Las credenciales de Repsol son inconfundiblemente petroleras, pero la compañía aspira a ser identificada como adalid de la descarbonización. Esta profunda transformación no podría hacerse sin un nuevo modelo operativo. A su cadena de valor tradicional (exploración, extracción, refino, química y distribución al usuario final) ha añadido una apuesta decidida por la electricidad obtenida de fuentes renovables. Pero el cambio de modelo, aprobado en 2018, presentaba una mancha: Repsol no reunía todos los atributos necesarios para declararse “centrada en el cliente”. Una vocación que a priori no se asocia con actividades como el repostaje de carburante o el reparto de bombonas de butano.

Valero Marin

En la narrativa del nuevo modelo faltaba un componente, la digitalización de la compañía. Esa responsabilidad recae en Valero Marín, director corporativo de digitalización y servicios globales, incorporado al comité ejecutivo de Repsol reportando al consejero delegado Josu Jon Imaz. El mes pasado, nada más presentarse online, Marin se arrancó con un resumen de logros del plan 2018-2020 de digitalización, cuya continuidad será otro más ambicioso hasta 2025.

“Filosóficamente, el programa pretende ayudar en la transformación de los modelos operativos de cada negocio que tiene la compañía; lo vemos como una palanca para cambiar la forma de trabajar de los empleados a través de la tecnología. Llevando esa filosofía a números, a finales de 2020 teníamos más de 200 iniciativas digitales en marcha y 300 millones de flujo incremental. Para llegar ahí, llevamos invirtiendo desde 2018 a razón de 100 millones al año en digitalización”.

Normalmente, el flujo de caja no es la primera virtud de un programa de digitalización. ¿Es lo que buscaban o ha salido así porque se hizo bien?

Las dos cosas. Hemos conseguido que las actuaciones de digitalización no sólo sean autofinanciables, sino que tengan un impacto económico medible en mejora de caja y en ahorro de capex […] Pero, para Repsol, la digitalización se traduce en otros aspectos. Hemos creado nueve hubs especializados en ciertas tecnologías como data & analytics, customer experience, robótica, omnicanalidad, entre otros. También hemos montado varios centros de excelencia con el fin de avanzar transversalmente e impactar en todos los negocios de la compañía. En cifras, son más de 1.500 personas participando en esas 200 iniciativas.

Supongo que habrá colaboraciones externas

Trabajamos con un ecosistema de 50 compañías, imprescindible si quieres abrirte a lo que se hace más allá del perímetro de tu empresa.

Repsol tiene 24 millones de clientes ¿A cuántos se pretende alcanzar con la digitalización?

Una dimensión concreta es el número de clientes de la app Waylet, más de dos millones que son sujetos naturales de la digitalización. Sabemos quiénes son y podemos tener con ellos conversaciones personalizadas; no es sólo un medio de pago sino un vehículo relacional con gran potencial. En este plano encaja el acuerdo estratégico con Salesforce, que inicialmente ya nos permite gestionar más de 150.000 clientes diarios.

¿Hay más métricas reseñables?

Hemos robotizado 100.000 operaciones corporativas con tecnología RPA. Si  nos fijamos en cómo se está llevando la digitalización a la actividad productiva de la compañía, hemos calculado que mejoramos el margen por barril en 0,40 dólares, gracias a unas herramientas que facilitan la labor de los operarios o ayudando en la monitorización de instalaciones […]

Y ahora empieza plan estratégico más ambicioso […]

Suelo decir que estamos cruzando el ecuador entre el plan que empezamos en 2018 y el nuevo, que va de 2021 a 2025. Pero no vamos a esperar al final para mirarnos en el espejo: hemos fijado hitos intermedios. Ya que en 2020  hemos alcanzado 300 millones de impacto en cash flow, el próximo compromiso es subir a 800 millones en 2022.

Cuando se habla de digitalización, es habitual referirla a una reconversión de la infraestructura tecnológica y al traslado de funciones a un proveedor en la nube. La música de Repsol suena diferente

Es un debate repetido en los últimos años: cada compañía aplica su criterio, en muchos casos enfocando la digitalización como una escapada a la nube […] “Tengo un CPD que me cuesta equis y necesito renovarlo, me sale más a cuenta subir todo a la nube”, es algo que todos hemos escuchado. En Repsol, empezamos por identificar qué tecnologías podrían impactar dentro de la compañía. Naturalmente, la nube entró en ese análisis: sin duda es un habilitador, gracias a su flexibilidad, su rapidez y su eficiencia. Pero también encontramos otras tecnologías que podrían tener valor para nuestra tipología de empresa. Esto, creo, nos diferencia de otras compañías porque el core de todo el programa es el análisis de los datos para ayudar a nuestra gente a tomar mejores decisiones.

[…] Y entonces han hecho una migración parcial de cargas al modelo cloud. ¿Con qué objetivos?  

No nos lo planteamos en esos términos, con objetivos porcentuales, pero al cierre de 2020, ya habíamos migrado el 56% del almacenamiento que teníamos en nuestro CPD, por lo que estimamos que en 2021 llegaremos al 75%. Conozco compañías que lo han hecho con más rapidez.

Un competidor directo, sin ir más lejos, si me permite la alusión.

Yo puedo hablar de lo que hemos hecho en Repsol. Primero, revisar si todo o parte de lo que teníamos en el CPD podría migrar a la nube, lo que inevitablemente ha significado una importante labor de limpieza […] Luego, cuando tienes que decidir si lo haces tal cual o cambias de arquitecturas, tendrás que considerar que vas a cambiar la forma de trabajar de mucha gente. De ese 56% se puede interpretar que vamos lentos, pero estoy convencido de que le estamos sacando  más valor que si cortásemos por lo sano.

Más que en lentitud o rapidez, estaba pensando si es un porcentaje alto, claro que dependerá de la naturaleza de las cargas […]

Creemos que es asumible llegar al 75% durante este año e imagino que el hito siguiente será el 90%, pero no sé cuándo ni me quita el sueño el plazo. La digitalización corresponde a una perspectiva corporativa; nuestra parte consiste en generar un flujo de caja adicional de 800 millones en 2022 apoyándonos en la implantación de tecnologías punteras. En particular, la inteligencia artificial es una palanca para la toma de decisiones y para automatizar las operaciones; lo mismo podría decir del desarrollo de digital twins, la robótica de  IoT.

Desde el principio quería preguntar por qué razón, en la reorganización se  ha creado una división que no es vertical sino transversal, bautizada como Cliente. Suena raro que conviva con las ramas industriales  

Poner al cliente en el centro no es un eslogan ni una formalidad, sino una condición para que Repsol sea una compañía multienergética con un fuerte contenido digital y una visión global en 360°. Ahí es donde entran Waylet y otras iniciativas como Wible [nota: carsharing]. Si adoptamos tecnologías y prácticas innovadoras es para avanzar hacia objetivos corporativos muy claros. Por esto necesitábamos una plataforma de datos propia: ya la tenemos, se llama ARIA y en ella desplegamos nuestros casos digitales y nuestra algoritmia asociada a los datos.

¿Está operativa?

Desde marzo de 2020. Los casos de años anteriores se van incorporando y los nuevos nacen en la plataforma. Como consecuencia, podemos tener una visión analítica y un gobierno de los datos mucho más simple. Tenga en cuenta que diferentes casos o proyectos suelen necesitar los mismos datos, así que tener una plataforma única viene a ser la solución más eficiente. Antes, para levantar un caso, podíamos tardar meses; ahora basta con dos días. Y se debe a que la plataforma es nuestra y reside en Azure.

¿Significa que la migración a la nube se hace sobre Azure?

Es público un acuerdo estratégico con Microsoft desde hace un par de años, así que es completamente natural que el viaje a la nube lo hayamos iniciado con Azure. Al mismo tiempo, podemos decir que somos una compañía multicloud en la medida que también hacemos cosas con Amazon Web Services.

Volviendo a los cambios en la forma de trabajar, ¿implican una renovación de la plantilla dedicada a TI o se ha hecho una formación intensiva del personal?

Es un modelo híbrido […] En 2018, teníamos que poner en marcha cuanto antes un plan digital que requería trabajar con ciertas tecnologías en las que la compañía no tenía experiencia suficiente. Optamos por incorporar una cantidad de especialistas para desarrollar el hub de datos y el de consumer experience, recurriendo a personas con determinados perfiles necesarios en ese contexto. Pero, al mismo tiempo, no es suficiente contratar gente que sepa mucho de tecnología y nada del negocio de la compañía […] Si lo que quiero es transformar mi negocio, tendré que dotar de herramientas a quienes saben llevarlo […] 

Bien, pero Repsol es una organización de 20.000 personas con un sinfín de perfiles diferentes.

Eso es. Firmamos una alianza con ISDI [Instituto Superior para el Desarrollo de Internet] para la formación de más de 800 empleados en materia de datos y analytics. Estoy muy orgulloso de este acuerdo, que ha dado origen a un símil de academia que llamamos Data School.

Cuando menciona la robotización, ¿a qué se refiere exactamente?

A la tecnología RPA [Robotics Process Automation]. Francamente, no creo que haya muchas empresas que, como esta, tengan 100.000 operaciones robotizadas. Ahora bien, el papel de RPA es aportar eficiencia, pero creemos que en este nuevo escenario, alguien tiene que controlar, supervisar y en definitiva desarrollar esos robots. Por lo tanto, quién mejor que la misma gente que se ocupa de los procesos operativos a que se ocupe de los robots. Para esto hemos creado una plataforma que llamamos do-it-yourself […]

Para mí ha sido una sorpresa leer que el plan estratégico incluye a los clientes como sujetos de una unidad de negocio específica […]

Creo que la pregunta merece varias reflexiones. Una primera sería: si quieres satisfacer la necesidad de tus clientes en una sociedad, tendrás que empezar por entender el escenario en el que te mueves. Muchos de los clientes de Repsol son personas hiper exigentes e hiper conectadas, que están habituadas a unos niveles de personalización en lo que consumen. Partiendo de esta premisa, vimos que la organización que teníamos se estructuraba por verticales de negocio y que cada una atendía a su propia clientela […]

¿Tanto ha cambiado el cliente de Repsol?

Hoy tenemos un cliente en movilidad constante, que para el coche en una estación de servicio a repostar carburante o a comprar algo en la tienda, pero ese mismo cliente también puede serlo de electricidad o de cualquier otro producto de los que vende Repsol. En esta medida, aferrarse a una estructura de verticales pierde sentido: si quiero satisfacer a ese cliente de manera holística, necesito una visión global de su comportamiento. No sería razonable que distintas estructuras de negocio se relacionen con él por separado. Esta evolución del modelo de negocio necesariamente tiene que apalancarse en la tecnología.

Ahí entra el acuerdo con Salesforce

Correcto. Lo que buscamos es justamente lo que nos facilita la plataforma de Salesforce: una visión total del cliente y tratar con él usando la misma plataforma para las diferentes ofertas de la compañía. Ese cliente sabe perfectamente cuándo interactuar con Repsol y para qué; ahora se trata de que en Repsol sepamos como interactuar con él […]

Bien, pero ¿por qué Salesforce?

No parece que Salesforce necesite mi recomendación [risas]  La respuesta es que su plataforma simplifica y automatiza aquello que necesita nuestra fuerza de ventas o nuestros centros de atención al cliente.  Hay entre las dos compañías un entendimiento muy natural, entre otras cosas porque tienen mucho en común en relación con la sostenibilidad.

¿Qué han conseguido juntas?

Para empezar, un acuerdo estratégico de colaboración en torno a tres ideas. Una: desarrollar e incorporar más funciones personalizadas, exclusivas para las personas que usan los productos y servicios de Repsol. Segunda: una gestión integral de todas las necesidades energéticas de cada cliente: lo conocemos y podemos tener con él una comunicación unificada, sencilla y eficaz. Para afianzar este trabajo en común, hemos creado con Salesforce una oficina de aceleración digital, con la idea de ir lanzando iniciativas que podrían ir más lejos o no. La tercera idea tiene que ver con la sostenibilidad, con estar atentos a las tecnología que sean coherentes con esa filosofía.

Tengo entendido que la intención es abrir la nueva división Clientes a la entrada de algún socio externo […]

Desde un punto de vista estrictamente corporativo, puede ser así. Pero mi responsabilidad es que la compañía se organice en torno a una visión renovada, que sepamos explicar cómo vamos a desarrollar nuestras varias líneas de negocio.  Mantener una visión externa compatible con la interna tiene un importante valor existencial para la compañía.  Cada negocio de Repsol tiene su perfil operativo y su propio impacto al relacionarse con los clientes. Lo que perseguimos con la digitalización es homogeneizar estos procesos.

[…] es algo más que un mecanismo convencional de fidelización

Correcto. El plan estratégico tiene en cuenta los 24 millones de clientes de Repsol, no sólo los 2 millones de titulares de la aplicación Waylet, que ya es un nivel de digitalización. Vamos a lanzar una aplicación para el hogar con canales tan útiles como ´pide tu gasóleo` o ´pide tu bombona`, pero estarán integrados. Hay otros dos negocios muy interesantes por su componente de sostenibilidad, en nuestra política de energía renovable: Solmatch y Solify. Integrar todo en una visión única del cliente.

Temo haber soslayado la dimensión industrial de Repsol. ¿Es aplicable la aceleración digital a todas las ramas de esta compañía?

Tanto en el vertical de industria como en los de exploración y producción, tenemos programas digitales muy potentes. Entre  2018 y 2020 hemos mejorado muchísimo los tiempos de perforación […] Estamos desarrollando simuladores de portfolio y llevando a la nube los programas de geofísica. Una buena parte de los 800 millones de flujo de caja se van a generar este año y el próximo por la actividad de los centros de excelencia relacionados, incorporando Ia IA de manera mucho más prescriptiva.