Desde hace meses, toda conversación con un directivo español del sector T.I. incluye una pregunta inevitable: sobre los cambios de comportamiento de las empresas a raíz de la crisis sanitaria doblada en económica. Las respuestas varían según lo que cada uno venda, a quién lo venda y cómo lo venda. En esta ocasión llega oportunamente el testimonio de Enrique Polo de Lara, country leader de Salesforce en España y Portugal. Esta condición le habilita para diagnosticar un cambio cuya profundidad aún es pronto para medir. Salesforce es el líder mundial de CRM, categoría de software para la gestión de las relaciones entre las empresas y sus clientes, por extensión también con sus empleados.

Enrique Polo de Lara

¿En qué ha cambiado el patrón de comportamiento de los clientes de Salesforce debido a la pandemia, ya que necesariamente ha cambiado el de los clientes de sus clientes?

Sin duda alguna ha cambiado y seguirá cambiando. Por ejemplo, es más natural que la gente haga pull de los productos en lugar de que sea la empresa la que haga push. Por consiguiente, la imagen de marca resulta algo fundamental: sólo puede ser buena y serlo en el futuro si la experiencia con la empresa y sus productos es más que buena, excelente. Vemos en estas circunstancias que las empresas que obtienen buenos resultados son aquellas que ofrecen una experiencia digital de valor, con la que consiguen que el cliente venga hacia ellas y compre más. Ahí es donde entramos nosotros.

Precisemos a qué sectores se refiere

Casi podría decir que me refiero a todos: banca, seguros, telecos, cadenas de retail, bienes de consumo, fabricación… en todos estos observamos una transformación. No digo que no haya palancas de mejora en las cadenas de suministro, por supuesto que las hay; lo que quiero señalar es la ventaja que aporta el software como servicio. Un ejemplo entre muchos sería la venta de hipotecas por canales digitales: la batalla por las hipotecas ya no se libra en las oficinas bancarias sino que empieza en Idealista o en Fotocasa […]

Ahora mismo, la crisis ha castigado a las empresas vinculadas a sectores como el transporte, el turismo, la hostelería… No sé si están para muchas alegrías.

No está en nuestras manos eliminar los estragos de la pandemia, pero sí estar siempre dispuestos a colaborar. Tenemos clientes muy destacados en esos sectores: Iberostar, Barceló, Vueling, Iberia, etc. Ninguna ha bajado los brazos ni piensa rendirse; al contrario, se están preparando para el día después. Piense solamente en cómo ha cambiado la experiencia del cliente de Iberia en los últimos tres o cuatro años; un proyecto que se ha hecho en gran parte con la tecnología de Salesforce. No quisiera limitarme a la literalidad de la pregunta…

Adelante, adelante

¿Por qué pensamos que vamos a seguir creciendo en este mercado? Con mucha frecuencia, estamos presentes en un segmento pero no en otros en  los que podríamos ser útiles dentro de una misma organización. Estamos en el marketing digital o en el call center, pero no en la fuerza comercial, pongo por caso. O no estamos todavía en algo que hemos lanzado hace poco, el engagement del empleado, que con la Covid se ha convertido en una primera necesidad para todas las empresas. No creo que se difícil para Salesforce duplicar su negocio en España durante los próximos tres años.

Salesforce es líder estadístico del CRM, un nicho que se va ensanchando. La respuesta de sus competidores es cuestionar la autonomía de CRM separada de sus plataformas respectivas. Entonces, ¿cuál es la vigencia de CRM en el mercado español? Y ¿en qué punto se encuentra la decantación de Salesforce hacia esa ´metacategoría` que al parecer vale para un roto como para un descosido?

Podría responder las dos diciendo que el producto que comercializa Salesforce es una plataforma omnicanal de cliente. Hay varias cosas en este planteamiento que nos diferencian del resto de los actores tecnológicos. La primera es que somos una empresa totalmente orientada al cliente, no a un determinado producto. Esto es clave para que los sistemas dispares que tiene toda empresa queden habilitados para conectar con los de sus clientes. Esta es nuestra acepción de la palabra plataforma. Pero, además, la totalidad de nuestro negocio se basa en el modelo de pago por uso. En el modelo tradicional, una vez vendida la licencia el integrador la implantaba y a partir de ese momento, todo el riesgo era para el integrador y para el cliente, ninguno para el vendedor. En nuestro modelo, si el comprador obtiene el impacto que buscaba, renovará, en caso contrario no renovará.

[…] Había definido la omnicanalidad como otro rasgo de su oferta

El canal puede ser el tradicional – web, call center, correo electrónico – o uno de los más recientes, las redes sociales, las aplicaciones móviles y nuevos dispositivos conectados. Llevo siete años en Salesforce y he visto salir a la luz nuevos canales, pero no desaparecer los anteriores […] Así que hay que estar preparados para que coexistan.

Otro mensaje recurrente de Salesforce es la experiencia de usuario.

Bueno, en realidad expresa algo en sí mismo simple. En lugar de vender un producto por sus méritos, que sea el cliente quien lo compre a través de una buena experiencia. Para mí, el mejor ejemplo es Amazon: es ahí donde la gente va a buscar por primera vez tal o cual categoría de producto ¿Por qué? Porque ha tenido buenas experiencias en alguna compra anterior a través de Amazon.

Salesforce no está sola en lo que ha sido bautizado como customer experience. O CX, ya que al parecer la sigla va cuajando [risas]

Sí, pero creo que nuestros competidores intentan minimizar este componente para mejor apalancarse en sus fortalezas, que son otras. En mi opinión, tener en catálogo una herramienta de colaboración de empleados o una buena suite ofimática, no es suficiente para que la experiencia del cliente se asemeje a la que le ofrece Amazon.

Quisiera comentar dos adquisiciones de Salesforce en los últimos años: Mulesoft y Tableau. ¿Qué impacto están teniendo en el mercado español?   

Mulesoft, en el momento de la adquisición, casi no tenía presencia en España, pero en menos de año y medio hemos conseguido 30 nuevos clientes variados en sectores y tamaño. Los hay que son nuevos para Mulesoft y  otros que por primera vez han comprado algo de Salesforce atraídos por la incorporación de Mulesoft. Empresas con proyectos de transformación en los que utilizaban nuestra plataforma, se han interesado en Mulesoft porque así ganan tres o cuatro meses en sus plazos de entrega. Otras empresas, que tienen su propio CRM no necesariamente nuestro, han visto en Mulesoft una forma de desacoplar sus sistemas legacy de los nuevos sistemas frontales. Tableau es un caso distinto.

¿En qué sentido?

Para empezar, ya tenía cierta presencia en el mercado español. Así como Mulesoft nos permite poner a disposición los datos del backend con agilidad y eficiencia de costes, Tableau facilita la visibilidad de datos que están fuera del alcance de Salesforce. Además, como sabrá, ya hemos integrado la tecnología de Tableau con nuestra nube analítica Einstein.

¿Cómo ha asimilado esas adquisiciones la estructura de la compañía en España? Si Mulesoft no tenía presencia y Tableau apenas la tenía, ¿qué se ha hecho para integrarlas organizativamente?

Hemos creado grupos especializados tanto en el área comercial como en la de ingeniería de soluciones. Uno dirigido por Ricardo Usaola para Mulesoft en Iberia, el otro a cargo de Lisa Martínez para Tableau abarca el sur de Europa. Para nutrir esos dos grupos hemos contratado gente talentosa de fuera de la compañía, además de asignar personal de Salesforce.

He revisado el historial de Salesforce. En 21 años de existencia, nunca ha crecido menos del 20% anual; por supuesto, lo ha conseguido sumando crecimiento orgánico más adquisiciones. ¿Cuál es la trayectoria de crecimiento de esta filial?

En los últimos años, EMEA como conjunto ha sido un motor de crecimiento para la compañía; son datos publicados. Mi responsabilidad comprende España y Portugal, donde hemos crecido históricamente por encima de la región EMEA. Aunque, claro está, no tenemos el mismo desarrollo de otros mercados donde la compañía se implantó antes.

¿Hay proyectos en marcha que pueda mencionar?

Estamos haciendo proyectos muy innovadores de comercialización con la banca. En cierto sentido, nuestra forma de trabajar consiste en identificar qué quieren transformar sus empresas con relativa independencia del presupuesto que tengan […] Suelo poner el ejemplo del grupo Mahou-San Miguel; es uno de nuestros principales clientes: tiene una cultura amable, trata bien a sus empleados, apuesta por la innovación y nos ha visto como  socio tecnológico para el B2B2C: cómo vender a las grandes superficies, como llegar al barista, cómo llegar al consumidor triangulando el canal, un proyecto precioso que ha cambiado su modelo de negocio.

Ha dicho, o creo haber entendido, que la presencia sectorial de Salesforce no es homogénea. ¿Dónde debería reforzarse?

En el sector público, donde apenas estamos empezando. También en la mediana empresa tirando a pequeña.

[…] Centrémonos en el sector público

La atención al ciudadano está en la agenda de todos los gobiernos; de la misma forma que nuestra tecnología pone al cliente en el centro del negocio de una empresa privada, puede hacer que la administración gire en torno al ciudadano; queda muchísimo por hacer. Podemos aportar algo que creo importante: nos integramos con lo existente, no obligamos a sustituir nada. Y estamos donde estamos a pesar de haber llegado una década más tarde que Oracle y SAP.

Mucho de lo que ha dicho no puede hacerse sin aliados y partners ¿Cuál es la política de Salesforce?

Somos una empresa que entiende que la prosperidad sólo será sostenible si es compartida. No pretendemos capturar todo el valor que genera el ecosistema Salesforce. La premisa de nuestra política consiste en que sólo podremos decir que hemos vendido cuando el cliente dice que su negocio ha vivido un cambio gracias a nosotros y al partner que nos ha acompañado.

[…] Supongo que otros dirían lo mismo

No sé. Hay quien piensa que la venta está concluida cuando tiene un contrato firmado; a partir de ese momento se desentiende. Ahí están los resultados de Salesforce: 17.000 millones de facturación en pago por uso; todo nuestro modelo y nuestra cultura se basa en contratos a dos o tres años. Hay que renovarlos si quieres que 17.000 se conviertan en 20.000, luego en 24.000 y en 28.000. Cuando empecé en la compañía, la facturación era de 3.500 millones. ¿Cómo no va a ser crucial para nosotros contar con la red de partners?

La historia de este sector ha vivido una suerte de péndulo, pasando de la orientación vertical a la transversal y viceversa. Ahora parece que la  verticalización vuelve a estar a la orden del día

Llevamos cuatro años verticalizando nuestros productos y contamos con aplicaciones específicas para varias industrias. Creo importante recordar que tenemos una plataforma transversal que, en el fondo, vale para todas, pero obviamente cada una tiene procesos específicos que se pueden cubrir sobre nuestra plataforma: no son productos distintos sino productos que se apoyan en la misma plataforma de cliente, aunque algún proceso o alguna extensión del modelo de datos sean específicos.

Disculpe, pero suena muy genérico […]

Vale. Tomemos los servicios financieros. En 2016 lanzamos Financial Services Cloud, que hoy en día utilizan Cajamar y BBVA para modelizar familias y relaciones; porque gestionar el pipeline de una entidad financiera es obviamente distinto de hacerlo con una industria de manufacturing, para la que tenemos otra nube con rasgos específicos.

Creo que Salesforce ha avanzado en eso desde la adquisición de  Vlocity […]  

Nos ha aportado soluciones verticales para Telcos, Utilities y Seguros. De hecho, el antiguo CEO de Vlocity, David Schmaier, ha pasado a ser el responsable mundial de Salesforce Industries, que aglutina esas nubes verticales, a las que hemos agregado otra de mucha actualidad, Health Cloud.

Y tan de actualidad  

Distinguimos tres fases en la reacción ante la crisis. Una primera de estabilización, en la que hemos trabajado muy duro con un montón de empresas ayudándolas a que sus empleados trabajen desde sus casas y asegurando la continuidad de las operaciones, con la salud del personal en primer plano. La segunda fase, de reapertura condicionada a la situación sanitaria, conduce a una realidad distinta en la que el miedo y la incertidumbre dictan los nuevos comportamientos. En el plano del negocio, hemos visto retailers físicos que de pronto tienen que convertirse en retailers digitales con un canal físico complementario. Me lo comentaba hace poco un cliente: “Enrique, mi facturación online ha llegado al 15% del total y quiero que en dos años llegue al 30%; para lo que tendré que cambiar muchas cosas: la estrategia de precio, el diseño, la táctica de campañas para alcanzarlo”

¿Ve un modelo híbrido como establecido a partir de ahora?

Esta crisis nos deja como mensaje que el modelo digital es el futuro, pero no el único: coexistirá con el físico y se combinarán en formatos que hoy no somos capaces de predecir. Nadie discute que viene un tiempo de incertidumbre, pero tenemos una certeza: en casi todas las empresas de casi todas las industrias, el tanto por ciento digital con respecto al conjunto del negocio se habrá duplicado, triplicado o cuadruplicado en pocos años.

¿Cuál es la expectativa de crecimiento en 2020 y en 2021?

Venimos de cerrar un año fiscal con 17.000 millones de dólares y contábamos con llegar a 21.100 millones en el actual. La nueva previsión es de 20.000 millones, una reducción de 1.100 millones de dólares. En cuanto a España y Portugal, estimamos que creceremos más que la media de EMEA, que suele ser la región que más crece en Salesforce. En resumen, la Covid va a tener cierto efecto en los resultados, pero no de gravedad.