Esgrimir la inteligencia artificial para justificar despidos es un argumento prematuro y contraproducente, pero produce titulares. Lejos de apoyarse en la baja rentabilidad de una empresa, la trampa consiste en adaptarse por anticipado a la adopción de herramientas de IA gracias a las cuales – se supone – esa empresa sería más ágil, productiva y eficiente. Ante esa perspectiva (lamentándolo mucho) no tendrá más remedio que recortar su plantilla con el menor conflicto posible. Este es, exagerando sólo un poco, la historia que se ha construìdo en torno al anuncio del BT Group: antes de 2030, se propone prescindir del 42% de su plantilla. Dicho y escrito así, a quién le importan los matices.
Philip Jansen
Como suele suceder, los matices son lo que importa. La compañía británica emplea actualmente a 130.000 trabajadores, de ellos más de 80.000 en Reino Unido. El objetivo trazado por Philip Jansen, CEO del grupo, prevé eliminar entre 40.000 y 55.000 “roles de trabajo”, que equivaldrían como mínimo al 31% y como máxximo al 42% del total de “recursos laborales”. Por alguna razón, se ha escogido hablar de la cifra más alta mientras los eufemismos de Jansen juegan al despiste. El 42% sería, según él, “la proporción que pensamos no necesitar” al cierre de la década.
¿Por qué dar tantas vueltas a las palabras y los números de lo que es una supresión de empleos? Primero, porque la cifra incluye una cierta proporción – estimada en 30.000 – de contratados temporales, la mitad de ellos ocupados en los trabajos de tendido de fibra de la filial Openreach. Y segundo, porque la puesta en práctica de la medida requerirá apaciguar a los sindicatos CWU (Communication Workers Union) y Prospect, que el año pasado demostraron su fuerza arrancando a Jansen un aumento salarial importante al término de una huelga de varios meses.
La respuesta de CWU ha sido circunspecta: “[el anuncio] no nos toma de sorpresa; sabíamos que la introducción de nuevas tecnologías y la terminación de la infraestructura que reemplazará la de cobre darían lugar a una reducción de los costes de mano de obra”. Para, a continuación, deslizar este recadito: “queremos dejar categóricamente claro que vamos a exigir la preservación de la mayor cantidad posible de empleos directos y que cualquier reducción que fuera necesaria deberá afectar en primera instancia a personas contratadas”. El otro sindicato representativo, Prospect, ha ido al grano: toda disminución de la nómina deberá hacerse sobre bases voluntarias, no compulsivamente.
Así están las cosas. Pero el anuncio, coincidente con los resultados del año fiscal, tenía el propósito de tranquilizar a los accionistas, inquietos porque desde el nombramiento de Jansen, en febrero de 2019, las acciones de BT Group han perdido más de un tercio de su valor. De hecho, la prensa ha sugerido que ya le están buscando discretamente sustituto, aunque un buen recorte de costes suele ablandar a los inversores.
Hasta aquí, la inteligencia artificial no pinta nada en el asunto. Pero no estará de más aprovechar el ruido que ha provocado la aparición de ChatGPT y sucedáneos para mentar la bicha. Con o sin fundamento el que algunas profesiones y empleos podrían estar en peligro es un comentario al cabo de la calle: sólo 48 horas antes Vodafone había avisado de su propósito de recortar 11.000 empleos, adelgazando principalmente – pero no sólo – su núcleo corporativo en Londres. Si a lo anterior se añaden las noticias de operadores en situación difícil en el continente, quedaría servida una interpretación dual: 1) BT no haría nada que no estén haciendo o planeando sus pares y 2) los despidos en el operador británico pueden servir como precedente para que otros tomen medidas semejantes. Cuestión de tiempo.
Por supuesto, Philip Jansen no ha dicho explícitamente que los despidos son consecuencia de la IA. De ello se han encargado ciertos medios ansiosos por facturar clics. Literalmente, lo que dijo el CEO fue lo siguiente. “BT se beneficiará inequívocamente de la IA; somos un negocio de volumen, servimos a 30 millones de clientes, empleamos mucho personal y desarrollamos actividades múltiples. Lo que significa que la IA puede ayudarnos a ser más eficientes y ya la estamos utilizando allá donde le vemos sentido”.
También dijo Jansen a los analistas que “tareas como la planificación de la red, la gestión del tráfico y su análisis, todas las tareas intensivas en mano de obra, son susceptibles de automatizar […] Hay otro beneficio posible, la oportunidad de explorar nuevos servicios y productos que puedan venir de la mano de la IA, especialmente la generativa y los modelos de lenguaje a los que reconocemos un enorme potencial”.
Las cuentas del CEO son bastante concretas para un proceso que debería extenderse durante seis o siete años. Unos 15.000 “roles” tienen relación con los despliegues en marcha y una red sólo se construye una vez (“cuando esté construída, ya no harán falta”). Unos 10.000 “roles” prescindibles son parte de los equipos de y reparación de unas redes que no van a precisar ese servicio. Otros 10.000 “se verán afectadas por la digitalización y la automatización, usando tecnologías mucho más eficientes” [esta sería la cuota de la IA, pero Jansen se cuidó de nombrarla]. Finalmente, 5.000 empleos serán eliminados en “una reestructuración convencional que en su mayor medida ya había sido anunciada”. Como poco, del desglose se puede colegir que 10.000 no son 55.000 y que el 8% no es el 42%.
Kester Mann, analista de CCS Insight, ha comentado: “tras haber aprobado el el objetivo de ahorrar 3.000 millones de libras por año hasta 2025, un recorte de empleo masivo tenía que estar necesariamente en la mesa del consejo, pero la brutalidad del anuncio de Jansen es consecuencia de los magros magros frutos que recogen los operadores de telecomunicaciones [no sólo BT ni sólo en Reino Unido, viene a decir] a pesar de lo que pudiera dar a entender la fuerte demanda de servicios. Frente a esto, es una evidencia que BT necesita una organización más ágil, más simple y más eficiente”. Añade Mann: “sería difícil no ver que la automatización forma parte de un paquete de medidas urgentes para los operadores. Todos tienen pendiente, en mayor o menor medida, una transición hacia modelos de organización más flexibles frente a la incertidumbre que castigará sus ingresos en los próximos años”.
Escribe Dario Talmesio, de la consultora Omdia: “después de una tímida inyección de optimismo en 2021, que podríamos calificar como dividendo de la pandemia (sic), el sector ha retornado a su demonio conocido, el declive de sus mercados naturales. Los recortes de plantilla son, por tanto, una de las consecuencias de la insostenibilidad del negocio de las telecos. En 2022, la industria consiguió reducir sus costes operativos un 3,4%, pero ni así fue posible equipararlos con la bajada del 5,8% en los ingresos”.
Estadísticamente, el opex de las telecos oscila en torno al 68% de los ingresos, que es demasiado alto para un sector como este, intensivo en capital y por tanto necesitado de capex, esto es invertir en la modernización de sus infraestructuras. En el caso del antiguo monopolio británico, privatizado en 1984, la obsolescencia de su red ha exigido la creación de una filial mayorista, Openreach, que se ha embarcado en la construcción de una red de fibra de cobertura nacional, que está obligada a poner a disposición de otros operadores.
En esa tarea, Openreach emplea más de 35.000 trabajadores, en general de baja cualificación y la mayoría de ellos temporales. De más está decir que la IA y la automatización no forman parte de la ecuación. Según BT – propietaria al 100% de Openreach – estima poder ofrecer acceso a 25 millones de unidades en 2026 y en 2030 completar el despliegue para conectar 30 millones de consumidores y empresas. Para entonces, el operador habrá completado el desmonte de su legado tecnológico: la red fija de cobre, la celular 3G, los centros de datos y un gran número de plataformas de servicio desactualizadas y penalizadas por su alto consumo energético.
Todo esto es conocido y ha sido el telón de fondo de sucesivos procesos de reorganización, entre ellos la fusión de dos estructuras (BT Enterprise y BT Global) en la actual BT Business, con la que aspira a reforzar su posición en el mercado B2B pero, por ahora, presenta números rojos. Por el camino, el grupo ha recibido sustanciosas desgravaciones fiscales para acelerar el despliegue de fibra y frenar la sangría de clientes de banda ancha: sólo el año pasado, BT perdió 200.000 clientes.
Sin entrar en el desglose de su cifra de negocio, hay que señalar que el pasado año fiscal BT ha sufrido otro descenso de sus ingresos, pauta que la persigue desde 2016 y que, tres años después, precipitó la salida del anterior CEO, Gavin Paterson. El único elemento a favor que Jansen puede mostrar a los accionistas es el incremento del beneficio operativo, fruto del programa de reducción de costes (pero no los laborales).
Con este cuadro, cualquiera sea el número final del recorte de empleos, anticiparlo tan pronto puede sonar a expresión de deseos, que los analistas han acogido con escepticismo. El mayor reto para Jansen es persuadirles, a ellos y a los inversores que se guían por sus consejos, de que el plan es consistente. El 18 de mayo, tras conocerse el anuncio, la acción de BT cayó un 6,4% para recuperar al día siguiente su línea mesetaria de años.
Por eso no sorprende que una noticia diera paso a otra. El controvertido millonario francoisraelí Patrick Drahi, residente en Suiza, ha elevado su participación accionarial en BT del 18% al 24,5%. La escueta información precisa que el holding financiero de Drahi no pretende alcanzar el 25% que le obligaría a pedir autorización al regulador británico CMA ni tiene tampoco un criterio final acerca del plan expuesto por Jansen. Peligro: un aventurero que no es de fiar controla casi posee casi una cuarta parte de la compañía.
El contexto es bien conocido: las telecos europeas están financieramente agobiadas [sólo Deutsche Telekom tiene cuentas saneadas gracias a los beneficios de T-Mobile US] y empiezan a pensar en soluciones drásticas con la finalidad de calmar a accionistas y acreedores. Los fondos de inversión han perdido el apetito en el sector… a menos que huelan desinversiones.
Hasta aquí, por lo tanto, no ha habido razones para incluir la IA en la lista de problemas a los que se enfrenta BT. Porque, en cierto modo, es un caso excepcional en el peor sentido del adjetivo. Basta comparar sus magnitudes con las de Telefónica, otro antiguo monopolio privatizado cuya plantilla es de 103.000 empleados, pero sólo 16.500 están en España. En la práctica, BT ha sido un mal cocinero de su propia receta: pionero de la liberalización, se resignó a mantener una mastodóntica estructura centrada en Reino Unido, incluso después de absorber en 2014 a su competidor EE. Mientras tanto, sus pares en el continente empezaron a principios de siglo a aligerar las suyas.
Véase, por ejemplo, Deutsche Telekom: tenía 251.000 empleados en 2003 y menos de 207.000 el año pasado. Telefónica empleaba (en dos continentes) 285.000 empleados en 2010 y hoy apenas supera los 100.000. BT está en la tesitura de forzar los plazos de una reestructuración que otros han repartido en varias fases. Esta es una de las razones por las que al menos un par de analistas han expresado su convicción de que, más pronto que tarde, la cuenta de Jansen se quedará corta.