No estamos ante un business case de escuela de negocios ni tampoco ante la enésima app concebida para inflar el globo fintech. Simplemente,  Orange Bank nace como un modelo de negocio a escala real, avalado por un operador histórico. Objetivos: atraer 2 millones de clientes  y generar 600 millones de euros de ingresos en 2025 [la facturación global del grupo fue de 40.000 millones en 2016]. El 6 de julio próximo será su día D, en el que Orange pondrá al alcance del público francés su banca móvil, que en meses posteriores espera extender a España, Bélgica y Rumania.

Esta nueva plataforma financiera resulta de la confluencia entre la adquisición en 2016 del 65% de la financiera Groupama y la experiencia acumulada en las transferencias móviles a través de algunas filiales africanas. Adicionalmente, Polonia ha servido como pista de pruebas de una aplicación, Orange Finanse.

Evidentemente, no basta para revolucionar el sistema bancario francés, ni cambiará la escena de las telecos francesas. Orange espera que su banca mòvil actúe, en primer lugar, como factor de retención de clientela frente a unos competidores [SFR, Free y Bouygues] muy agresivos en precios.

La iniciativa se conocía desde el año pasado, pero Stéphane Richard, CEO de Orange, desveló los detalles la semana pasada en París, con ocasión de ShowHello, la muestra anual de innovación tecnológica del grupo. Es un serio  intento de responder a una pregunta pertinente: ¿qué papel van jugarán los operadores de telecomunicaciones en la nueva cadena de valor de los servicios financieros? Orange, como sus iguales, no quiere conformarse con ser una pieza del engranaje que mueven otras fuerzas. Cada cual tiene su receta; la de Richard es la banca móvil.

El ´incumbente` francés no es exactamente un pionero en estas lides: en Austria, el operador austríaco A1 lanzaba el año pasado PayBox Bank, una banca móvil, casi al mismo tiempo que el finlandés Elisa desmontaba la suya tras no encontrar el umbral competitivo. Un riesgo que hay que correr, según diría cualquier consultor.

La clave del modelo económico de una banca móvil no es tan diferente del convencional: radica en el volumen y en la solvencia. ¿Merece el esfuerzo? La respuesta es positiva si se trata de trazar una línea de retención de la clientela. Aparentemente, la barrera de entrada sería baja, y con la proliferación de la banda ancha móvil en mercados muy ´bancarizados`, la ventaja de contar con una red geográfica de oficinas ya no es tal. Mientras la banca convencional explora su reconversión a marchas forzadas, aparecen nuevos competidores.

Sin ir más lejos, Carrefour se adelantó a Orange al anunciar su  servicio financiero C-Zam, asociado a Mastercard, que se  puede contratar por 5 euros en sus 3.000 establecimientos o por Internet; permite activar en pocos minutos una cuenta online con autorización inicial de descubierto. Por su parte, el gigante BNP Paribas adquirió a principios de año – por 200 millones de euros, ahí es nada – Compte-Nickel, servicio low cost desprovisto de ficha bancaria, cuya originalidad es que se puede abrir una cuenta en cualquiera de los populares estancos; al parecer, tiene más de medio millón de usuarios. También Crédit Agricola – el mayor banco de Francia por cobertura – explota desde 2008 la marca BforBank, aplicando tarifas inferiores a las de sus oficinas.

Para encontrar quien llevará las riendas de su banca móvil, Stéphane Richard no ha tenido que buscar demasiado: ha fichado como CEO de Orange Bank a André Coisne, quien fuera sucesivamente el iniciador en Francia de ING Direct (1999), y de BforBank (2008). Desde luego, nadie tiene en el país una experiencia comparable a la de Coisne.

Orange Bank tendrá como primera característica la posibilidad de controlar distintas tarjetas de pago directamente desde el smartphone, las transacciones aparecerán en la aplicación y el usuario podrá bloquear o desbloquear la tarjeta con dos toques de tecla. Richard subrayó que su banco móvil soportará la tecnología NFC sin contacto en los móviles Android, así como Apple Pay sobre IoS.

A diferencia de otras propuestas basadas exclusivamente en aplicaciones, Orange Bank nace con una red de ´oficinas` propias: inicialmente, 140 tiendas con la enseña naranja en Francia han sido equipadas con esa finalidad. La activación de una cuenta es gratuita, y no cobrará comisión de mantenimiento mientras se hagan operaciones con medios de pago. Para la apertura, más fácil imposible: bastará con un documento escaneado transmitido pot SMS. Desde el primer día, el usuario tendrán a disposición una tarjeta bancaria gratuita y una libreta de ahorro remunerado. En un futuro próximo, anticipó Richard, se ofrecerán créditos y seguros. Para dar soporte a los clientes, además de la atención telefónica de rutina, se ha llegado a un acuerdo para habilitar un asistente personal [un guiño a la moda de la inteligencia artificial] cuyo cerebro será el ordenador cognitivo Watson.

«Muchos de los bancos – resumió Richard a sus anchas por la Salle Pleyel – han llevado su modelo tradicional al mundo online demasiado tarde; es el recurso a una tecnología de ayer». Hasta mañana,

Norberto

La seria situación patrimonial que atraviesa Toshiba ha entrado en una fase decisiva: se dirime quién se quedará con su negocio de memorias. Las últimas noticias decantan dos opciones: caer en manos de la china Foxconn o, si el gobierno japonés quiere evitarlo, respaldar un acuerdo con Western Digital que, como socia de Toshiba en su planta de Yokkaichi, la más moderna, amenaza bloquear la venta a terceros. A efectos de esta crónica, el caso Toshiba sirve como caja de resonancia para un fenómeno tecnológico de mayor alcance: las memorias de estado sólido. Las NAND en 3D han sido definidas como la próxima frontera, pero Intel acaba de cambiar el juego con una nueva categoría, sus 3D XPoint. Leer más

De un tiempo a esta parte, se ha extendido la costumbre de llamar Gig Economy a una combinación de precariedad laboral, contratos de corta duración o trabajos eventuales. No hace mucho, los únicos gig workers eran los músicos; hasta que Internet y la digitalización trajeron otras formas de ganarse la vida o, simplemente de sobrevivir, mediante lo que – en traducción muy libre – podría denominarse ´ciberbolos`. Tiene, por tanto, una relación con la mal llamada economía «colaborativa».  Para interpretar el fenómeno, tal como se manifiesta en su cuna. Estados Unidos, puede ser un buen punto de partida el estudo Gig work, online selling and home sharing, del prestigioso Pew Research Center. Leer más

Algo raro pasa cuando las dos fuentes reconocidas de análisis de mercado discrepan tan radicalmente en sus cifras y en sus adjetivos cuando valoran las ventas – en rigor, los despachos – de PC en el primer trimestre cerrado en marzo.

Empiezo por las cifras. Según iDC, 60,3 millones de unidades despachadas; por su lado, Gartner contabiliza 62,2 millones despachadas. En el primer caso, un leve aumento interanual – que ya es noticia – del 0,6%; en el segundo un descenso del 2,4%. Para colmo de confusión, Gartner llega a su resultado excluyendo los Chromebook [sin molestarse en explicar a qué limbo o purgatorio los ha enviado]. Ahora, los adjetivos: Gartner califica la situación como «estancamiento», mientras IDC escribe que el mercado ha alcanzado una línea de «estabilidad».

Desde sus inicios, este blog ha basado sus comentarios en las cifras periódicas de IDC, que por lo general son consideradas más fiables en la industria, de modo que con ellas construye la serie histórica. Esta revela que el mercado ha entrado en zona positiva por primera vez desde 2012. El analista Jay Chou subraya que el ciclo de vida de los PC en servicio se ha estirado lo suficiente como para que los despachos cayeran un 11% desde el pico de 2011.

Diagnostica IDC que siguen vigentes las fuerzas que configuraron el mercado mundial en la segunda mitad de 2016: la escasez de suministro de componentes – sobre todo memorias NAND y DRAM – «sigue perturbando los inventarios, y algunos vendedores procuran adaptar su cadena anticipándose a nuevos aumentos de coste». Esto está en función de su capacidad financiera, por lo que es lógico esperar que los competidores menores seguirán perdiendo peso o abandonarán la batalla: de hecho, las tres marcas dominantes – HP, Lenovo y Dell – representan el 58,1% del total, cuatro puntos más que un año antes.

Dadas estas circunstancias, se espera una gran volatilidad de precios en los próximos meses. En lo fundamental, la demanda habría dejado de caer – se estabiliza, dice IDC – gracias a que «muchos proyectos empresariales están pasando del modo piloto a la sustitución masiva del parque instalado».

Como regla general – resume Chou – los usuarios han postergado durante más tiempo de lo esperado el reemplazo de sus PC, pero no han desertado en favor de otros dispositivos  [alusión implícita a la fuerte caída de las tabletas y a la saturación de los smartphones]. Las compras corporativas han iniciado un nuevo ciclo, pero Chou se resiste a echar las campanas al vuelo. Por cierto, el pronóstico precedente, que apuntaba una caída del 1,8%, se ha visto desmentido por el 0,6% positivo en la realidad. En cuanto a los consumidores, su demanda sigue floja, con excepción del segmento  gaming«.

El desglose geográfico no es del todo tranquilizador. Estados Unidos sufre una leve caída, mientras la región APeJ (Asia y Pacífico, excluyendo Japón) sigue bajando su volumen, igual que América Latina. Queda, pues, Europa – o esa abstracción que llaman EMEA – para sostener el débil crecimiento global.

Si todo lo anterior se toma como introducción, la noticia del trimestre ha sido la recuperación de HP, que vuelve a la primera posición del ranking mundial con 13,1 millones de PC despachados, un 21,8% de cuota, desplazando a Lenovo. Dell queda en un airoso tercer puesto. Puede que la mejor explicación de la vuelta de HP al primer plano sea la de Mikako Kitagawa, analista de Gartner. HP ha sido la única marca que ha crecido (un 16%) en Estados Unidos, mercado que representa una quinta parte del mercado mundial, donde ha derrotado a Lenovo, además de sacar ventaja en la gama premiun no sólo a Dell sino incluso a Apple.

No deberia relacionarse directamente ambos datos, pero es ilustrativo que al cierre de su primer trimestre fiscal [noviembre-enero] la división Personal Systems de HP vio aumentar sus ventas hasta 8.200 millones de dólares (+9,9%) con unos beneficios operativos un 37% más altos. Se puede suponer que mantendrá la tendencia en los resultados de febrero-abril.

¿Por qué ha perdido Lenovo el primer puesto que ocupaba desde 2013? Básicamente, por su fracaso en el mercado estadounidense, donde ha retrocedido por primera vez en ocho años. He aquí otra diferencia entre Gartner e IDC: la primera mantiene a Lenovo como líder del mercado mundial con cuatro décimas de ventaja sobre HP.

Por su parte, Dell ha cerrado un trimestre positivo en todas las regiones, menos en Estados Unidos. Al final, su crecimiento global ha sido del 6,2% interanual. Apple, pese a las críticas que recibe la falta de renovación de su familia Mac, ha logrado una ratio positiva del 4,1% y una cuota mundial del 7% (equivalente a 4,2 millones de unidades). Acer ha vuelto a la quinta posición, en parte debido a la errática estrategia de Asus,  pero su crecimiento del 2,9% obedece a la comparación con el pésimo primer trimestre de 2016.

Ni IDC ni Gartner formulan un pronóstico para el resto del año. Pero «analistas independientes», citados por Barron´s  y con base en fuentes de suministradores asiáticos, apuestan por un rango de 64 a 65 millones de unidades en el segundo trimestre y una proyección anual entre 266 y 269 millones, naturalmente provisional. O sea que no se espera un 2017 mejor que 2007.

El futuro de Toshiba se presenta oscuro, casi negro. Sólo un excelente  guionista de cine de catástrofes hubiera podido imaginar una cadena tal de errores y  desastres. Sin remontarse al escándalo de manipulación contable, se argumenta que el  hundimiento tiene origen en la crisis de su filial Westinghouse [o, por qué no, con la decisión de comprarla en 2005], incapaz de honrar los contratos de construcción de dos centrales nucleares. Si la corporación tuviera que asumir una provisión que cubra la totalidad de las pérdidas y las deudas de Westinghouse, triplicaría el valor consolidado de los activos.

La supervivencia del conglomerado es incierta. En una declaración formal, Toshiba  expresa «dudas sustanciales» acerca de su capacidad de seguir operando. La mayor urgencia es evitar su expulsión de la bolsa de Tokio tras haber tenido que presentar sus cuentas del tercer trimestre fiscal sin la firma preceptiva del auditor. La rama nipona de PwC ha declarado su «incapacidad para formarse una opinión sobre la corrección del estado financiero de la compañía».

Entretanto, siguen las frenéticas negociaciones para la venta – se suponía que parcial, ahora se dice que total – de su negocio de memorias, con la que sacrificaría su primera fuente de beneficio operativo a cambio de salvar el resto de actividades [menos Westinghouse, bajo la protección de la ley de quiebras estadounidense].

Como es lógico, hay más confusión que información. Se ha comentado la existencia de diez interesados, pero sólo cuatro han sido identificados: Western Digital, SK Hynix, Foxconn y Broadcom en consorcio con el fondo Silver Lake. En principio, ningún candidato japonés, lo que sólo inquieta al gobierno: los accionistas quieren vender cuanto antes al mejor postor. En la trastienda, los bancos quieren que Toshiba reciba suficiente dinero para pagar sus deudas, y evitar una quiebra que impediría liquidar sus activos a su mejor valor.

Extraoficialmente, la oferta más alta habría sido la de Foxconn [con el respaldo implícito o explícito de Apple, que quisiera evitar el riesgo de depender de Samsung también para las memorias]. Foxconn – taiwanesa, pero con fuertes vínculos en China – se apoderó el año pasado de Sharp, por lo que el gobierno de Shinzo Abe sufriría otra derrota, impotente para impedir que tecnologías clave escapen de la economía japonesa para caer en manos chinas.

Western Digital, associada a Toshiba en la fabricación de memorias NAND, habría presentado una oferta inferior, pero hará todo lo que esté a su alcance para evitar que un competidor se adjudique la parte de la fábrica que no controla. Si se diera el caso, su posición en 3D NAND sería débil y perdería la posibilidad de hacer frente a Samsung y Micron. Estos días, WD ha hecho saber que impugnará por violación de su contrato con Toshiba la venta de esta a cualquiera que no sea ella misma.

Puede que nadie esté más desesperado que la coreana SK Hynix: sabe que no ha llegado a tiempo para desarrollar la tecnología 3D NAND, y comprar los activos de Toshiba le permitiría ser competitiva de la noche a la mañana. Pero, ay, su oferta económica habría sido la más baja de las cuatro conocidas, por lo que tiene pocas posibilidades. Broadcom, por su parte, no compite en el floreciente mercado NAND [tampoco Foxconn, pero su ambición no tiene límites]. Así las cosas, tendré que volver pronto sobre el asunto: en cuanto haya noticias.

Siguiendo la estela de Facebook, Microsoft podría estar dando la puntilla al mercado de servidores tal como se ha conocido durante décadas. El instrumento sería el llamado proyecto Olympus, consistente en un diseño de referencia basado en código abierto. En su origen, este proyecto se inspira en el Open Compute Project (OCP), promovido por  Mark Zuckerberg en 2011, que Facebook abrió pronto a ´la comunidad` open source. Lo que en su día pudo parecer una utopía entre tantas, es hoy una posibilidad real de que los centros de datos sean flexibles, el hardware se diseñe para adecuarse a las necesidades cambiantes de sus procesos y – consustancial a la idea – combine distintos suministradores. Leer más

Once meses ha durado la gestación de DXC, la nueva compañía nacida el 1 de abril fruto de la fusión entre división Enterprise Services de Hewlett Packard Enterprise (HPE) y Computer Science Corp (CSC) en una compañía conjunta. Inicialmente, los accionistas de HPE controlarán el 50,1% de la nueva entidad; los de CSC el 49,9%, resultado de la ecuación de canje de acciones pactada. Nace así una compañía  que en su primer año debería facturar entre 24.000 y 25.500 millones de dólares, con una nómina de 170.000 empleados y una cartera de  casi 6.000 clientes en 70 países. Sus primeros pasos en Wall Street han sido auspiciosos: la primera sesión se cerró con 19.300 millones de capitalización. Leer más

El crecimiento de cloud computing es tan evidente que se diría no necesita demostración. Pero necesita cifras que permitan medir el tamaño de este mercado. En un informe reciente que contiene numerosas predicciones, los analistas de Gartner se ha apuntado un tanto al estimar que crecerán de 23.300 millones de dólares en 2016 a 68.400 millones en 2020. O sea: su valor de mercado se triplicará y será el factor determinante del gasto en TI al cerrarse la década.

Es fácil compartir la tesis de Gartner de un desplazamiento masivo de las TI hacia las infraestructuras híbridas, puntualizando que incrementa la complejidad de elegir las herramientas idóneas en un entorno múltiple». Se agradece que, aparte de conceptos, ofrezca números [admitamos que sufrirán ajustes, por lo que deben tomarse como un diagnóstico, más que como un pronóstico]. A tal fin, distingue tres grandes categorías genéricas: 1) el tradicional outsourcing de datacenter (DCO), 2) la computación en la nube y 3) los servicios de hosting.

Estos son los números. La categoría DCO se achicará, pasando de 55.100 millones en 2016 a 45.200 millones en 2020. Es la única categoría que descenderá, casi una quinta parte en cuatro años. Por su lado, los servicios cloud subirán en el mismo lapso de 23.300 a 68.400 millones [tres veces más, redondeando], mientras los de hosting y co-locación también aumentarán, de 53.900 a 74.500 millones de dólares. Dos bloques menores: infrastructure utility services (IUS) y almacenamiento como servicio, han sumado 23.000 millones en 2016 y sumarán 39.700 millones en 2020. Suficiente para confirmar la tesis de la hibridez creciente. Lo más interesante es que, tomadas en su conjunto, las cifras revelan un aumento del gasto total en lo que Gartner llama datacenter services: de 154.000 millones el año pasado a 228.000 millones en 2020. Y en ese tránsito, la categoría tradicional habrá perdido peso.

El informe confirma otra evidencia: «el mercado de cloud pública IaaS está dominado por Amazon Web Services y Microsoft Azure, dominio que han acentuado en 2016 en perjuicio de sus competidores y [aquí viene lo más interesante] combinados, no sólo multiplican varias veces la capacidad de computación de todos los demás, sino que tienen un poder de inversión y de recorte de precios que los competidores no pueden igualar».

Por consiguiente, la criba será casi imposible de pasar. Aventura el  analista DD Mishra, que «en 2019 el 90% de los proveedores nativos de IasS tendrán que abandonar la escena, forzados por el duopolio AWS –Azure». A la luz de esta perspectiva, puede interpretarse la decisión reciente de VMware de dar un paso atrás (o al costado) en su estrategia cloud.

La tesis del duopolio intratable no es nueva, pero Gartner la ventila a propósito de los precios. Entre 2008 y 2016, calcula bajadas de entre el 5 y el 12% en los servicios DCO, dependiendo del volumen de los contratos. Consecuencia directa de la necesidad de adaptarse a las rebajas impuestas por los dos líderes [sorprende que el informe de Gartner  no preste casi atención a Google Cloud Platform o a IBM como competidores viables de IaaS ]

La conclusión no puede menos que ser alarmante para la industria TI clásica: «en 2020 – afirma Mishra – los servicios tradicionales serán minoritarios y coexistirán a duras penas en entornos de escala industrial […] algunos proveedores tendrán que renunciar al mercado DCO debido a la presión de los precios, mientras otros tendrán que desarrollar nuevas capacidades para sobrevivir».

La operación por la que VMware transfiere a OVH su negocio basado en vCloud Air, merecía haber sido mejor explicada; por ejemplo, que por primera vez vez revelara el  número de clientes y, desde luego, la cuantía de la transacción. En este marco, me ha gustado la sinceridad con la que Ajay Patel, vicepresidente de VMware y responsable del desarrollo de productos y servicios cloud, ha respondido a la interpretación según la cual vCloud Air habría sido un esfuerzo infructuoso. Patel dijo a un grupo de periodistas en Palo Alto: «hemos conseguido algo importante, que muchas empresas con centros de datos virtualizados con software de VMware y dispuestas en principio a migrar cargas de trabajo a la nube pública, hayan podido montar entornos híbridos sin necesidad de una nueva arquitectura».

La decisión de vender las operaciones de vCloud en Estados Unidos y Europa, incluyendo infraestructura, personal y clientes, no es el punto final, precisó Patel, porque la tecnología subyacente se queda en VMware, de lo que puede deducirse que siguen vigentes los acuerdos con ciertos partners que la utilizan para sus servicios híbridos, como IBM o Rackspace. No hay noticia de qué hará VMware con la actividad de vCloud Air en Asia Pacífico, especialmente en Australia.

La cuestión a dilucidar es si se trata de una renuncia a la iniciativa lanzada en 2008 [entonces bajo el nombre de vCloud Hybrid Service] para extender el alcance de vSphere a un modelo de cloud híbrida, o si es «el próximo paso en su evolución», como ha declarado escuetamente Pat Gelsinger, CEO de VMware.

Originalmente, vCloud Air tenía por objetivo competir con Amazon Web Services o, mejor dicho, evitar que la potencia competitiva de AWS (y de Azure]  degradaran el peso de VMware en los centros de datos «definidos por software». Pasaron muchas cosas desde entonces: la incomodidad de Gelsinger ante la compra de Virtustream por EMC y, posteriormente, la absorción de EMC (que implica el control de VMware) por Dell.

La estrategia cambió en octubre, coincidiendo ¿casualmente? con la  toma de control por Dell,  cuando a la vista de la disparidad de fuerzas con AWS, Gelsinger decidió tragarse una frase suya muy recordada  [«cuando una carga se mueve a Amazon, la perdemos, y cada vez que Amazon gana, todos perdemos»] para alinear las estrategias forjando una alianza en la que la tecnología de VMware estaría disponible a los clientes de infraestructura de AWS [etiquetada como VMware Cloud on AWS] y, a su vez, sería partner primario de esta. Aparentemente, la idea es que las cargas puedan  moverse en ambos sentidos entre nubes privadas, híbridad y públicas.

Un poco antes,  VMware había vendido a un proveedor local su rama de cloud gubernamental en Estados Unidos. Otro movimiento significativo fue el anuncio de Cloud Foundation, una suerte de agregado de componentes – vSphere, Virtual SAN y NSX – en un paquete único para ser desplegado on-premise o en un centro de datos gestionado por terceros. Nos pasó inadvertido un detalle: las licencias contratadas sobre componentes sueltos podrían consolidarse en la plataforma común, un cambio en el modelo de negocio tradicional. Esta seguidilla de movimientos crearon inquietud en la red de partners – más de 4.000, según Patel – construida por VMware en los últimos años.

Uno de estos socios, la compañía francesa OVH [declarado ´partner del año` en 2016] , supo apreciar la oportunidad que se abría. Octave Klaba, su fundador y CEO, ha declarado que el plan es «ayudar a que los clientes de la nube de VMware muevan sus cargas a nuestros centros de datos sin disrupción, con un simple clic». OVH, fundada en 1999 por Klaba y su familia, cuenta con una veintena de centros de datos en 17 países, con 260.000. La compra de los activos de vCloud Air coincide con su esfuerzo por reforzar su presencia en Estados Unidos.

Quedan muchos detalles por conocer. Pero desde ya puede decirse que la transacción favorece a las dos partes: VMware se descarga de una actividad cuyo éxito ha sido discutible; OVH hereda un número indeterminado de clientes, además de cinco datacenter en Estados Unidos y dos en Europa [algunos, compartidos con Equinix y Century Link].