¿Qué tiene que hacer una empresa de software que factura 6.500 millones de dólares al año a medio millón de clientes de su producto estrella, cuando constata que el crecimiento vegetativo afloja y que su mercado natural se desplaza hacia el cloud computing? Este dilema preocupa desde hace años a VMware, líder del mercado de virtualización, pero las respuestas han sido insuficientes. Y ¿qué ha de hacer otra empresa [Amazon Web Services] cuando ve que su liderazgo en la cloud pública choca con la voluntad de valiosos clientes potenciales, empeñados en mantener sus procesos en los datacenter propios o en cloud privadas? Cada una por sus razones, las dos empresas han decidido aliarse. Leer más

La oferta de compra de Oracle sobre NetSuite, que a finales de julio pudo parecer pan comido, se ha complicado hasta el extremo de extenderse un mes el plazo de aceptación, hasta el 4 de noviembre, ante la dificultad de convencer a un número suficiente de accionistas. En un primer momento, la única objeción parecía deberse a que Larry Ellison, factotum de Oracle, controla a título personal el 39,5% de NetSuite, lo que pudiera dar lugar a sospechar que tendría interés en infravalorar el precio objetivo [no es así: la oferta contempla una prima del 19%]. Para salvar el obstáculo, Ellison se autoexcluyó de las negociaciones, y un comité ad hoc acordó que, a efectos de la aprobación de la oferta, sus acciones no contarían.

Abreviando: Oracle condicionó la oferta a que como mínimo dieran su consentimiento los titulares de 20,4 millones de acciones. El problema es que hasta hace diez días sólo sumaban 4,6 millones, y este es el motivo de que Oracle empiece a considerar la posibilidad de retirar la oferta antes que verse rechazada formalmente: «en caso de que una mayoría de los accionistas [no declararan su disposición a vender] Oracle respetará su voluntad y dará por terminada la propuesta de adquisición».

No será fácil, puesto que el segundo accionista de NetSuite, el fondo inversor T.Rowe, normalmente pasivo, ha dicho que no contribuirá con su 15% de acciones a materializar las intenciones de Oracle. Considera que los 9.300 millones de dólares ofrecidos no reflejan el valor de la compañía, habida cuenta de las elevadas sinergias que podría obtener la parte compradora.

Estas discrepancias podrían echar por tierra la fusión, y la cotización de ambas compañías está pagando el pato. Pero lo que me parece más interesante es que han atizado un debate entre analistas acerca de la política de adquisiciones de Oracle. Como regla general, y este es el caso, quien desea algo tendrá que pagar una prima directamente proporcional a su deseo. En este caso, se trata del precio de la transición que vive Oracle para llegar a ser un actor relevante en el mercado cloud. El método de comprar compañías (normalmente pequeñas) e integrar su tecnología con las propias, ha funcionado hasta ahora sin chirridos.

Aparte de NetSuite, Oracle ha cerrado este año ocho compras, entre ellas las de Ravello Systems (500 millones de dólares), Textura (663 millones) y Opower (530 millones), en términos generales para reforzar su estrategia cloud. Cuando, en junio, Oracle lanzó una emisión de bonos por valor de 14.000 millones de dólares, todo el mundo entendió que se preparaba para una adquisición de fuste, y así fue.

A pesar de una cómoda tesorería, si Oracle tiene que acudir al mercado de deuda es para pagar sus compras a toca teja; su acción no es bastante atractiva como medio de pago. En consecuencia, la ratio entre deuda y EBITDA ha pasado de 1:1 en 2013 a 3:7 este año. Los bajos tipos de interés ayudan a que sea tolerable. Pero, en los últimos cinco años, la cotización ha subido un 25%, comparada con el 86% del índice S&P500 y palidece al lado de otro gigante de la vieja guardia, Microsoft, que en el mismo lapso ha visto engordar un 120% su cotización. Parecía que este año iba a ser bueno, con un 12% de aumento en el primer semestre, pero la oferta por NetSuite ha recortado el porcentaje a la mitad: la revalorización ha sido de sólo el 6% desde enero.

En realidad, las discusiones estratégicas son más propias de analistas que de accionistas, que van a lo suyo y se dejan acunar por una política de retornos que combina dividendo y recompra de acciones. No es que destaque por su generosidad en el pago de dividendos [comparada con Microsoft y Cisco es más bien rácana] pero otra cosa es su política de buyback. Es de libro que cuando una compañía es agresiva en la compra de sus propias acciones, puede interpretarse como reconocimiento de que están infravaloradas [aunque, ya se sabe, habrá un picajosos para decir que se trata de ingeniería financiera]. Los datos publicados indican que Oracle dedica el 80% de su free cash flow a remunerar a los inversores y un 20% a salir de compras.

Como telón de fondo, asoma un cuestionamiento de la estrategia impulsada por Ellison, a quien en el reciente OpenWorld de San Francisco se le calentó la boca para retar a Amazon Web Services. La verdad es que Oracle es un competidor de peso en SaaS y PaaS, pero en su día renunció conscientemente a tratar de competir con AWS porque hacerlo supondría enormes inversiones y una guerra de márgenes. La absorción de NetSuite debería contribuir a mejorar la aventajada posición que tiene Oracle como proveedor de SaaS, pero no achicaría en nada la distancia con AWS. A menos que Ellison tenga otros planes, claro.

Hace dos años, los ingresos de Oracle por servicios en la nube representaban el 4% del total, y en el pasado trimestre han subido al 7%. Es un progreso, pero todavía insuficiente. El crecimiento del 79% de la suma de SaaS más PaaS este año es el más alto desde que Oracle empezó a interesarse en la nube. Y, por cierto, ese crecimiento duplica el conseguido por NetSuite. En el fondo, la clave está en un asunto que otras veces ha tratado este blog: cómo hacer que el incremento de los ingresos generados por la nube exceda el retroceso de los que proceden de la venta de licencias.

Abordar este asunto sería llevar muy lejos la intención de este newsletter. Lo que me recuerda que aún no he publicado en el website la crónica de OpenWorld que me ha enviado Mario Kotler desde San Francisco y está en lista de espera.

Fiasco [mal resultado de algo que se esperaba sucediese bien] ha sido la palabra más usada estos días para definir la retirada – ahora sí definitiva – del Galaxy Note 7, del que se habían fabricado 4 millones de unidades. Con la consecuencia inmediata de una brusca caída de la acción de Samsung, y la advertencia de la compañía sobre un descenso más que probable de su beneficio operativo en un 29,6% y del 5% en sus ingresos del ejercicio fiscal. Se ha creado un agujero de 19 millones de unidades de ventas potenciales del Note 7 que alguien deberá llenar, sea otro modelo de Samsung o uno premium de otra marca.

Una de esas discusiones banales en las que se entretienen las redes sociales es qué ventaja sacará Apple de los problemas de su competidor. Puede ocurrir, desde luego, pero no es frecuente que un usuario de Android se pase al bando contrario. Según he leído, una consultora – desconocida para mí – llamada Appteligent, dice haber constatado que las ventas del Nexus 6P de Google [fabricado por Huawei] y del G5 de LG se han incrementado anormalmente en las últimas semanas, supuestamente entre quienes desistieron de comprar un Note 7. Pero, llamativamente, los Galaxy S7 y Galaxy S7 Edge han multiplicado su adopción.

El impacto bursátil ha sido muy severo, un 8% de la capitalización de Samsung en la bolsa de Seúl se ha caído después de la agitación de días anteriores. Pero, echando cuentas, no sería tan grave ni es definitivo: pese al batacazo, la cotización está muy por encima del nivel al que empezó el año, y la división de móviles representa sólo el 40% de las ventas de Samsung Electronics. También puede haber implicaciones políticas: el gobierno coreano ha abierto una investigación, preocupado porque los móviles de Samsung representan el 2% de las exportaciones del país.

En el plano industrial, la compañía confiesa (tardíamente) que realmente no tiene identificada la raíz del problema. Inicialmente, admitió que las baterías defectuosas fueron fabricadas por una filial propia, Samsung SSI, pero luego se supo que el mismo problema sufrían unidades de reemplazo equipadas con baterías de Amperex (filial china de la japonesa TDK), lo que podría estar indicando que tal vez hubiera algún fallo en el diseño o en los materiales utilizados en la carcasa del smartphone.

El impacto que el fiasco tendrá sobre la reputación de Samsung, es la gran incógnita. Sobran los antecedentes de incidentes con baterías de ion litio [Sony, Dell y Boeing son los más conocidos] que se resolvieron y acabaron olvidados por la opinión pública. Es improbable que el caso del Note 7 se olvide tan fácilmente: de evitarlo se encargarán unos cuantos blogueros que tienen partido tomado. Los mejores aliados con los que Samsung podría contar, supuestamente, son los operadores; hay indicios de que ya trabaja para atraerlos de su lado.

Con el tiempo, el Note 7 puede convertirse en un caso de estudio – para bien o para mal, ya se verá – de gestión de crisis. Ayer mismo, el Financial Times evocaba como modelo una historia que no tiene nada que ver con los smartphones: sus protagonistas fueron Johnson&Johnson y su analgésico Tylenol. En 1982, una partida de frascos de pastillas fue saboteada por un criminal en Chicago para mezclarlas con cianuro de potasio. La consecuencia fueron varias muertes. Nada que ver, claro, pero el diario británico traza esta relación para destacar la gestión modélica que hizo la compañía farmacéutica.

Lo primero – parece conceptualmente aplicable al Note 7 – consistió en circunscribir el problema a un solo producto, retirarlo del mercado, cambiar el proceso de envasado y sacarlo de nuevo al mercado con fuertes descuentos. Salvando las distancias, Samsung debería hacer algo similar – recomienda el FT – para demostrar a los consumidores que otros productos, en primer lugar los Galaxy S7 y S7 Edge, están a salvo. Algo en esta línea ha empezado a hacer Samsung en Corea: ofrecer cupones de descuento a los compradores de otros smartphones de la marca. Pero es una táctica no exenta de riesgos.

El articulista recuerda que, pasado un año, la cuota de mercado de J&J había vuelto a su nivel anterior a la crisis de Tylenol [pese a que nunca se llegó a condenar a nadie por el sabotaje]. Es poco probable que las cifras del tercer trimestre, que IDC dará a conocer el 26/10 reflejen cabalmente las consecuencias para Samsung. Si se me tolera la osadía, voy a insistir en que la redención de Samsung dependerá de su próximo flagship. Mientras tanto, su suerte en el segmento de gama alta dependerá del acierto en el marketing de los Galaxy S7 y S7 Edge.

No soy quien para dar consejos, pero me atrevería a decir que lanzar un Note 8 sería un error: fatalmente recordaría lo ocurrido a su antecesor. Más transparencia y menos prisas, puede que sea la fórmula para resarcirse de estos dos meses malditos. El resto de la industria tendría algo que aprender de esta experiencia: ya que la tecnología de las baterías no mejora al ritmo que exigen los diseños, no sería mala estrategia calmar las ínfulas innovadoras que buscan reactivar artificialmente un mercado saturado. Es sólo otra opinión impertinente de las mías.

Los ingresos globales de los operadores móviles sumaron 1 billón de dólares en 2015, pero en 2020 apenas superarán los 1,2 billones. De un crecimiento actual del 1,3% se pasará a no más del 2% en 2020, signo de que la desaceleración no es coyuntural. Lo asegura el minucioso informe Mobile operators: the digital transformation opportunity, elaborado al alimón por GSMA y la agencia china CAICT. Con esta perspectiva, las telecos sufrirán la jibarización del trozo de tarta que comen del «ecosistema móvil digital»: su participación caerá del 39% a no más del 25% en diez años. Una tendencia que «presionará sobre su capacidad financiera para acometer inversiones que satisfagan la demanda». Leer más

Da la impresión de que a los accionistas de Samsung les inquieta poco la calamidad sufrida por la compañía a cuenta de las baterías defectuosas del Galaxy Note 7. Realmente, lo que les importa son los resultados, y ocurre que estos son buenos a pesar del problema que un analista de Macquarie Securities considera «una contrariedad de corto plazo». El pasado viernes se conoció un adelanto de los resultados del tercer trimestre, que arrojan un beneficio operativo de 7,8 billones de won (unos 7.000 millones de dólares), equivalente a un 5,5% de aumento interanual.

Se mantiene la tendencia positiva del segundo trimestre y, aunque las cifras detalladas no se publicarán hasta fin de mes, este dato ha bastado para disparar la cotización de las acciones, que al cierre de la semana rozaban su máximo histórico.

A decir verdad, las acciones habían caído tras conocerse las primeras noticias negativas sobre el Note 7. Pero, desde entonces, ha entrado en juego otro factor: una carta de 10 folios y 30 gráficos, en la que el fondo ´activista` Elliott Management reclama una partición del conglomerado Samsung, una nueva política de dividendos y un cambio de gobernanza. Este fondo, dirigido por Paul Singer, es conocido por haber forzado la mano de otras empresas en las que tenía acciones para que se adaptaran a sus criterios, cuyo resumen es «más valor al accionista».

Samsung – denuncia Singer en su carta – está infravalorada en un 70% «debido a la innecesaria complejidad de su estructura». La cuota de capital de Elliott en el grupo coreano es pequeña, de sólo el 0,62%, pero sus argumentos podrían ser respaldados por una parte de los inversores institucionales occidentales que poseen el 60%. Por su lado, la familia Lee controla Samsung con no más del 4,9% gracias a una sofisticada trama de sociedades instrumentales. El fondo presenta su alternativa: simplificar la estructura separándola en una sociedad holding que tendría sólo el 20% de otra compañía operativa. Este mecanismo gozaría de beneficios fiscales – según los cálculos de Elliott, que de eso sabe algo – y en principio no seria contrario a los intereses de la familia Lee, metida en una delicada fase sucesoria. Lee Jae Yong (48 años), heredero aparente del patriarca incapacitado, ya sabe cómo las gasta Singer.

El año pasado, Elliott libró una batalla jurídica contra la propuesta de fusión de dos empresas del grupo: Cheil Industries (que funciona de hecho como cabecera familiar) y Samsung C&T (en principio una constructora, que es el centro de operaciones del heredero). Al final, Lee ganó el pulso, porque una mayoría de accionistas aprobó la fusión.

Vuelve Singer a la carga con un plan más elaborado. La segregación supondría que las dos compañías resultantes coticen en Nueva York y que los accionistas reciban un dividendo especial y la incorporación de tres miembros independientes al consejo.

Así planteada, la operación podría tener apoyo entre muchos accionistas, disconformes con el modelo de control que prevalece en Samsung. No es la única razón por la que las acciones de Samsung suben, que también. La prensa coreana airea que el coste del reemplazo masivo del Galaxy Note 7 tendrá impacto limitado sobre las finanzas de la compañía, aunque nadie – mucho menos Samsung Electronics – lo cuantifica. La clave está en que los otros negocios del grupo van viento en popa, en particular los semiconductores y los paneles para pantallas.

Samsung Electronics es el líder indiscutido en el mercado de memorias DRAM y en la próxima generación de memorias flash 3D NAND. Asimismo, lleva ventaja a sus rivales en las ventas de paneles OLED, que disfrutan de una demanda ascendente de los fabricantes chinos de smartphones. Estos dos capítulos, por sí solos, compensarían el desastre del Galaxy Note 7. Anticipan los analistas que la división de móviles ha tenido beneficios en el trimestre y cerrará el año fiscal con un margen superior al (mediocre) de 2015.

Antes o después, tendrá que afrontar la realidad de que el Galaxy Note 7 está maldito, pese a sus cualidades. Es difícil imaginar que se reactive la demanda tras la campaña –lubricada por la competencia – que cada día destila una incidencia aquí o allá para desacreditarlo. La redención sólo llegará hasta el Galaxy S8, que debería aparecer en el Mobile World Congress del año entrante.

En el evento de Google, este martes en San Francisco, que se anunciaba – y eso fue – como el lanzamiento de una nueva estrategia de hardware, se ven a bote pronto dos parajojas: 1) del esperado festival de hardware, la atención mediática se ha centrado en la presentación de dos nuevos smartphones, una pena porque las otras novedades no son menos interesantes, y 2) mucho hablar de hardware, pero el hilo conductor de todos los anuncios es la ´inteligencia`, es decir el software. No es que lo diga yo desde lejos. Brian Blau, analista de Gartner, lo ha resumido en pocas palabras: «Google abre un nuevo juego; el buscador es su medio de vida, pero la inteligencia artificial es su futuro».

No es la primera vez que Google llega a la conclusión de que necesita hardware. Pero es la primera desde que creó una división específica, con recursos de ingeniería propios y que recoge iniciativas dispersas dentro de la compañía. A su frente está Rick Osterloh, veterano de Motorola. Es oportuno recordar que en 2011, Google [que todavía no era un holding llamado Alphabet] pagó una cifra disparatada por Motorola Mobility. Tres años después, tiró la toalla y [no sin antes apartar unas cuantas patentes] la revendió a Lenovo por un precio más bajo. La experiencia probó que, a pesar de su apetito, Google no estaba preparada para explotar una marca propia de smartphones, aunque esta tuviera resonancias históricas.

El titular más ocurrente que he visto estos días informa de que el Pixel «será la alternativa de Google al iPhone de Apple». Mejor hubiera quedado precisar que será una alternativa «controlada» por Google, porque hay en el mercado otras alternativas de distintas marcas que no desmerecen comparadas con el iPhone. Puedo equivocarme, pero creo que en los próximos años, los rivales de Apple serán Samsung y quizá Huawei, por una capacidad de llegar al consumidor que Google no tiene.

El titular tiene sentido. Google parece dar la razón a Apple, que lleva diez años controlando férreamente su software y su hardware (e incluso al diseño de sus procesadores), mientras Google se ha pasado nueve años cediendo ´gratuitamente` a terceros su sistema operativo para que diseñen hardware con sólo dos requisitos: no violar unas especificaciones básicas y no obstaculizar los servicios que son su core business.

A mediados de 2015 se produjo un incidente revelador del peligro de esa actitud: un malware llamado Stagefright infectó millones de dispositivos Android. Mientras unos fabricantes, como Samsung, se apresuraron a reaccionar, otros no movieron un dedo, y Google estaba condenada a la impotencia.

A partir de ahora, gracias al control del hardware sobre el que funciona su software, Google podrá imitar a Apple y sincronizar las mejoras de ambos niveles. Mucho mejor para los desarrolladores de aplicaciones y, en esta medida, mejor para los usuarios. Justamente lo que Google ha evitado. Es difícil aquilatar la influencia sobre las relaciones entre Google y la industria.

La familia de smartphones Nexus, que desde 2010 ha alumbrado una decena de modelos, diseñados por Google y fabricados sucesivamente por HTC, LG, Samsung y Huawei, no consiguió lo que pretendía, marcar la pauta de cómo debería ser un Android en opinión de Google. Se quedó corta, puede decirse, porque no competía con las marcas afines.

Las numerosas actualizaciones de Android provocaron su fragmentación en versiones no compatibles entre sí, que los fabricantes se resisten a actualizar para no dañar su negocio. Por otro lado, la popularidad de Android lo convirtió en un recurso para que marcas ignotas, sobre todo asiáticas pero no solamente, pusieran a la venta en mercados locales productos de bajo precio y dudosa calidad.

Se ha señalado que durante el evento del martes todos evitaron pronunciar la palabra Android; sólo cuando fue estrictamente necesario se informó que el Pixel funciona con Nougat, que viene a ser Android 7. Puede uno preguntarse: si nueve de cada diez smartphones que se venden en el mundo son Android, ¿qué necesidad tiene Google de promover uno nuevo con logo propio? Con el tiempo, si el Pixel se vende bien, cabreará a las marcas que se han mantenido fieles, al menos las de gama alta; pero si se vende mal, todo el mundo lo verá como un fracaso de Google.

Ha rebrotado el rumor según el cual Google prepara un sistema operativo que no será una variante de Android, sino un maridaje entre este y Chrome, que cubriría todo el espectro de dispositivos. No será Android, pero casi, porque según el rumor se llamaría Andrómeda.

No se ha aclarado si el nacimiento de la marca Pixel [Google ya tiene un portátil con ese nombre] implica la extinción de Nexus. La experiencia de venta online de los Nexus ha dejado usuarios insatisfechos con el soporte y el servicio técnico, pero nunca llegó a molestar a las marcas porque, en la práctica, era una minoritaria irrelevante. Puesto que Google no tiene tiendas como Apple, parece inclinarse por acuerdos comerciales con los operadores.

Se me ocurre que, más que imitar a Apple y su ´jardín vallado`, Google se ha inspirado en Amazon. No porque esta sea un rival en el mercado de smartphones,  sino porque ha encontrado el modo de llevar su software a dispositivos que le sirven para expandir su universo de consumidores. La hipótesis se podría verificar (o no) en el mercado de los asistentes digitales, cuya hegemonía tiene Amazon y que es, supuestamente, la puerta del hogar digital, otra obsesión frustrada de Google. Lo dejo para otro día.

A John Chen, CEO de BlackBerry, los analistas le han puesto un mote, ´Mr Next Quarter`. El hombre llamado in extremis en noviembre de 2013 a salvar la compañía para que los inversores, entre ellos fondos de pensiones canadienses, no perdieran su dinero, tiene por costumbre valorar en cada conferencia de resultados en qué proporción ha cumplido el plan de rescate. Llegó al puesto con fama tras haber reestructurado Sybase hasta venderla a SAP en 2010, y se esperaba una hazaña parecida.

De entrada, Chen dijo que devolver la salud a Blackberry le llevaría seis trimestres, un año y medio. En junio de 2015 retocó la promesa, pero presumió de haber hecho el 50% de lo necesario para dar la vuelta a la situación.

La semana pasada, dos días antes de presentar los resultados trimestrales, Chéng Shǒuzōng (su nombre en pinyin) quiso curarse en salud y advirtió en una entrevista que la tarea encomendada por los accionistas está hecha al 75%. Un analista calculó rápidamente: los 15 meses se le han ido en hacer sólo una sexta parte de lo prometido. Es decir Mr Next Quarter vuelve a pedir tiempo

Estos son los antecedentes de una noticia que, una jibarizada para ser tuiteada, se ha entendido como acta de defunción de un smartphone que en su cénit vendía 40 millones de unidades y recientemente no ha pasado de las 400.000. En su pico bursátil (2008) la empresa – con su nombre original, Research in Motion – llegó a valer 83.000 millones de dólares [el puesto 29º en Wall Street]. Ocho años después, le cuesta horrores mantenerse en la línea de los 4.000 millones.

Este año, que fiscalmente es su ejercicio 2017, la empresa no llegará, si llega, a 1.500 millones de ingresos, pero habrá alcanzado una modesta rentabilidad (30 millones en el primer semestre). Esta es su realidad financiera.

Ahora bien, a menudo se opina que el victimario de BlackBerry ha sido Apple. Es una ligereza, una verdad sólo a medias: las buenas cifras de la canadiense sobrevivieron cuatro años a la irrupción del iPhone, y tenía tecnologia y dinero suficiente para defender su lugar en el mercado. Pero la arrogancia de los fundadores, los errores de estrategia y las disputas internas, acabaron por hundir el barco. Se suponía que Chen sabría reflotarlo, y lo intentó a su manera.

Si se cree al ejecutivo chino [nacido en Hong Kong], está ahora mismo en el punto de inflexión y sus avances son sólidos. Impávido, dijo a los analistas que desde el principio su estrategia se ha basado en tres ejes: restaurar el balance, invertir en áreas de crecimiento y explotar un nuevo modelo de licencias de su propiedad intelectual. Diga lo que diga, lo que ha quedado es una noticia sumaria: BlackBerry (la empresa) deja de fabricar directamente sus blackberries (que ahora son androides). Pero, al mismo tiempo, Blackberry (la marca) podría sobrevivir: Chen ha firmado un extraño acuerdo con un grupo indonesio para que fabrique y venda smartphones Android bajo su marca histórica. [Al parecer Indonesia, país altamente poblado, sigue siendo mercado fiel a los blackberries]

En realidad, hace mucho que BlackBerry no vive de su dispositivo, sino de su propiedad intelectual. Según las cifras publicadas, en la mitad del año fiscal 2017 sus ingresos de 776 millones de dólares se desglosan en soluciones móviles (257 millones), canon de usuarios (197 millones) y software y servicios (222 millones). El primer concepto desaparecerá y con él desaparecerá pronto el segundo. De manera que BlackBerry (la empresa) tendrá que sobrevivir gracias a su software, muy apreciado por sus cualidades de seguridad, que espera seguir vendiendo a gobiernos y empresas y licenciarlo a otros fabricantes (Samsung, por ejemplo) así como de la tecnología QNX, válida para el coche conectado.

La cartera de patentes, reforzada con adquisiciones hechas por Chen, como la de Good Technology, permiten suponer que recibirá un flujo de ingresos por licenciarlas. De seguir así las cosas, al acabar su año fiscal 2018 BlackBerry podría haberse descargado del legado de su modelo de negocio anterior, los inversores habrán recuperado el valor de la deuda convertible [razón por la que pusieron a Chen al mando] y la empresa podría aguantar viva, pero despiezada [podría vender algunos activos y hacer alguna adquisición menor] cuyos ingresos futuros los analistas estiman en no más de 600 millones de dólares. No sé… quizás entonces llegue esa oferta de compra de la que tanto se ha especulado pero que era poco razonable esperar.

Si damos por sentado que el modelo cloud – privado, público o híbrido, a este efecto da igual – prefigura el futuro de la computación, análogamente se puede afirmar que la hiperconvergencia será el destino que, a largo plazo, tendrá el almacenamiento de datos a largo plazo. Tal vez exagero, pero lo digo como es un recurso para señalar la importancia de que por primera vez una empresa cuya especialidad es la hiperconvergencia haya salido a bolsa el pasado viernes. No hay un censo, sé de una decena que comparten más o menos esa definición, pero Nutanix ha saltado al ruedo. No sin dudarlo mucho: su OPV ha estado en el limbo desde diciembre, aparentemente porque las condiciones del mercado no eran idóneas para que una startup saliera a cotizar.

Ya está hecho: Deeraj Pandey, cofundador y CEO de Nutanix cumplió con el ritual de tocar la campana del Nasdaq para abrir la jornada. El precio de salida había sido fijado en 16 dólares, equivalentes a una valoración de 2.300 millones [la última ronda de financiación, en 2015, se cerró sobre la base de 2.000 millones] y la sorpresa fue que al cierre de la sesión había subido a 37 dólares, que representarían un valor total de 4.000 millones. Bueno, esto no quiere decir mucho mientras Nutanix no pueda presentar resultados que justifiquen el interés inicial de los inversores. Al cierre del año fiscal, en julio, registraba ingresos de 445 millones [+84%] y pérdidas de 168 millones [+68%].

Me quedo con lo fundamental: la HCI [hyperconvergent infrastructure] se ha legitimado como un segmento ascendente del mercado. IDC ha estimado el mercado total en 481 millones trimestrales, de los que 140 millones habrían sido facturados por Nutanix, que parece ser el líder de este pelotón. Ya está bien de cifras, where´s the beef?

La HCI es sólo una estación para quienes piensan que la infraestructura de los centros de datos debería ser completamente automática, simple de desplegar y fácil de usar, eliminando la complejidad heredada de los sistemas convencionales. Nutanix dice haberse inspirado en las técnicas desarrolladas dentro de Google [donde trabajó Aron] y Facebook para operar sus datacenter con la máxima eficiencia y flexibilidad. En pocas palabras, se trata de comprimir en un appliance las capacidades de un servidor, reduciendo así la administración, ahorrar espacio y consumo, acelerando el almacenamiento. Como se verá, la idea se ha extendido por la industria.

Pandey ha declarado que salir a bolsa era una condición para que Nutanix fuera visible a los clientes globales. Mohit Aron, miembro del grupo original – aunque dejó pronto la compañía para crear Cohesity – opina que como empresa cotizada, Nutanix tendrá más recursos para innovar y hacer evolucionar su producto. Este sería el plan, aparentemente: Nutanix aspira a subir en la escala zoológica, con perdón, y pasar de ser un vendedor puro de hiperconvergencia a la condición de actor en la escena de la infraestructura de cloud privada. Tal vez porque los inversores que respaldan su aventura sospechan que los tiburones se comerán un día a las sardinas.

Al propósito de reforzarse apuntarían dos compras de empresas más pequeñas y más jóvenes, que Pandey cerró este año para reforzarse con productos adyacentes: PernixData (que se quedó sin blanca para seguir desarrollando un motor analítico de entornos cloud) y Calm.io (plataforma de automatización de desarrollo). Según se puso en evidencia durante su conferencia el pasado junio, Nutanix calienta motores para atreverse a competir con el VMware lanzando su propio hipervisor, Acropolis open source. En la acera de enfrente, VMware tiene su propia oferta hiperconvergente.

La colisión entre Nutanix y VMware acabará provocando fricciones con Dell, que ha sido ahora el principal OEM de la primera, y que ahora es propietaria de la segunda tras cerrar la compra de EMC. Dos alianzas, que Pandey trata de conservar para frenar el ímpetu de su competidor Simplivity unen a Nutanix con Lenovo y Huawei. Por su lado, Cisco – después de tontear con Simplivity – ha optado por comprar Springpath, base de sus appliances Hyperflex. HPE tiene sus propios sistemas HC250 y 380. ¿Se han cansado de tanto detalle? Sólo pretendo mostrar cómo se las gastan en este mercado tan peculiar, no muy voluminoso pero en el que compiten a brazo partido una legión de startups y los ´incumbentes` de costumbre. ¿A qué se debe? La respuesta, en el primer párrafo.

Será casualidad. La misma semana en que Google anunciaba que Google for Work pasará a llamarse G Suite, Facebook ponia fecha – el 10 de octubre – al lanzamiento oficial de Facebook at Work. Se han evitado crear confusión nominal, pero aunque llevaran el apelativo Work, sus ofertas no iban a competir en el mismo espacio. El adversario es común, se llama Microsoft.

Facebook for Work es la concreción de un meticuloso proyecto de red social para empresas, que durante más de un año ha sido probado por miles de empleados en compañías de Estados Unidos y Europa: Starbucks, Heineken, Royal Bank of Scotland y Telenor, entre otras. Julien Codorniou, a quien este blog trató en sus funciones anteriores es el responsable de la puesta en marcha de esta iniciativa. Según él, los resultados de las pruebas permiten esperar que el nuevo servicio llegará a ser tan adictivo entre los empleados como lo es Facebook en su faceta de usuarios individuales.

El modelo de ´monetización` imaginado al comienzo, ha sido modificado: las empresas pagarán una cantidad mensual (no revelada) proporcional al número de usuarios activos entre sus empleados. Queda así descartada la idea original de ofrecer el software gratuitamente y cobrar a los empleadores por servicios adicionales [la rentabilidad sería ilusoria].

Facebook at Work incluirá las mismas funciones que la versión corriente, y un algoritmo específico mostrará al empleador qué posts son los más populares, con la finalidad de elaborar un «análisis del sentimiento» de sus empleados. Este será un argumento clave para convencer a las empresas, normalmente hostiles al uso individual de Facebook, que consideran enemigo de la productividad laboral.

Las primeras reacciones publicadas – algunas en Facebook por usuarios que han participado en las pruebas – manifiestan prevenciones acerca de las credenciales de Facebook como custodio de la privacidad: si las malas prácticas denunciadas se extendieran a su «business class«, las disculpas a posteriori no serían de recibo para una clientela diferente.

Las tarifas serán anunciadas en los próximos días. Por si sirviera de referencia, el servicio más parecido existente, Slack, tiene una versión gratuita pero cobra 6 dólares por usuario activo a las empresas que contratan la versión con doble autentificación, con la salvedad de que sólo se considera activos a los usuarios que superan un cierto volumen de actividad. Yammer, propiedad de Microsoft desde 2012 el año próximo empezará a comercializarse sólo como componente de algunos planes de Office 365, partiendo de una tarifa de 4 dólares por usuario/mes.

Ni Slack ni Yammer han tenido una acogida entusiasta dentro de las grandes compañías, de ahí que necesiten intergrarse en servicios con más amplitud. Slack ha aceptado, sin renunciar a su autonomía, su integración recíproca con el servicio Chatter, de Salesforce.

El problema de estos competidores – que también podría afectar a Facebook at Work – es que, a menos que la mayoría de los empleados usen el servicio por decisión empresarial, el correo electrónico seguirá siendo el medio de comunicación interna preferido. Una posibilidad, que Codorniou no descarta, es invitar a empresas de software ´de productividad` a combinar sus productos con Facebook at Work.

Se supone que si Facebook at Work reclutara un número suficiente de usuarios, serviría de estímulo para un mayor ´engagement` de los mismos en la red social ordinaria, lo que mejoraría indirectamente su alcance como medio publicitario. La iniciativa es, en todo caso, un movimiento de exploración de nuevas fuentes de ingresos al margen de la publicidad. A las plataformas Messenger y WhatsApp les falta al menos un par de años para contribuir seriamente a la cuenta de resultados de la compañía. Será interesante observar el experimento; Facebook, acostumbrada a llegar la primera, se mete esta vez en una parcela donde otros han acampado antes.

Vuelvo ahora al caso de Google for Work y su cambio de nombre. Desde que Diane Greene fue fichada para dirigir el negocio de Google en la nube, ha tomado medidas para asegurarse de que las empresas tienen la percepción adecuada. Y una de esas medidas ha sido la simplificación de la nomenclatura: Google Cloud Platform ha pasado a ser, sin más vueltas, Google Cloud. En cuanto a Google for Work [que antes se llamó Google Apps], por un momento Greene pensó en bautizarla como Google Enterprise, pero al final se decantó por G Suite. Corto y eufónico.

Días atrás, en un encuentro con periodistas en San Francisco, Greene reconoció entre risas: «a la vista del catálogo de herramientas y servicios que les ofrecemos, muchas empresas tienen derecho a preguntarse si nos tomamos en serio lo que ellas necesitan». A partir de ahora, G Suite se venderá bajo el paraguas de Google Cloud, un rebranding » cuyo objetivo es que todo el mundo sepa de inmediato lo que le ofrecemos». Y lo que ofrecerá serán las siguientes aplicaciones: Gmail, Docs, Drive, Calendar, Hangouts y otras. El cambio de nombre pretende reflejar un enfoque más colaborativo y de trabajo en equipo, promesa que no es nueva en Google. Una novedad es el acuerdo de colaboración con Box. aparentemente no distinto del que Microsoft tiene desde hace tiempo con Dropbox.

Ahi está el asunto: ¿hay alguna diferencia que permita competir con Office 365, que domina el mercado con aplicaciones similares? La hay. G Suite va a poner énfasis en dotar de capacidades machine learning a sus aplicaciones: Quick Access ayudará a encontrar en Drive todos los archivos que sean relevantes para una reunión y para interactuar en ella; Calendar pondrá ´inteligencia` en la agenda cotidiana; Sheets añadirá búsquedas en lenguaje natural y Slides permitirá preparar plantillas basadas en fotos. Bien está que así sea, pero machine learning se está convirtiendo en un rasgo estándar de la industria. Microsoft ha anunciado que Office 365 tendrá funciones comparables. Diane Greene necesitará algo más que nominalismo para marcar su territorio.