat le ganan por goleada en tiempo de uso y atención. En consecuencia, su cuota del gasto publicitario online global es del 1,2%, según eMarketer.

Dorsey, desde su regreso, ha tratado de reinventar la empresa que fundó hace diez años, adaptándola a la creciente demanda de vídeo en dispositivos móviles. Recientemente, lanzó – parece que con éxito – transmisiones en streaming de eventos deportivos y ha firmado un acuerdo con Bloomberg para cubrir la campaña electoral estadounidense. Es decir que le ha dado un perfil que podría interesar a Alphabet, pero no a Salesforce.

El infortunio no pudo ocurrir en peor momento para Samsung; cuando se había adelantado al lanzamiento del nuevo iPhone con otro smartphone que algunos críticos calificaron como el mejor del año. En pocos días, el Galaxy Note 7 pasó del cielo al purgatorio. La empresa coreana reaccionó responsablemente: no intentó disimular el problema, y sólo tres semanas después de denunciadas 35 incidencias, ha iniciado el reemplazo de las unidades despachadas. El coste total de cambiar 2,5 millones de smartphones se ha estimado en unos 1.000 millones de dólares, cifra que afeará las cuentas de su división de móviles, muy mejoradas en el trimestre anterior. Lo relevante será minimizar el daño de imagen. Leer más