Dicen que está bien lo que bien acaba. La semana pasada quedó cerrada la compra, anunciada en diciembre, de la división de ITO de Xerox al grupo francés Atos, por valor de 1.050 millones de dólares. La transacción tiene relevancia distinta para cada parte. Atos se refuerza en el mercado estadounidense, un punto débil hasta ahora, redondeando una ambición global a la que le sólo le faltaría más presencia en Asia. Para Xerox, la amputación es una manera de barrer los errores cometidos tras la compra de Affiliated Computer Systems (ACS) por la que pagó 6.400 millones en 2010.

Xerox no renuncia a su diversificación, sólo merma un 6% sus ingresos [el 13% si sólo se cuentan los servicios]. Por su lado, Atos persevera en una estrategia global: suma 1.300 millones de dólares [según cifras del 2014] e incorpora 9.800 empleados en 45 países – 4.500 en EEUU – para alcanzar la quinta plaza en el ranking mundial de outsourcing. En la práctica, los resultados para el grupo francés dependerán de cómo asimile unas capacidades que Xerox no supo integrar bien con sus otros servicios de BPO ni con la gestión documental. Thierry Breton, chairman y CEO del grupo francés, prosigue su calculada estrategia de crecimiento por adquisiciones: tras engullir en 2010 la división informática de Siemens, el año pasado absorbió Bull. Ahora, con Xerox ITO, saltará el listón de los 10.000 millones de facturación, un 60% de ellos debidos a servicios de externalización.

No puede decirse que Xerox salga bien parada de su diversificación, cuyos frutos han sido magros: en los últimos años, los servicios no aportaron crecimiento pero hundieron el beneficio neto. Robert Zapfel, presidente de Xerox Services, ha reconocido que a la rama ITO le ha faltado escala para competir con IBM, HP o Accenture, entre otros rivales. Al descargarse de esta actividad no rentable, confía Zapfel, «tendremos la oportunidad de crecer en lo que realmente nos hace fuertes».

En todo caso, el acuerdo de compraventa parece concebido para dar la impresión de un ejemplo de win-win. Xerox se achica al sacrificar un 6% de sus ingresos [el 13% de los servicios], pero reduce con ello reduce pérdidas y, en teoría, mejora sus márgenes. Conserva el negocio BPO, plato fuerte de la herencia de ACS. Las cláusulas del acuerdo contemplan subcontrataciones cruzadas, por lo que las dos compañías seguirán contando con las capacidades de la otra. Es la fórmula que, a otra escala, ha aplicado Breton desde la absorción de los servicios informáticos de Siemens.

Se supone que sale ganando Atos, pero deberá prestar atención al hecho de que con la actividad de outsourcing recibirá la presión que ejercen los proveedores de infraestructura como servicio, en particular Amazon Web Services, que volatiliza sus márgenes. Es este un negocio de escala, y esto es justamente lo que persigue Breton, que antes fue CEO de France Télécom y ministro francés de Economía.

No será fácil para Ursula Burns, CEO de Xerox, presentar la venta como un éxito de su gestión: tendrá que aclarar qué piensa hacer con los 850 millones de dólares que va a atesorar Xerox después de impuestos. Puede que reivindique los 200 millones en contratos que le garantiza Atos, pero la ecuación también funciona en sentido opuesto.

Hasta ahora, los cinco años de Burns como CEO se han caracterizado por mantener sedados a los inversores con el consabido truco de la compra de acciones para sostener la cotización. Su promesa de dedicar este año 1.000 millones a engordar la autocartera parece sugerir que este será primer destino del dinero que reciba: aunque el beneficio neto siga cayendo, la táctica bursátil elevará la ratio por acción. No obstante, circula una lista de las empresas que Xerox podría comprar con el fin de restaurar la salud de su negocio concentrándose en segmentos rentables. A saber.

A poco que se piense, no es difícil colegir cuál fue el destino del primer viaje de Chuck Robbins fuera de su país, a los pocos días de ser designado futuro CEO de Cisco. China, es la respuesta. En compañía del CEO saliente, John Chambers, Robbins viajó a Pekín en un serio intento de normalizar las relaciones con un mercado que lleva tiempo cerrando las puertas a los productos de la compañía. Ejemplo al canto: en el trimestre cerrado el 25 de abril, las ventas de Cisco en China cayeron un 20%, que es mucho caer si se compara con el 5,1% de aumento global en el mismo período.

Otro ejemplo: la cuota de Cisco en el mercado chino de routers, su producto de bandera, descendió al 9,4% tras haber sido del 21,2% hace un año. Como cualquiera podría imaginar, lo que Cisco ha dejado de vender coincide casi exactamente con las ventas adicionales de Huawei. No es esta una situación coyuntural, sino un proceso cuyo origen se remonta a las denuncias de Edward Snowden sobre el espionaje electrónico estadounidense a China.

Desde entonces, el gobierno de Pekin ha tomado represalias, y Cisco ha sido una de las víctimas. De los 60 productos de Cisco que en 2012 figuraban en la lista de compras autorizadas a las entidades gubernamentales, a finales del 2014 no quedaba ninguno. Que también se cayeran de la lista productos de Apple, Citrix o McAfee, no cambia nada sustancial: Cisco está en la mira de las autoridades chinas, y de poco ha servido que John Chambers se desmarcara, en carta dirigida a Barack Obama, de la estrategia de hostilidad contra China, que ha afectado el negocio de empresas estadounidenses.

De momento, Hahn Tu y Fredy Cheung, principales directivos de Cisco en China, han perdido sus puestos, aunque no se ha informado si se les ha asignado otro destino o han dejado la compañía. En su blog corporativo, Robbins ha sugerido la posibilidad de buscar fuera de la compañía nuevas caras para dirigir sus actividades en el mercado chino.

Por si fuera posible reparar los platos rotos, Robbins y Chambers se plantaron en Pekín, donde fueron recibidos por un viceprimer ministro, Wang Yang, y otros altos funcionarios. Durante la visita, firmaron un acuerdo con una denominada comisión nacional para el desarrollo y la reforma (NDRC es su sigla en inglés) y la asociación de universidades de ciencias (AUAS). Según se ha informado, Cisco se compromete a invertir en China una cantidad estimada en 10.000 millones de dólares durante los próximos diez años para “apoyar activamente los objetivos de desarrollo económico basado en la innovación”. Otra muestra de buena voluntad es que el programa académico de networking, que Cisco patrocina en los países donde opera, tendrá como socias en China a un centenar de universidades miembros de la AUAS.

Inversiones y educación son dos formas sibilinas de subrayar que para las autoridades chinas, el apaciguamiento tiene un precio. Ya se verá si los productos de Cisco se reincorporan al catálogo de compras públicas.

Antes que Cisco, otras compañías estadounidenses han tenido que pasar por el aro. IBM ha recibido estos días la visita de una delegación china que ha firmado un acuerdo de cooperación educativa durante los próximos cinco años, pero antes había capitulado ante el fabricante de servidores Inspur. Por su parte, Intel se ha asociado con sendas compañías chinas con las que compartirá tecnología que ayude a la aspiración china de configurar un polo de altos vuelos en la industria de semiconductores En la misma línea, HP ha anunciado la venta del 51% de su compañía H3C China (la antigua 3Com, que compró en 2009) a Tsinghua Unigroup, que gozará de la reserva del mercado chino y de un contrato para fabricar los equipos que HP venda bajo su marca en el resto del mundo. Ya lo dice la sabiduría popular: al que quiera celeste, que le cueste.

La oferta de 10.000 millones de euros presentada por el grupo Altice/Numericable para comprar Bouygues Télécom ha sido formalmente rechazada pese a que duplica la valoración que de la compañía hacen los analistas. “Una empresa no es una mercancía cualquiera”, ha respondido Martin Bouygues. Se frustra así, de momento, una oportunidad de reducir de cuatro a tres el número de competidores en el mercado francés de las telecomunicaciones, con el matiz de que la fusión hubiera elevado la empresa resultante al primer puesto del ranking. Habría sido el primer caso de un ´incumbente`, Orange en este caso, descabalgado del primer puesto.

La reacción gubernamental ha sido oponerse frontalmente. Aunque el asunto no es de su competencia, el ministro de Economía, Emmanuel Macron sugirió de inmediato que Patrick Drahi, CEO de Altice, está elevando la deuda de su grupo con el resultado potencial de ser trop gros pour faire faillite. Según Macron, la oferta es desproporcionada y la única manera de obtener un retorno sería recortar puestos de trabajo. Algo que, en su posición actual, el ex empleado de Rotschild et Cie no podría recomendar.

“El momento no invita a la consolidación sino a la inversión”, resumió el ministro. De todos modos, la autoridad reguladora ARCEP ha sido pillada a contrapié. Días antes, había anunciado los detalles de una próxima subasta de espectro en la banda de 700 MHz destinada a mejorar la cobertura 4G y a recaudar al menos 2.500 millones de euros.

Partiendo de la existencia de cuatro operadores, ARCEP diseñó la subasta reduciendo los bloques de frecuencias sobre los que podrían pujar aquellos, sobre un total de seis bloques disponibles. En principio, si hubiera tres en lugar de cuatro jugadores, la subasta duraría menos, y la cifra a recaudar sería inferior.

En materia de espectro, la Comisión Europea ha tratado infructuosamente de marcar directrices europeas comunes. Este es otro motivo por el que la incierta consolidación del mercado francés puede servir como referencia. Con la peculiaridad de que quienes la agitan son dos hombres de negocio insaciables: Patrick Drahi y Xavier Niel (fundador de Iliad / Free), que ya tenían esbozado un acuerdo por el que el segundo se quedaría con los activos a los que el primero tendría que renunciar: infraestructura, tiendas y frecuencias. Xavier Niel – quien ha vivido la experiencia de verse rechazado por Bouygues – se hubiera fortalecido gracias a la maniobra de su rival. De carambola, el perdedor de la jugada habría sido Orange, que además de perder el primer puesto se quedaría sin los ingresos que Iliad le paga en concepto de uso de su infraestructura. La partida no ha terminado,

La culpa la tiene el dólar. Esta es la explicación facilona de los resultados de Oracle al cierre de su año fiscal 2015: crecimiento cero de los ingresos en el año, hasta los 38.226 millones de dólares; descenso del 5% durante el último trimestre. En dólares corrientes, porque en moneda constante los ingresos anuales crecieron un 4% y los trimestrales un 3%. Es rigurosamente cierto que la apreciación del dólar frente a otras monedas está castigando las cuentas de las multinacionales americanas, tanto más cuanto más venden fuera de Estados Unidos. Todas invariablemente se quejan de lo mismo, pero no estará de más recordar que cuando ocurría lo contrario, no decían ni pío.

El cuarto trimestre es crucial para Oracle y para cualquiera, porque toda la organización se tensa para cerrar el año fiscal con los mejores números posibles. El ejercicio 2015 ha sido peor que el 2014, cuando el crecimiento fue del 3% (tanto en dólares como en moneda constante). En realidad, los analistas se han fijado en el beneficio neto, que ha caído un 9,3% interanual y un 24,4% comparando los últimos trimestres de 2014 y 2015.

Contra viento y marea, Safra Catz, antigua CFO elevada a la condición de co-CEO, se declara encantada con los resultados, y el titular de la nota de prensa pregona que «los ingresos de cloud aumentan un 28% pero hubieran aumentado un 34% en moneda constante». Acabáramos: cloud es la línea de defensa en la que se ha atrincherado Larry Ellison y con él sus lugartenientes: «la ratio de crecimiento de ingresos SaaS y PaaS es del 60% en moneda constante […] cuando se comparan los números, queda claro que Oracle está en camino de convertirse en la más grande compañía de cloud para empresas«.

Una simple suma revela que la combinación de las tres variantes de cloud (SaaS + PaaS + Iaas) en la actividad de Oracle representa el 6% de sus ingresos totales del año (y el 5,4% en el cuarto trimestre). En pocas palabras, Oracle sigue dependiendo esencialmente de su negocio de toda la vida, el software y los servicios asociados, que representaron el 80,2% de los ingresos totales del año. Por tanto, una métrica fundamental sigue siendo la venta de nuevas licencias (el 22% del total), y la conclusión que se obtiene es que han descendido un 9% en el año.

La transición del modelo convencional al de suscripción es un problema bien conocido que sufren todas las compañías de software, y Oracle, como todas, lo va resolviendo lo mejor que puede. Larry Ellison, imbuído de su nuevo papel de chairman y CTO, esta vez no estuvo faltón sino didáctico, para instruir a los analistas acerca de la aritmética del cloud: «por cada 1.000 millones de dólares en licencias, recaudamos un 20% (en contrato de soporte) durante dos años; es un negocio rentable; en cambio, por cada 1.000 millones de SaaS o Paas, no recaudamos nada de inmediato y pagamos comisiones, pero esos 1.000 millones se convertirán en 10.000 millones, o sea 9.000 millones de beneficio, a lo largo de 10 años; este es un negocio mucho mejor que vender licencias».

Mark Hurd, el otro co-CEO, agregó un detalle interesante: Oracle hace por sí misma todo lo que necesita para dar un servicio cloud: tanto el software como el hardware; no tiene que comprar a terceros y, por tanto, controla sus márgenes. Según Hurd, hay que considerar que la oferta cloud permite ganar negocio con empresas que normalmente no hubieran sido clientes de Oracle.

Los analistas se lo toman con paciencia. Walter Pritchard, de Citigroup, escribe en el informe a sus clientes: «con un descenso significativo de las licencias y sin una transición hacia el cloud todavía opaca, me cuesta bastante conceder a Oracle el beneficio de la duda».

Si las telecos europeas pensaban que se llevarían mejor con la comisaria Marghette Vestager que con sus antecesores Joaquín Almunia y Neelie Kroes, se han equivocado. La encargada de la cartera de Competencia lleva seis meses en el puesto, pero ya apunta maneras, como indica su tratamiento de los expedientes contra Google y Gazprom. El lunes pasado, en una conferencia en París, Vestager refutó la tesis de que, si se quiere incentivar las inversiones en infraestructuras de telecomunicaciones, es preciso aceptar la consolidación de los operadores. Explícitamente sostuvo lo contrario: «hay suficientes evidencias de que una consolidación excesiva (sic) no sólo puede conducir a menos competencia y a encarecer la factura de los consumidores, sino que también reduce los incentivos a innovar en los mercados nacionales».

Como poco, la comisaria danesa ha querido marcar territorio, evitar que cunda la idea de que la Comisión ha aflojado la mano. Para interpretar sus palabras, habría que saber qué entiende por ´exceso de consolidación´. En los últimos tiempos del mandato de Almunia, se autorizaron operaciones que redujeron de cuatro a tres el número de operadores en Alemania e Irlanda: la compra de ePlus por Telefónica Deutschland y la de O2 Ireland por Hutchinson Whampoa. Esto dio alas a creer que la CE empezaba a acoger los argumentos de la industria.

Sea por esa suposición, o por mor de las circunstancias, desde el comienzo de 2015 se ha desatado una concentración sin precedentes: 67.000 millones de euros, según la recopilación de Dealogic. La operación más cara ha sido la compra de la compañía británica por BT, que combinará la red fija de esta con la móvil de la absorbida. Al poco tiempo, Hutchinson Whampoa (Three) llegaba a un acuerdo para comprar O2 UK, hasta ahora propiedad de Telefónica. Ambas están todavía en el tejado de la autoridad británica, y Bruselas no ha dicho aún si pondrá objeciones.

Por si acaso, BT se ha adelantado a declarar que la transacción sobre EE es un caso peculiar, porque no reducirá el número de operadores móviles, ya que no tenía actividad propia en ese segmento del mercado. Telenor y TeliaSonera están a la espera de fusionar sus actividades en Dinamarca, mientras en Italia está pendiente de aprobación la fusión entre la filial de Hutchinson y la de Vimpelcom, grupo con sede en Luxemburgo [pero de propiedad rusa, otra peculiaridad]. Entretanto, la compra de la española Jazztel [que no tenía licencia móvil ni espectro] por Orange, ha recibido luz verde condicionada a la cesión de activos a terceros, que tal vez podría acabar fortaleciendo al cuarto operador, Yoigo.

En apoyo de su posición, Vestager puso un ejemplo que seguramente ha sentado mal en París: dijo que la entrada en 2009 de un cuarto operador, Free, ha propiciado más competencia, una bajada general de precios y un esfuerzo de inversión por parte de sus competidores. En la práctica, lo que ha propiciado ha sido que Orange pierda dinero en su filial francesa, que Vivendi se resignara a vender SFR al cablero Altice  y que Bouygues busque desesperadamente un comprador con el temor de que, según de quién se trate, pudiera no ser admitido. No ha habido consolidación, pero ¿es el actual un modelo sostenible?

Los movimientos de consolidación dentro de la UE están tomando un cariz distinto al que se esperaba hace un año: en la mayoría de los casos, se busca la fusión entre redes fijas (particularmente de cable) y de móvil para prestar servicios convergentes. El componente móvil pierde importancia en las estrategias de los operadores, en la medida que no es precisamente el segmento de negocio más rentable. Pero el debate en torno a las reglas de competencia finge ignorar esta evolución y sigue anclado en los tiempos en que quien quisiera pintar algo en el mercado tenía que apostar por el móvil; las redes fijas han recuperado protagonismo, siempre que estén en condiciones de ofrecer servicios y contenidos de televisión. Tal vez los funcionarios a las órdenes de Vestager deberían contemplar esta nueva dimensión del sector.

El mayor mérito de Dick Costolo, defenestrado la semana pasada como CEO de Twitter, ha sido pasar en cinco años de 49 a 320 millones de usuarios. Pero su gran error habrá sido el permitir, e incluso alentar, la comparación constante con Facebook. Aunque solemos etiquetar ambas compañías como redes sociales, en realidad son de naturaleza muy diferente por escala y estrategia. Una, Facebook, se nutre del narcisismo de millones de usuarios encantados de exhibir la banalidad de sus vidas cotidianas ante supuestos amigos que les pagan con la misma moneda. La otra, Twitter, es una herramienta de comunicación abierta, simple y espontánea, que tanto vale para propagar una noticia urgente como para cebarse en un cotilleo.

Las diferencias se expresan en números. Que Facebook tenga 1.440 millones de usuarios [más los 800 de What´s App y los 600 de Instagram] y Twitter «sólo» 302 millones, sería lo de menos, si no fuera porque – según cálculos de eMarketer – Twitter ha captado sólo el 0,87% de los 145.000 millones de dólares gastados en publicidad digital en 2014, mientras Facebook se apoderaba del 5,8% y Google del 31%. La cuota de Twitter en la publicidad en móviles [en total, 42.000 millones] fue del 2,5%, la de Facebook del 17,4% y la de Google del 38%.

El contraste de sus resultados económicos es abismal: 12.466 millones de dólares (Facebook) frente a 1.403 millones (Twitter) de ingresos en 2014. En el cuarto trimestre, Facebook ingresó 3.594 millones por publicidad y Twitter 432 millones. Lo más grave es que Facebook gana dinero a espuertas y Twitter espera dar beneficios por primera vez al final del cuarto trimestre de 2017, once años después de su creación y cuatro años después de una salida a bolsa bien orquestada por Costolo. La paciencia de los inversores empieza a flaquear: tras publicar a finales de abril sus resultados trimestrales, la acción de Twitter había perdido la mitad del valor de su oferta pública de noviembre del 2013; la semana pasada, antes de la destitución de Costolo, había perdido un 31% desde la primera sesión del año.

Jack Dorsey, uno de los fundadores asumirá el 1 de julio el cargo de CEO interinamente. Muchos han recordado estos días que en 2006 Dorsey fue empujado a dejar el mismo puesto al constatarse que sus virtudes eran más visionarias que ejecutivas. Lo sustituyó su socio Evan Williams hasta que Dorsey promovió a Costolo para poner la casa en orden.

Estos días se ha abierto la veda de versiones acerca de quién tomará el mando, pero lo más interesante es la discusión entre accionistas acerca de la estrategia a seguir. Me cuenta Mario Kotler desde San Francisco que Chris Sacca, miembro del consejo, ha escrito en su blog un extenso manifiesto que Twitter debe reformular la experiencia de usuario: «hoy, cualquiera puede interactuar con cualquiera, sin generar seguidores ni fidelidad; deberíamos ser más participativos, moderar las discusiones y privilegiar a los usuarios de calidad».

Otra tesis sugiere que Twitter carga con su pecado original, un formato en el que los usuarios rechazan por principio la publicidad y recelan de los mensajes patrocinados. Twitter ha sido colonizada por el marketing, dicen sus críticos. Añaden que no podrá atraer a los anunciantes mientras no crezca el tiempo que le dedican los usuarios: según eMarketer, 17 minutos diarios de media, frente a los 42 minutos que pasan con Facebook. La verdad es que no frecuento ese mundo, pero tengo la impresión de que Twitter no se ha atrevido a salir de su nicho original [la adquisición de Periscope ha sido tardía] y, quizá lo peor, se ha resignado a la degradación de sus contenidos, porque la basura produce audiencia.

Lo anterior no quiere decir que Twitter no pueda sobrevivir, pero empieza a abrirse paso la idea de que sus cualidades estarían mejor aprovechadas si fuera adquirida por Google. En teoría, la capacidad de Twitter en las interacciones sociales ayudaría a llenar un vacío histórico de Google: un acuerdo entre ambas de principios de año confirma que se ven como complementarias. Pero hay un problema gordo: el valor bursátil de Twitter – 23.000 millones de dólares, 55 veces los ingresos previstos en 2016 – es dificilmente justificable, incluso para unos accionistas tan poco revoltosos como los de Google.

Al menos en público, el único comentario de Daniel Ek ante el lanzamiento de Apple Music ha sido un brevísimo tuit: «Oh, OK». Casualmente (?) al día siguiente, Spotify, la empresa fundada y dirigida por Ek, cerraba una ronda de financiación por 526 millones de dólares con una valoración implícita de 8.500 millones. La pregunta es si, con o sin esta inyección financiera, Spotify aguantará la irrupción de Apple en su jardín o, visto desde otro ángulo, si no es demasiado tarde para Apple adoptar el modelo streaming para contrarrestar la decadencia de las descargas de música desde iTunes.

Para responder, hay que empezar por olvidarse del impacto que tuvieron en 2001 y 2003 el iPod e iTunes: todo el mundo sabe que revolucionaron el mercado musical, crearon una nueva experiencia de usuario y aportaron a las discográficas un flujo de ingresos que se les hubiera escapado por culpa de la piratería. Doce años después, la situación es tan distinta que Steve Jobs no hubiera podido decir que «el streaming es el camino equivocado, lo que la gente quiere es comprar música». Su sucesor, Tim Cook sabe que no puede pretender la dominación de un mercado que ha cambiado, entre otras cosas gracias a Spotify.

Lo que ha presentado Apple es una oferta que combina streaming bajo demanda en régimen de suscripción, una radio por Internet y un servicio, Connect, para que los artistas publiquen posts dirigidos a su clientela. Si no llegara tarde, el triunfo hubiera parecido inevitable, considerando que tiene cientos de millones de usuarios de iTunes, una enorme base instalada de dispositivos de su marca y un sistema de pagos propio. Pero el problema que se le plantea es convencer a los usuarios de que les conviene pagar una cuota mensual para escuchar sin límites – pero no descargar – su catálogo de 43 millones de temas, con el que Apple funciona como el mayor minorista de música. Todos los análisis prevén que se acelerará la caída de las descargas, y su lugar será ocupado por el streaming.

Hay demasiados sitios donde se puede consumir música gratuitamente, y Apple Music nace con una tarifa de 9,99 dólares por mes (en EEUU). Tendrá que diferenciarse de servicios bien establecidos, entre ellos Spotify: 60 millones de usuarios (15 millones de pago) o Pandora, la radio más popular en Internet, con 85 millones de usuarios activos, y gratuita si estos aceptan publicidad. Otros que juegan en este mercado son Google (10 dólares/mes), Amazon (99 dólares/año para usuarios de Prime), y otros minoritarios como Tidal y Deezer.

Según lo dicho en la presentación de Apple Music, la principal diferencia está en que la música no será gestionada por un algoritmo sino seleccionada por humanos que le darán un «toque emocional». Es un argumento insuficiente para cambiar el comportamiento de millones de consumidores. Y la marca Apple tiene arrastre, pero no es omnipotente.

Es difícil imaginar que Apple se imponga a sus competidores, al menos con la fórmula presentada la semana pasada. Quizá no lo pretenda. El analista Mark Mulligan nos recuerda que «Apple no está en el negocio de la música para vender música, sino para vender hardware». Incluso si reclutara el mismo número de suscriptores de pago que Spotify, sus ingresos totales aumentarían el 1%, y sus beneficios apenas variarían, calcula Mulligan.

Apple controla una poderosa plataforma multimedia, y se puede esperar que el ´ecosistema` de que ha hablado Tim Cook ofrecerá un día algo más que música: ¿para cuando TV en streaming para competir con Netflix?. Por ahora, sólo ofrece música, y muy parcialmente difiere de los catálogos de sus competidores. La ventaja a su favor es la base instalada, por lo que un optimista ha escrito que «a medio plazo» la meta de Apple es captar 100 millones de usuarios. Hombre, se puede ser fanboy sin exagerar: esa cifra triplicaría la suma de usuarios de pago actuales de todos sus competidores.

Si se acepta que el streaming es el futuro, ¿por qué hay tanta competencia a la vez que nadie gana dinero? Spotify perdió 162 millones de euros (el triple que en 2013), y sigue contando con la paciencia de sus inversores. Quizá se deba a que es la única categoría del mercado musical que no decrece: por el contrario, sus ingresos aumentaron un 40% el año pasado. Algún día será rentable.

Por cierto, los sellos discográficos están muy contentos del paso que ha dado Apple, porque no les conforma el rendimiento que reciben de Spotify y otros actores. Según MusicWatch, hasta el último día ha habido negociaciones frenéticas, en las que la industria presionaba para asegurarse royalties superiores a los que recibe de Spotify. Parecería que han interpretado la iniciativa de Apple como un signo ocasional de debilidad. A saber.

Conozco gente entusiasmada con las ventajas de Uber y Airbnb. No todos son early adopters; algunos ni siquiera han usado esos servicios, pero han comprado la tesis de que la «economía colaborativa» va a cambiar nuestro mundo para bien, liberándonos – es un decir – de los abusos de taxistas y hoteleros. Ya puestos, algunos se han puesto a delirar con la aplicación del ´modelo Uber` a casi cualquier cosa o servicio. He pensado en ellos ayer, al leer que los abogados de las dos empresas se han presentado desafiantes ante una convocatoria de la FTC (Federal Trade Commission) de Estados Unidos, órgano que está tratando de entender si esas nuevas prácticas son susceptibles de regulación para proteger a los consumidores.

La postura de Uber ha sido contundente: «de la misma forma que se dice que el software se comerá el mundo [la frase es de Marc Andreessen, célebre inversor] podemos decir que la tecnología puede comerse la regulación». Los reguladores no se inmutaron ante esa posibilidad: ya están acostumbrados a casi todo.

En Washington DC han escuchado antes propuestas con este molde: ´las reglas no pueden ser las mismas porque la tecnología ha cambiado el mundo, así que dejen que nos regulemos por nuestra cuenta`. Esta vez se ha recurrido a un circunloquio: en lugar de autoregulación, «regulación delegada».

Airbnb llevó un discurso más elaborado: «los consumidores disponen hoy de más información y opciones que nunca, y vemos cada vez más cómo la reputación online es la mejor sanción contra los malos comportamientos de las empresas, una tarea que generalmente ha estado a cargo de los reguladores». Por si no me he explicado bien: que el regulador delegue en los regulados la función de regularse, en todo caso sobre la base de unas directrices genéricas.

Por su lado, los miembros de la comisión replicaron que de ninguna manera se trata de enjuiciar con carácter previo las prácticas peer-to-peer, sino de establecer – a petición de sectores arraigados y que cumplen las reglas existentes – si es preciso recomendar nuevas reglas para las nuevas prestaciones. Maureen Ohlhausen, miembro de la comisión, advirtió que con esta serie de audiencias, la FTC sólo pretende informarse, pero no es defensora ni detractora de ningún modelo de negocio en particular.

En respaldo de su posición, el enviado de Uber recomendó a los comisionados la lectura de los trabajos del profesor Arun Sundararajan, de la escuela de negocios Stern, en la New York University, especialista en la sharing economy. Por lo que he podido apreciar en el vídeo de una presentación, las opiniones de Sundarajan pueden darnos una perspectiva académica interesante, pero la madre del cordero no está en la universidad.

Tal vez los inversores compartan ideológicamente [o no, vaya usted a saber] la economía colaborativa, pero ven con preocupación que las dos compañías que encabezan ese movimiento estén ahora mismo bajo escrutinio preventivo de un organismo gubernamental. Las circunstancias han hecho ver a Travis Kalanick, fundador de Uber, la conveniencia de fichar a Rachel Whetstone, durante años directora de comunicaciones de Google, para ocupar el mismo puesto, y a David Plouffe, que fue estratega de campaña de Obama, como asesor para asuntos políticos.

Con «las circunstancias» quiero decir que Uber está negociando una financiación adicional «de entre 1.500 millones y 2.000 millones de dólares» para sostener un negocio que, sin ser rentable, se permite lucir un valor hipotético redondeado en 50.000 millones. Por su lado, Airbnb, cuyos costes son menores y su discreción es mayor, ha ´levantado` en el primer trimestre 1.000 millones, sobre la base de una valoración de 20.000 millones. El Wall Street Journal conjetura que ambas han empezado a acumular recursos para salir a bolsa en 2016. Pero, para entonces, deberán tener resueltos algunos grandes litigios que tienen abiertos en medio mundo, y saber si la idea de «regulación delegada» ha colado o no ha colado.

Supongo que habrá quien aún se regocije con aquel video de Steve Ballmer en 2006 en el que el hombretón, empapado en sudor, saltaba de un lado al otro del escenario, gritando «developers, developers, developers…». Pues mira por dónde, va a ser que Ballmer tenía razón. Los desarrolladores tienen la clave – o buena parte de ella – del éxito de las estrategias que pregona la industria.

Las conferencias de desarrolladores se suceden año tras año, como liturgias de gran interés mediático. Con pocas semanas de diferencia, San Francisco ha sido escenario de eventos convocados por Microsoft, Google y Apple, tres que no se pierden pisada. Sus objetivos, en lo que tienen de común, pueden resumirse en la necesidad de seducir a los desarrolladores para que trabajen sobre sus tecnologías, anunciadas en cada caso con gran fanfarria.

Ha habida diferencias reveladoras. Build, el evento de Microsoft a finales de abril, sirvió para presumir de una nueva actitud de apertura, que los desarrolladores afines a la compañía reclamaban y servía de argumento a los no afines. Para ensanchar su horizonte, Microsoft busca la complicidad de desarrolladores que hasta ahora habían esquivado Windows, prefiriendo colaborar con Google o con Apple. Y para lograrlo ha cambiado de táctica: su software de productividad puede correr sobre las plataformas iOS o Android, además del nuevo Windows 10.

Como corresponde al estilo de la compañía, Google I/O (en los últimos días de mayo) ha tenido pretensiones futuristas: mostrar a una legión de desarrolladores que con Google sobran las oportunidades para innovar. Android M no tiene todavía nombre de golosina, pero viene a corregir problemas observados en la versión L (de Lollipop, piruleta) en medio de la sospecha de que en los mercados donde el uso de smartphones crece – no vegetativamente – Android está perdiendo terreno frente a iOS.

Este lunes, también en el Moscone Center de San Francisco, entre muchas y muy variadas novedades, Apple dejó caer un avance de lo que será iOS 9: la adición de funciones predictivas a Siri y las mejoras de búsqueda revelarían que Apple es consciente de que tiene puntos flacos en la comparación con Android. Por otro lado, esa rivalidad es manifiesta en cada casilla del mercado: Apple Pay se va transformando en una especie de walletm y es curioso que se anuncie pocos días después de que Google anunciara Android Pay, una forma de admitir que Google Wallet, del 2011, no ha aprovechado la ventaja de salir antes al mercado. Pero, a lo que iba, los respectivos sistemas de pago electrónico serán propicios para que los desarrolladores de cada cual inventen nuevas aplicaciones.

Exactamente un mes después de anunciarse su designación como futuro CEO de Cisco, Chuck Robbins ha empezado a mostrar cómo piensa ejercer su autoridad, al comunicar los nombres de diez miembros de su equipo, una nómina que el comunicado oficial describe como «equilibrio entre continuidad y renovación generacional». Hasta aquí, lo esperado, como era esperado que Rob Lloyd y Gary Moore, los principales lugartenientes de John Chambers – Lloyd era supuestamente el sucesor, hasta que el consejo optó por Robbins – cuyos puestos en la estructura serán suprimidos.

La previsible salida de Lloyd y Moore ha sido condimentada con un detalle curioso. Según un documento enviado a la SEC, la comisión de valores de Estados Unidos, la rescisión de sus contratos contiene una cláusula según la cual durante un año no podrán trabajar para una treintena de empresas para evitar eventuales conflictos de intereses. Por más que esta sea una práctica estándar, la lista es reveladora de qué compañías son vistas por Cisco como potenciales amenazas. En ella está incluído el archienemigo Huawei, pero también HP, IBM, Juniper Networks, Microsoft, Nokia [y Alcatel Lucent] y otras hasta llegar a la última de la lista, VMware, antes aliada y ahora adversaria. Como es sabido, los abogados piensan en todo: se admite que pudieran ocupar un puesto en otras empresas que fueran comprada por una de las vetadas, «siempre que a la hora de su fichaje desconocieran la existencia de tales negociaciones». En caso de infringir la cláusula, Lloyd y Moore perderían sus derechos por disolución del vínculo contractual, de 2,2 millones de dólares cada uno».

Otras bajas que presentan interés son las de dos vicepresidentes de alto rango: Edward Overbeek, que permanecerá un año como asesor especial del CEO, y Padsmaree Warrior, hasta ahora CTO, que se retirará en setiembre y, según versiones, se incorporará como socia de una firma de inversiones. Sobre ellos no rigen, que se sepa, prohibiciones ni vetos.

Hasta aquí, las bajas de relieve. La promoción más importante será la de Chris Dedicoat, que lleva 20 años en la compañía y actualmente ocupaba el puesto de VP para Europa, Oriente Medio, África y Rusia [EMEAR, según la nomenclatura] y pasará al puesto que hasta ahora tenía Robbins como VP mundial de ventas. Otra figura clave será Pankaj Patel, nuevo chief development officer, descrito en estos términos: «estará a cargo de de un ejército de 25.000 ingenieros y una cartera tecnológica de 36.000 millones de dólares». La actual CIO, Rebecca Jacoby, será la nueva SVP de operaciones.

Este domingo, en San Diego, se abrirá Cisco Live, el principal evento para clientes y partners en Estados Unidos. Será la ocasión para que Chamber y Robbins escenifiquen el relevo, aunque formalmente no ocurrirá hasta el 26 de julio. Se espera que, aparte de los homenajes recíprocos de rigor, el nuevo CEO adelante algunos rasgos de su estrategia. Por el momento, hay que quedarse con lo que Robbins ha escrito en su blog corporativo, que se propone «acentuar, acelerar e incluso mejorar el rigor operativo que tenemos en la compañía». Eufemismos que anticipan más cambios en los siguientes escalones de la organización. ¿Hasta dónde llegará la cascada?

En teoría, Intel pondrá sobre la mesa todo lo que tiene para comprar Altera. El precio acordado tras largas negociaciones es de 16.700 millones de dólares, pero en el balance de Intel al 31 de marzo figuran 14.000 millones líquidos y en títulos a corto plazo, más otros 8.200 millones de inversiones liquidables a largo plazo. Los accionistas de Altera van recibir su paga en cash, por lo que Intel tendría que financiar la transacción parcialmente con deuda, para no quedarse sin blanca. Esta es una de las pegas que se le han puesto a la adquisición. Pero la crítica más severa apunta al precio, equivalente a 42,5 veces los beneficios proyectados por una empresa que tiene prevista una caída del 9% en sus ingresos de este año fiscal. Otra forma de verlo es que Intel cambia el 10% de su capitalización bursátil para comprar una empresa que, a corto plazo, añadiría menos de un 3% a sus ingresos.

Todo lo anterior son consideraciones financieras. Para desatascar la voluntad de los accionistas de Altera ha sido necesario pagarles una prima del 56% sobre el precio de sus títulos el día antes de que los rumores saltaran por primera vez. Para justificar ese paso, Brian Krzanich, CEO de Intel, ha echado mano del sambenito de la ´ley de Moore, aunque no venía a cuento: «nuestra estrategia de crecimiento consiste en extender nuestros activos clave hacia segmentos complementarios y más rentables, y de ese modo tener peso en la próxima generación de soluciones que no sólo sean mejores sino que puedan hacer más».

Nadie discutirá la retórica de Krzanich desde la óptica de la estrategia de una empresa que vive de un mercado en retroceso (los PC) y ha dejado escapar otro que por ahora sigue creciendo (los móviles). Entre las ventajas que presenta la compra de Altera, la primera y principal es la posibilidad de integrar sus chips FPGA (field programmable gate arrays) con su familia de procesadores Xeon, para acelerar y flexibilizar sus productos para datacenter. No es que el liderazgo de Intel en el mercado de chips para servidores esté en peligro, pero es un hecho que algunos de sus grandes clientes – Microsoft, Google, Facebook, Amazon y otros – buscan soluciones de hardware flexibles para adaptarse a los cambios del software.

Como los procesadores de Intel salen de fábrica con características invariables para siempre, la única forma de cumplir ese requisito es dotarlos de programabilidad durante su ciclo de vida, para que los usuarios puedan personalizarlos según sus necesidades. Algunos fabricantes – entre ellos Intel – han respondido a esa demanda diseñando chips a medida para ciertos clientes, pero esto sólo tiene sentido cuando la escala de la demanda lo justifica, y aun así exige inversiones. A medio camino entre ambos enfoques se ubica la tecnología de Altera, y este es el principal interés tecnológico de la adquisición: sus chips salen de fábrica configurados con circuitos que pueden ser modificados para diferentes tareas y procesos, y programados para redefinir cómo viajan las señales eléctricas entre sus distintos bloques.

El objetivo de Intel tiene mucho sentido: los productos para centros de datos representan un 19% de su cifra de negocios, pero están sometidos a presiones de arquitecturas rivales. Entre otras cosas, al comprar Altera adquiere una licencia sobre el uso de la arquitectura ARM, su principal adversario [podrá usarla o no, pero recupera un derecho que años atrás tuvo y malvendió]. Hay otras capacidades de Altera que le serán útiles, en particular para participar como actor de primer plano en la floración del Internet de las Cosas (IoT), que Krzanich espera sea un acelerador de los ingresos en los próximos años.

Parece ocioso insistir en que esta operación forma parte de una ola de consolidación en la industria de semiconductores. De enero a abril, según Dealogic, se anunciaron acuerdos de compra de empresas del sector por 26.000 millones de dólares [la mitad, los pagó NXP por apoderarse de Freescale]. Pero en la última semana de mayo se han sumado la compra de Broadcom por Avago – que en tiempos remotos fuera la filial de semiconductores de Hewlett-Packard – por 37.000 millones de dólares, y la de Altera por Intel. En cinco meses, 80.000 millones de dólares. No seria extraño que otras transacciones estén empezando a negociarse estos días de euforia.

Me han preguntado por qué, en mi comentario del otro día sobre las maniobras que vive el sector de los operadores de cable, calificaba a Patrice Drahi, fundador del grupo Altice, como «neomagnate». ¿Qué hay de nuevo? El detalle merece explicarse, y de paso, añadiré otros que no tuvieron cabida en el texto original.

Hace tres años, Drahi no destacaba en el paisaje empresarial francés – nadie había oído hablar de él en España, desde luego – pero empezó a hacerse notorio en 2012, tras tomar el control de Numericable, fruto de la fusión de dos pequeños operadores de cable. En 2014, la clasificación de Forbes lo situaba en el puesto 215º y ya en la edición de este año avanzaba hasta el 17º entre los multimillonarios del mundo y el número 3 de Francia, con una fortuna estimada en 23.000 millones de dólares. Nacido y criado en Marruecos, formado como ingeniero en Francia, reparte su residencia entre París y Tel Aviv, pero su holding está registrado en Luxemburgo.

Un rasgo de Drahi que justifica, creo, el prefijo ´neo` es que actúa con los métodos de una private equity, aprendidos de su mentor John Malone, cabeza del grupo Liberty. Compra porcentajes de control sobre activos que paga endeudándose, a renglón seguido recorta rudamente los costes para luego apoderarse del cash flow como aval para una nueva ronda de deuda que invierte en nuevas compras. Con esta técnica, Drahi ha ido acumulando empresas y despertando recelos entre sus rivales. Siempre encuentra la fórmula para engordar sus activos… y con ellos su pasivo.

En los últimos quince meses, Altice ha hecho adquisiciones por valor de 36.000 millones de euros. La más reciente – el 70% de la red de cable Suddenlink, en Estados Unidos – habrá aumentado su endeudamiento de 24.500 a 30.000 millones de euros, con una ratio entre deuda y ebitda que los analistas empiezan a considerar insostenible. Esto no impide que, si por alguna razón no prosperase la oferta de Malone por Time Warner Cable, Drahi se declare dispuesto a saltar sobre un bocado que – según admite- es demasiado grande.

Drahi sabe aprovechar como pocos el actual contexto de tipos de interés bajísimos. Se apoya en la tolerancia de los inversores hacia un sector, el cable, que ofrece buenos márgenes y perspectivas de consolidación mejores que los operadores móviles – la caída de precios y el coste del espectro son motivos de inquietud recurrente – abocados a una erosión financiera sistemática. La clave de Altice está en combinar cable y móviles, por eso se declara candidata a añadir Bouygues Telecom a su cartera.

Sin embargo, los resultados de Altice en 2014 muestran una caída del 5% en sus ingresos [11.300 millones de euros] y unas pérdidas de 175 millones, que Drahi ha explicado a sus accionistas por la integración de SFR y los gastos financieros de su bulimia compradora.

Drahi presenta otro rasgo singular. En 2014, adquirió el control de dos medios de comunicación en dificultades: el grupo L´Express – L´Expansion y el diario Libération. En esto se compara con Xavier Neil, otro lobo solitario de las telecos francesas, dueño de la operadora Free, que es también accionista de Le Monde y Nouvel Observateur ¿Quién ha dicho que al capitalismo francés le falta inventiva?

Si hasta puede pensarse que comprar una empresa por 1.200 millones de dólares es una minucia, comparada con otras adquisiciones recientes. La semana pasada, sin ir más lejos, se anunció la transacción más cara desde la burbuja del 2000: Avago pagará 37.000 millones de dólares por Broadcom. Mientras así va el movedizo sector de los semiconductores, el de almacenamiento se agita  con intensas pulsaciones. Hablo de la compra de Virtustream por EMC, cerrada en 1.200 millones. Para quien no sepa de qué se trata, ahí va una primera aproximación.

Con esta adquisición, que sigue a otras en la misma línea, EMC se va alejando de su oficio de vendedor de equipos de almacenamiento, para empezar a construir una nueva rama de su ´federación`, dedicada a los servicios gestionados en la nube.

Los análisis de mercado apuntan que el auge del cloud computing no es tan rápido como podría ser, debido a que muchas empresas son reticentes a mover sus cargas a la nube si esto implica confiar en proveedores pequeños, por muy «disruptivos» que sean. En cambio preferirían ser fieles a los grandes actores con los que mantienen relaciones históricas, si estos tuvieran una oferta cloud creíble. En el caso de que se trata,  Virtustream es pequeñas pero voluntariosa: aparece clasificada como proveedor de nicho en el último cuadrante ´mágico` (sic) de Gartner, que describe el mercado IaaS (infraestructura como servicio); EMC, por su lado, no compite en ese mercado: vende servicios gestionados, pero sólo en relación con su razón de ser, el almacenamiento.

La compra modificará el perímetro y ampliará la oferta de EMC. En teoría, la adición de Virtustream le permitirá «soportar todo tipo de aplicaciones y cargas en todo tipo de nube». El principal interés que tiene para EMC es una tecnología, llamada xStream, que permite mover aplicaciones críticas – particularmente entornos SAP – desde on-premise hacia la nube, y la emplea en en su propia oferta IaaS [Forrester la define como nube privada gestionada], además de venderla a proveedores de servicios y empresas que necesitan controlar sus propios entornos cloud.

El acuerdo sobre Virtustream se produce meses después de que EMC comprara Cloudscaling, cuya especialidad es el software basado en OpenStack para despliegue de nubes híbridas. Las dos – más Maginatics y Spanning, absorbidas en 2014  – van a formar una nueva división que funcionará con autonomía al mando del fundador de la primera, Rodney Rogers, quien reportará directamente a Joe Tucci, chairman de la federación EMC. Esta va siendo una familia numerosa [VMware, RSA, Pivotal y VCE] en la que cada uno tiene su papel en una estrategia común.  Se reconoce que hay «un mínimo solapamiento» entre Virtustream y VMware, pero que los servicios de ambas serán complementarios en la práctica.

La iniciativa tiene un valor estratégico para Tucci, que ha presentado un primer trimestre insatisfactorio, con sólo un 2% de crecimiento en los ingresos de EMC [5.613 millones de dólares] y una caída del 36% en su beneficio neto [252 millones de dólares]. En parte, explicable por el impacto cambiario, pero sobre todo por una fuerte bajada en las ventas de cabinas de almacenamiento de alta gama y sistemas de backup. La verdad es que sólo la contribución de VMware y de los sistemas emergentes de almacenamiento salvaron las cuentas de este primer cuarto del año.

Aparte de las tensiones aplazadas con algunos accionistas, Tucci tiene que acelerar la transición de EMC adaptándola al nuevo contexto del mercado. Ocasiones anteriores fueron resueltas con las exitosas compras de DataDomain e Isilon, entre otras. pero el momento actual presenta varios retos importantes, a cual más urgente: por un lado, la competencia de los all-flash arrays aprieta , mientras los sistemas hiperconvergentes y el almacenamiento definido por software presionan sobre el catálogo. Como telón de fondo está la influencia del cloud computing. En la superficie, la nueva división de servicios gestionados podría objetarse  como una ´canibalización` de su oferta tradicional, pero Tucci ha comprendido que su legado será juzgado por la habilidad para transformar el rumbo de la compañía después de catorce años al timón.

La palabra consolidación está algo desgastada por su uso y abuso, pero no por ello pierde vigencia. Lo vemos estos días con el chaparrón de noticias en torno al sector del cable, tanto en Estados Unidos como en Europa y España. Son, desde luego, estructuras de negocio muy distintas (y distantes) pero que tienen en común un rasgo: la primacía de la banda ancha ha cambiado el mercado. Sin ir más lejos, la puja entre media docena de fondos de inversión en torno a las compañías de cable del norte de España – Euskaltel, Telecable y R – puede verse como una secuela de la absorción de Ono por Vodafone, pero también como el anticipo de nuevos episodios por venir.

Si se quiere entender la lógica de esos movimientos, hay que observarlos con una perspectiva global [ya dice el lector Enric B. que este blog tiene «una deriva cosmopolita», y aquí debería insertar un emoticon].

Con esa perspectiva, véase la asombrosa audacia del neomagnate francés Patrice Drahi, que a partir de su grupo Altice ha creado Numericable y, en cuanto se presentó la ocasión, compró el operador móvil SFR, y casi sin respirar logró apoderarse de Portugal Telecom. Parece que la gran habilidad de Drahi consiste en eliminar rápidamente costes superfluos, un mérito convincente para sus acreedores financieros. En las últimas semanas, compró el operador de cable estadounidense Suddenlink y amagó con presentar una oferta por el gigante Time Warner Cable. Todo ello dejando a su paso la sospecha de un endeudamiento que, en cualquier otra circunstancia, sería considerado insostenible.

Cuentan mis colegas que la audacia de Drahi se inspira en la de su antiguo empleador John Malone, a quien en Europa conocemos porque controla Liberty Global, que opera redes de cable en varios países y acaba de comprar en Bélgica el operador móvil Base.

Con desenvoltura, Drahi dijo haber conversado [sin llegar a negociar, aclaró] con Time Warner Cable, un bocado de difícil digestión, pero propició este titular a todas luces exagerado: «Francia quiere dominar el sector del cable en Estados Unidos». Lo más probable es que sólo actuara como liebre de Malone, que acto seguido y a través de su control mayoritario sobre Charter (tercero de la tabla americana) ofreció pagar 57.000 millones de dólares por TWC, que vale en bolsa 45.000 millones.

El lector que ha tenido la paciencia de llegar hasta aquí ya sabrá que Comcast, primer operador de cable en EEUU, tuvo que retirar su oferta de compra sobre TWC (segundo del ranking) ante las objeciones regulatorias: de haberse aprobado la operación, habría acumulado un 60% de los usuarios de Internet de alta velocidad y un tercio de los abonados a televisión de pago. Ahora, la oferta de Charter cambiaría la fórmula de la consolidación: en lugar de la compra del segundo por el primero, se trataría de la absorción del segundo por el tercero. A saber si conseguirá la aprobación federal.

Esta inclinación oligopólica del mercado estadounidense responde, primariamente, al cambio de hábitos del telespectador: muchos consumidores se convieren en cord-cutters al moverse hacia alternativas online como Netflix, Amazon o HBO Now, con lo que la televisión de pago pierde clientes. Al mismo tiempo, existen decenas de operadores de cable locales, propiedad de grupos familiares, ansiando ser objeto de compra por alguno de los gigantes del sector. Pero los gigantes están pendientes de su propio problema: el negocio de la banda ancha crece, y el de la televisión decrece. Y si engordan su perímetro, quizá pueda negociar más fuerte con los proveedores de contenidos audiovisuales.

En Europa, las cosas funcionan de otro modo. La compra de Kabel Deutschland y Ono por Vodafone [así como la probable absorción de Cabovisão en Portugal] y los movimientos de BT en Reino Unido, responden a la necesidad de escapar a la ´commoditización` de las comunicaciones móviles: la consigna del momento es agrupar en una misma oferta video, banda ancha, telefonía fija y móvil. Cada cual atiende su juego.

De la presentación de resultados trimestrales de HP, uno puede retener la valoración de Meg Whitman, CEO de la compañía: «nos quedan desafíos por delante, pero me complace subrayar el éxito continuado de nuestra recuperación». O, como contraste, puede leer la opinión del analista Rich Kugele, de Needham & Co: «vemos algunas zonas positivas, pero una visión de conjunto indica que ha sido otro trimestre (y van 14 sobre una serie de 15) en el que los ingresos han caído en prácticamente todas las divisiones de la compañía».

Quizá lo más razonable sea quedarse con los resultados a secas. Me inclino por hacerlo para entender cuánto hay de verdad en la retórica de la señora Whitman. Los ingresos totales del trimestre fueron de 25.453 millones de dólares, un descenso del 6,8% sobre el mismo período del año anterior, con un beneficio neto de 1.011 millones (-20,6%). Hay que apuntar que la apreciación del dólar ha influído negativamente, porque, medidos en moneda constante, los ingresos hubieran amortiguado su caída a sólo el 2,2%.

El desglose por segmentos y líneas de negocio es ilustrativo: evolucionaron, sin excepción, negativamente durante el trimestre. La actual división Printing & Personal Systems, que a partir de noviembre se transformará en HP Inc, registró un descenso del 6% en sus ingresos (13.193 millones, el 51,8% del total]. Desagregando, la rama de los PC – hoy la más voluminosa de la compañía – redujo su facturación un 5% pese al aumento del 2% en unidades; la de sistemas de impresión – especialmente afectada por el impacto del dólar – descendió un 4%, que resulta de combinar las caídas tanto de hardware como de consumibles.

El Enterprise Group que será el núcleo duro de la futura Hewlett Packard Enterprise, cerró el trimestre con un retroceso del 1% [6.561 millones]. Whitman celebró el éxito de los servidores x86 – cuya facturación aumentó el 11% – y lamentó que los sistemas críticos bajaran un 15% y los de almacenamiento y de networking declinaran otro 8%. Una situación delicada se plantea con Enterprise Services [4.817 millones] que sufrieron una severa caída del 16%. Según Cathie Lesjak, CFO de la compañía, «hemos mejorado la rentabilidad, pero soportamos la presión macroeconómica en EMEA y la sustitución de contratos de outsourcing«. Por último, el Software, un negocio más pequeño [805 millones], ha cerrado el trimestre con un retroceso del 8%.

Con este panorama a la vista, Wall Street parece haber juzgado que a seis meses de la separación de HP en dos mitades, la variable fundamental es el manejo de los costes, que en efecto han bajado un 10% con la ayuda de los recortes de plantilla: HP ha eliminado 48.000 puestos de trabajo desde que Whitman anunció su primera reestructuración en 2012, y debería cerrar el año elevando esa cifra a 55.000.

Este elemento de juicio ha inducido a Maynard Um, analista de Wells Fargo, a escribir la siguiente frase: «creemos que la separación en dos compañías permitirá materializar un mayor valor y facilitará a cada una empezar su andadura con estructuras más flexibles para tomar decisiones». En esta línea, los comentarios más sabrosos de los analistas se desentendieron de los resultados, para quedarse expectantes acerca de la ecuación de cambio de las acciones actuales por las futuras, que es lo que realmente les importa.

Tenemos un problema – digo tenemos, porque yo también lo tengo, a mi escala – que se llama adblocking: según un estudio promovido por Adobe, el número de usuarios de la herramienta Adblock alcanzaba en 2014 la cifra de 144 millones de internautas, el 4,9% del total estimado en ese momento. En enero de 2010 eran 21 millones, de manera que el problema va en aumento. El estudio añade que el 61% de los usuarios de Internet quisieran una navegación libre de anuncios, pero el 80% se niega a pagar por prescindir de publicidad. Sociología aparte, el origen del problema se encuentra en los formatos intrusivos con los que esos usuarios, y muchos más, han perdido la paciencia.

Mientras el bloqueo se limitaba a los anuncios insertados en páginas web, el sector publicitario no se inquietó demasiad porque sus expectativas se centraban en la aceleración de la publicidad en los móviles. En efecto, en 2015 se gastarán unos 69.000 millones de dólares en publicidad móvil, según cálculos de eMarketer [176 millones en España, decimoctava en el ranking]. La empresa Eyeo, responsable del software Adblock, ha lanzado una versión para Android, llamada Adblock Plus, y la preocupación se ha disparado.

Todos los estudios confirman que la publicidad en dispositivos móviles es más eficaz y directa, especialmente si hace uso de la geolocalización. El ya mencionado de eMarketer asevera que en 2019 los móviles representarán el 70% de la publicidad online, pero otro informe de Global Web Index llega a la conclusión de que el 29% de los usuarios de Android ya usan Adblock y que en Europa la proporción es del 34%. Con la aparición de una versión más fácil de instalar, el porcentaje aumentará.

Eyeo ha sido acusada de recibir pagos de Google, Yahoo, Microsoft y otros grandes actores de Internet, a cambio de confeopaccionar una lista blanca de «anuncios aceptables» que podrían pasar sus filtros sin ser bloqueados. Un tal Fréderic Montagnon, fundador de una empresa llamada Secret Media, ha presumido de trabajar con cinco grupos europeos de media a los que ayuda a atravesar el bloqueo sin ser detectados. «Por supuesto que los anuncios son intrusivos – exclama Montagnon – porque los anunciantes pagan por visibilidad y atención».

Desde otro punto de vista, «estas prácticas está teniendo un impacto material sobre los ingresos de los editores de medios online – explica Mike Zaneis, asesor jurídico del Interactive Advertising Bureau (IAB) – porque la libertad de Internet a la que aspiran los usuarios no puede coexistir con la proliferación de software de bloqueo». Zaneis sugirió la necesidad de soluciones «agresivas», sin concretar.

En eso estaba la cosa cuando el Financial Times reveló que «al menos un operador europeo» está considerando bloquear los anuncios distribuidos por Google, «a menos que esta compañía acceda a compartir sus ingresos publicitarios». Ese operador – al que no se nombra y que, según el diario – no sería el único – estaría instalando en sus datacenter dispositivos de bloqueo que podrían activarse a finales de año. Para evitar ser acusado/s de contravenir la neutralidad de las redes, el/los operador/es podrían crear un servicio en el que, previo registro, los usuarios podrían navegar por Internet móvil sin publicidad.

Al parecer, el suministrador de esa tecnología es la empresa israelí Shine: su CEO, Roi Carthy, no ha dudado en calificar su invento como «arma de disuasión digital». El argumento en que se apoya Carthty – y sus supuestos clientes – es que la publicidad consume un volumen elevadísimo de banda ancha, que crece al generalizarse la publicidad en vídeo. Es una manera de señalar directamente a YouTube, pero no solamente. «Los usuarios han llegado a un punto de saturación, y las infraestructuras exigen inversión para soportar ese tráfico que no reporta ingresos a los operadores», sostiene Carthy. Un punto de vista que los operadores han expresado en todos los foros.

El procedimiento desarrollado por Shine permitiría decidir qué publicidad puede, o no, pasar el filtro. Sugestivamente, Carthy ha explicado que los anuncios «nativos» como los que aparecen en Facebook o en Twitter, así como los post patrocinados en esas redes sociales, serían aceptable. El mencionado Montagnon opina que los operadores podrían exponerse a problemas legales si aplican la tecnología de Shine:. Por el contrario, «los editores deberían tener la posibilidad de aplicar soluciones antibbloqueo». Se me ha agotado el espacio previsto, por lo que dejo para otro día aclarar por qué este problema también me afecta, como editor de un medio online.

Llevo diez días dándole vueltas a lo que escribió mi buen amigo Chris Mellor en The Register, a propósito de la eventual reapertura de negociaciones de fusión entre EMC y HP, rotas en octubre del año pasado. En su día, Mellor opinó que la fusión podía ser «una enorme destrucción de valor», pero ha cambiado de idea, porque han cambiado las circunstancias.

El argumento está bien hilvanado, es intelectualmente atractivo y resulta verosímil, así que he decidido recogerlo antes de que pase algo (o no). Los resultados de EMC en el primer trimestre han confirmado que necesita urgentemente un revulsivo; las cuentas que HP presentará mañana, previsiblemente van a indicar que los remedios aplicados no son suficientes para revitalizar la compañía.

Debería empezar por las razones del fracaso de las conversaciones entre Meg Whitman y Joe Tucci, CEOs de HP y EMC respectivamente. El principal obstáculo dejará de existir en noviembre, cuando HP se segregue en dos compañías, una de las cuales se quedará con el negocio que sobraba en el esquema de Tucci. Por lo tanto, una nueva ronda de diálogo se haría sobre perímetros diferente, ya no sería una fusión supuestamente «entre iguales» como estaba planteada originalmente.

Anda por medio el factor humano, con tres personajes en escena: 1) Joe Tucci (67) ha prometido jubilarse, pero actúa como si no le apeteciera, 2) a Meg Whitman (59) no le disgustaría presidir el conglomerado resultante, más grandes que el que dirige ahora y 3) Paul Singer, incómodo inversor ´activista` en EMC, ha acordado con Tucci una tregua para darle tiempo a inventar algo que revalorice sus acciones, que es lo que le importa.

La fusión, de concretarse, ya no sería entre EMC y HP sino entre EMC [60.000 millones de captalización bursátil] y Hewlet-Packard Enterprise [supuestamente unos 30.000 millones tras la escisión]. Con lo que, razona Mellor, esta última se incorporaría desde el nacimiento a la federación orquestada por Tucci – que incluye VMware y Pivotal – aportando sus negocios de servidores y networking, más la rama de servicios. Todo ello, convenientemente aligerado. Las estrategias cloud, tan distintas, deberían encontrar acomodo.

Habría, con todo, redundancia entre las actividades de almacenamiento, en un momento en el que ambas empresas necesitan, pase lo que pase, adecuarse a los cambios del mercado [de esto me ocuparé otro día]. En opinión de Chris, que de esto sabe mucho, «el solapamiento de las dos familias de productos podría resolverse gradualmente, haciendo que los clientes de HP migren hacia los productos de EMC», de modo que el problema sería menos grave de lo que parece cuando uno compara los catálogos.

Hablando de almacenamiento: la reciente retirada de David Scott, que ha dirigido HP Storage desde la absorción de 3PAR, y la casi simultánea salida de Dave Donatelli, ex VP de HP, antes de EMC y ahora en Oracle, han despejado dos fuentes potenciales de fricción. Por otro lado, el divorcio entre EMC/VMware y Cisco ha eliminado un obstáculo: en lo que respecta al software-defined networking, VMware llevaría la batuta. En cuanto a Vertica, que concentra el software analítico de HP, podría fundirse con Pivotal para reforzar el modelo federal diseñado por Tucci. Se non é vero, é ben trovato.

El árbitro de toda la movida sería Elliot Management, el fondo de Singer, que podría dejar de dar la lata pidiendo la escisión de VMware y gozaría del alza (presuntamente) de sus acciones de EMC. La fusión sería – advierte Mellor – «una oportunidad de racionalización, con su secuela de recorte de empleo, ahorro de costes y consolidación de funciones, por valor de millones de dólares». Un argumento al que, con seguridad, serían sensibles los inversores.

Comparar el perímetro resultante con el de sus competidores sería un ejercicio vano, pero no hay duda de que la idea de una fusión se inscribe en la percepción de que en el sector de las TI queda poco espacio para las compañías stand alone. Sobre el papel, todo adquiere sentido, pero no deja de ser un desideratum periodístico.

A John Chambers le quedan 70 días como CEO de Cisco antes de entregar el testigo a su sucesor, Chuck Robbins. Los resultados trimestrales que presentó la semana pasada revelan la solidez del último ejercicio de su carrera. Casi todos los parámetros del negocio han sido positivos. Los ingresos subieron un 5,1% y el beneficio neto un 12% en el tercer trimestre del año fiscal. Puede que la mayor satisfacción de Chambers sea el haber logrado una clara recuperación de las ventas de sus productos de switching, que han vuelto a crecer durante tres trimestres consecutivos tras declinar durante 2014. Los ingresos diferidos – que corresponden a la parte del negocio que se entrega como servicio – han aumentado muy significativamente.

El impulso se debe a los nuevos sistemas Nexus 3000 y 9000, que – según se dijo en la presentación a los analistas – han pasado de tener 970 clientes a finales del primer trimestre a 2.650 al cierre del tercero. Habría quedado conjurada la amenaza que pudo representar el advenimiento del software-defined networking (SDN), caballo de batalla de sus competidores, al que Cisco tuvo que adaptarse desarrollando la nueva arquitectura ACI.

De hecho, las grandes ramas del negocio de Cisco han crecido: switching (6%), routing (4%), colaboración (10%), datacenter (21%) y seguridad (14%). Destacaron especialmente los servidores UCS, que llevan un ritmo de 3.000 millones de dólares anuales y, según se dijo. han alcanzado el segundo puesto de la categoría blade en el ranking mundial.

Las únicas sombras han sido un descenso de la inversión de los operadores de Estados Unidos y el endurecimiento del mercado chino, en el que la compañía encuentra un problema tras otro desde el estallido del caso Snowden. Las ventas en China han caído un 20% y difícilmente se recuperarán a medio plazo para los productos de Cisco, declarada poco menos que non grata por las autoridades de Pekín.

Más que en la facturación – que en el mejor de las hipótesis no pasaría de 47.400 millones al cierre del año fiscal – los analistas se fijan en la rentabilidad recuperada en los últimos tiempos: el margen bruto ha ganado dos puntos porcentuales en un año, lo que no deja de sorprender en la situación creada por la fortaleza del dólar. Otro rasgo señalado ha sido el incremento de los servicios como porcentaje de las ventas: del 24% en 2010, ha pasado al 30% a finales del trimestre, y se espera que continúe gracias a las adquisiciones recientes y al esfuerzo en materia de cloud.

Hasta aquí los números, pero sobre todo hubo palabras en una sesión con los analistas que, por la fuerza de los hechos, servía como ceremonia de bienvenida a Robbins. Presente por primera vez en este ritual corporativo, el CEO designado habló lo justo, pero dejó un mensaje clave al anticipar que su agenda de los primeros 90 días pondrá el foco en «alinear nuestros recursos con las prioridades». A saber.

Por su lado, Chambers dejó dicho que el alineamiento ha comenzado bajo su mando, derribando ´silos` existentes en las áreas de ingeniería. «Antes, desarrollar un producto de alto nivel requería 3.000 personas y unos tres años de trabajo, pero últimamente hemos desarrollado la próxima generación de routers para las mayores compañías de Internet – nombró a Microsoft, Google, Facebook y Amazon – en menos de doce meses y dedicando 225 personas.

Otra referencia que Chambers dejó apuntada para la transición fue una alusión muy crítica a los competidores low cost – que según los analistas, le han arrebatado cuota de mercado – «incapaces de rivalizar con Cisco en coste total, eficiencia operativa, seguridad y, en definitiva, en resultados para los clientes sensatos [que] sólo con nosotros pueden evitarse la pesadilla de identificar dónde y a quién llamar cuando aparecen los problemas». La estrategia de articular una oferta completa de hardware, software y servicios está dando resultados, y en esto habrá continuidad de Chambers a Robbins.

Inusualmente, el CEO saliente entró al trapo de los rumores sobre una oferta de compra por FireEye, especialista de seguridad, que desmintió categóricamente. Casi a la misma hora, el CEO de FireEye, Dave deWatt, declaraba que la compañía «no está en venta».

Los rumores acerca de una oferta de compra por Salesforce se desvanecen en la medida que los dos presuntos candidatos – Oracle y Microsoft – se han desmarcado. Sólo ha quedado flotando el nombre – poco creíble a priori – de Amazon, como recurso para seguir alimentando el cotilleo. Quizá sea pertinente invertir la pregunta: en lugar de ¿quién podría comprar Salesforce?, tiene más sentido esta otra: ¿por qué Marc Benioff ha dejado correr el bulo de que estaba dispuesto a vender? Lo más probable es que Salesforce siga en su trayectoria: desde que salió a bolsa, hace 16 años, ha perdido dinero, pero los inversores celebran su historial de crecimiento. Algo que no tolerarían, me temo, en otras empresas del sector.

La oportunidad la pintan calva. El miércoles 20, Salesforce presentará sus resultados del primer trimestre, y los analistas de Barclays esperan un crecimiento secuencial de ingresos del 3,6%, inferior al excelente cuarto trimestre. Esta es la situación perfecta para que Marc Benioff, su fundador, se apodere del escenario con un anuncio que concentre la conversación.

El nuevo golpe de Benioff es una ´alianza estratégica` con Sage, grupo de cabecera británica que ocupa la tercera plaza entre las empresas europeas de software. Con presencia en 23 países, Sage es el fruto de una acumulación de adquisiciones dispares, está anclada en el mercado de software de gestión para pymes (licencias más mantenimiento), pero no ha conseguido coger el ritmo que marca el auge del modelo SaaS. Y ahora ha descubierto que para ser relevante en SaaS necesita ampararse en PaaS.

Si se comparan sus ingresos, Sage es más pequeña que Salesforce, pero sus resultados son positivos. En el ecuador de su año fiscal muestran un crecimiento del 6,5% en ingresos y del 4,9% en ebitda, que no está nada mal para el sector. El crecimiento de ingresos por suscripción ha sido del 29%, pero a los analistas les parece «lento». Stephen Kelly, CEO desde el pasado noviembre, ha prometido un revulsivo. En este contexto, Kelly compareció con Benioff en una desenfadada rueda de prensa para anunciar que su nuevo producto Sage Life se incorpora al ´ecosistema`de Salesforce.

Es un anuncio curioso, porque Salesforce ha invertido en FinancialForce, un servicio construído sobre la plataforma de la primera. De ahí nace la suposición de que Benioff podría estar calibrando una participación minoritaria en Sage o, eventualmente, lanzar una oferta de compra. El molino de rumores ya tiene más materia prima.

¿Qué es Sage Life? Según Kelly – más conocido como ex CIO del gobierno británico – es una poderosa herramienta de información en tiempo real a la medida de las necesidades de las empresas de entre 10 y 200 empleados, optimizada para la movilidad y la colaboración y accesible por los empleados desde cualquier dispositivo y desde cualquier lugar. «Personalizable para cada individuo y para cada vertical, permite un flujo de información al estilo de las redes sociales y la compartición de ficheros entre colegas, clientes, partners, proveedores y otros interlocutores». Bien, pero, ¿por qué cobijarse a la sombra de Salesforce?

He preguntado a mis amigos de The Register quién se beneficiará más de esta alianza. Me dicen que para Salesforce, Sage Life enriquece su evolución – de SaaS a PaaS – extiende su alcance hacia las pymes y, en la medida que aumente sus ingresos, permite a Benioff seguir presumiendo de crecimiento. Para Sage, la alianza apuntala la imprescindible evolución de su modelo, sin pasar por el riesgo de montar su propia plataforma. Veremos.

De Kansas City a París, de Madrid a Guangzou, allá donde desembarca Uber encuentra resistencia, protestas y prohibiciones. En Washington DC, la Federal Trade Commission ha abierto una investigación de oficio «para determinar qué cobertura ofrece a las eventuales víctimas de un accidente, porque bajo su modelo peer-to-peer la empresa tiene la condición de intermediario, no de proveedor del servicio». Un problema que Uber no tiene es la financiación: tras haber recaudado 2.000 millones de dólares en junio y diciembre del año pasado, está negociando una nueva ronda por valor de 1.500 millones, con la peculiaridad de que eleva la valoración teórica de la compañía a 50.000 millones, que sería la más alta de cualquier empresa no cotizada.

Uber es un ejemplo extremo de una corriente que se caracteriza por acortar los intervalos entre sucesivas rondas de financiación. Si completa esta ronda – y nada indica que vaya a tener dificultades – será porque los hedge funds y otros inversores estratégicos rebosan de liquidez. Stewart Butterfield, fundador de la startup Slack, ha pronunciado una frase que será recordada por su ingenio aunque no por el rigor histórico: «vivimos el mejor momento de la historia de la humanidad para captar dinero desde el Antiguo Egipto». Exageraciones aparte, la situación de los mercados de capitales es tal que los «unicornios» (como llaman a las compañías jóvenes valoradas en por lo menos 1.000 millones) pueden recoger dinero que no necesitan. ¿Avaricia o capricho de nuevos ricos?

No hace mucho, era norma no escrita en el Silicon Valley que debía transcurrir un par de años entre dos rondas de financiación. Pero en 2014, unas 500 startups lanzaron dos rondas sucesivas separadas por menos de doce meses. Slack, la empresa de Butterfield, cuyo negocio es un software de colaboración, recaudó 160 millones el mes pasado, seis meses después de recibir 120 millones. Y lo ha logrado pese a informar a los inversores que no tiene previsto ningún uso inmediato para el botín pero sirve para «reforzar la percepción entre nuestros clientes de que vamos en serio». Según Mario Kotler, colaborador de este blog en San Francisco, el inversor Mark Siegel, que participa en Uber, dice no tener nada que reprochar a los emprendedores, «que hacen lo que se espera de ellos», sino a otros inversores por su complicidad en la creación de un estado febril.

El caso de Uber es sintomático. Si se estudia su historial financiero, resulta que captó 11 millones de febrero de 2011, sobre una valoración de 60 millones; en noviembre de ese año, una segunda ronda la valoró en 330 millones, y pasaron dos años antes de recibir 350 millones – fue cuando Google entró en su capital – que implicaban una valoración de 3.500 millones. Dos rondas en 2014 subieron la cota hasta 40.000 millones, y la que se considera inminente hará que llegue a 50.000 millones.

No parece, pero nunca se sabe, que el fundador de Uber, Travis Kalanick, y sus socios estén pensando en una salida a bolsa. Las hipótesis que circulan apuntan su deseo de distanciarse de Google, generalmente considerada como su madrina. La atmósfera está cambiando entre ambas compañías: en octubre, Eric Schmidt sólo tenía elogios: «Uber está cambiando el mundo y cambiando nuestra existencia; es una idea genial». En febrero, Kalanick comentó que está construyendo un laboratorio en Pittsburgh para explorar el uso de coches autónomos, que la colocaría en conflicto directo con el proyecto de Google. Esta, a su vez, dejó caer la posibilidad de lanzar su propio servicio de compartición de vehículos. Lo último, por ahora, es la noticia de que Uber habría hecho una oferta de 3.000 millones para quedarse con Here, el servicio de cartografía que Nokia ha puesto en venta. Si así fuera, podría prescindir de Google Maps como soporte de su servicio.

A todo esto, el Wall Street Journal ha sido informado oficiosamente de que Uber prevé una facturación de 2.000 millones de dólares en 2015, y tiene planes para trascender su modelo de negocio actual para ensayar fórmulas de servicio bajo demanda, por considerar que la «economía colaborativa» es aplicable a otros sectores verticales. Llevando al límite las hipòtesis, el tesoro acumulado por Kalanick haría inviable para Google hacer una oferta por la empresa que ayudó a nacer.