Con la aprobación final de la Comisión Europea, sujeta a condiciones, Microsoft ha podido cerrar definitivamente la absorción de LinkedIn, pactada en junio al bonito precio de 26.000 millones de dólares, la adquisición más cara de su historia, que duplica la cifra pagada en 2012 por la división de móviles de Nokia. La diferencia es que en el caso presente la transacción ha sido bien recibida por los inversores.

Como ya había recibido la luz verde en Estados Unidos, Canadá y otros países, no quedan obstáculos para una integración que los equipos de ambas compañías han venido preparando durante los últimos meses: las identidades y la red de LinkedIn se acoplarán de inmediato con la suite Office y con Outlook. El interés de Microsoft en la red social profesional no se detiene ahí, pero su CEO, Satya Nadella, parece dispuesto a no enajenarse la buena voluntad de los usuarios de LinkedIn, escarmentado por la torpeza de su antecesor en la digestión de Skype. En privado, fuentes de la compañía prefieren citar como modelos a seguir las compras de Instagram y WhatsApp por Facebook [un argumento discutible, porque Facebook ha tardado años en apoderarse de los datos de los usuarios de sus filiales, cosa que Microsoft lo hará desde el primer día].

La primera decisión de Microsoft ha consistido en cerrar el paso a cualquier conjetura y mantener el empleo de Jeff Weiner, hasta ahora CEO de LinkedIn y, por cierto, muy popular entre sus empleados. Esto tampoco quiere decir gran cosa: otros en circunstancias similares se han quedado el tiempo justo para gozar de contratos blindados – normalmente dos años – y luego abandonar Microsoft sin hacer ruido.

Lo realmente importante es que LinkedIn sólo será independiente de cara a la galería: sus resultados serán consolidados con los de la unidad de negocio de Productividad, que depende de Scott Guthrie, protegido de Nadella. Por esto, la prueba del algodón serán los resultados financieros. En los últimos doce meses hasta septiembre, LinkedIn registró ingresos de 3.614 millones de dólares y pérdidas de 202 millones. Ahora viene la peor parte: justificar los 26.000 millones pagados, un precio que ha podido estar inflado por la necesidad de derrotar a Salesforce, que había hecho una oferta inferior.

Se ha comentado que Steve Ballmer ya tuvo a principios de esta década la tentación de comprar LinkedIn, pero el fundador de esta, Reid Hoffman y los inversores que le han respaldado, pensaron que sería mejor dejar pasar la oportunidad. La espera les ha hecho aún más ricos.

Ya habrá ocasión de analizar la marcha de la integración. De momento, es mucho más entretenido fijarse en un daño colateral que Nadella ha asumido conscientemente: la compra de LinkedIn ha provocado la ruptura de sus relaciones con Marc Benioff, fundador y CEO de Salesforce, con quien parecía haber congeniado.

Salesforce ha sido muy insistente en que la CE debía bloquear, o al menos condicionar, la operación. A la vista de que ha sido autorizada sin muchos contratiempos, ahora promete vigilar que se cumpla una condición explícitamente aceptada por Microsoft: los competidores tendrán acceso a los datos de LinkedIn para desarrollar sus acciones de venta o integrarlos en sus propias plataformas.

«Dados los antecedentes de Microsoft como monopolista, hemos pedido que las autoridades verifiquen de manera fehaciente que no se vale de su propiedad para asfixiar la competencia. En tiempos en que la inteligencia artificial, machine learning y otras tecnologías son cruciales, es fundamental asegurar que nadie pueda ejercer una exclusividad sobre los datos de los usuarios», advierte una declaración formal de Salesforce.

Durante años, Benioff fue un crítico pertinaz de Microsoft, pero cuando Nadella reemplazó a Steve Ballmer, en enero de 2014, el nuevo CEO se declaró dispuesto a cooperar con el resto de la industria. En mayo de aquel año, las dos compañías anunciaron un acuerdo de soporte recíproco a sus productos: aunque seguirían compitiendo en el mercado de CRM, los usuarios de Windows y Windows Phone tendrían acceso directo a la plataforma de Salesforce, y esta sería compatible con Office 365.

Hasta que a mediados de 2015 corrió el rumor de que Microsoft habría explorado la compra de Salesforce, circunstancia que nunca comentaron en público. Llegado octubre, Nadella fue invitado a hablar ante la conferencia Dreamforce, pero Benioff dice (lo dijo el mes pasado) que por las mismas fechas se reunió con Scott Guthrie y ambos esbozaron la idea de que Salesforce se uniera a la plataforma Azure. Poco después, Guthrie se hizo cargo de Dynamics, el producto CRM de Microsoft, y Benioff sospechó que el encuentro había sido un subterfugio para sonsacarle detalles estratégicos.

El fundador de Salesforce se queja de haber sido engañado por Nadella: no ve ninguna diferencia entre la «nueva» y la «vieja» Microsoft. Y lo explica así: «quienes estaban en la segunda línea detrás de Ballmer han subido al primer plano, y aplican los mismos trucos que aquél». Aduce como prueba unas palabras de Guthrie ante analistas de Deutsche Bank, el pasado septiembre: «la compra de LinkedIn nos permitirá crear una herramienta de ventas imbatible, con la que ningún otro vendedor podrá competir». Fuera por esta u otra razón, Salesforce se decantó por Amazon Web Services, en lugar de Azure.

Cambio de tercio. Mientras ambas compañías negociaban por separado con Weiner la posible compraventa, este les garantizó el acceso a los datos de LinkedIn a través de una herramienta llamada Sales Navigator. La continuidad de esa garantía es una de las condiciones fijadas por la CE para aprobar la compra, pero Microsoft se había adelantado preventivamente al asegurar que, cuando LinkedIn fuera suya, Sales Navigator estaría a disposición de terceros a través de un widget.

Resulta llamativo que Salesforce no presentara objeciones ante las autoridades estadounidenses sobre la compra de LinkedIn por Microsoft y, en cambio, pidiera el bloqueo en Europa. Finalmente, la Comisión ha fijado una condición que tendrá vigencia en su espacio económico: Microsoft dará a los fabricantes de PC la opción de habilitar o no dentro de Windows la instalación por defecto de la aplicación de LinkedIn. Adicionalmente, no podrá discriminar a ningún fabricante que quiera preinstalar el software de un competidor de LinkedIn.

Este blog empezó la semana con una entrevista centrada en la visión de Intel sobre el mercado de Internet de las Cosas y la cierra glosando un estudio de Vodafone que trata la misma cuestión. En ambos casos, el cómo resulta más importante que el cuánto. El barómetro anual de IoT, que ha comisionado el grupo de telecomunicaciones, analiza la prioridad que para las empresas representa invertir en IoT. Con base en más de 1.000 entrevistas en 17 países, ofrece una ilustrativa colección de datos. Por ejemplo, estos: el 28% ya utilizan IoT y un 35% tiene planeado algún proyecto en su próximo año fiscal. Con estas evidencias de realidad, ahora la pregunta es cómo optimizar las inversiones. Leer más

El Barcelona Supercomputing Center (BSC) de Barcelona tendrá su nuevo superordenador. Se llamará Mare Nostrum 4, siguiendo la línea dinástica de sus predecesores. Sería vano (además de prematuro) incurrir en el vicio de ubicarlo en el ranking de los Top 500, en el que la actual generación ocupa el puesto 129º. El primero de la serie, instalado en 2004, tenía capacidad de cálculo de 42,35 Teraflops, que con la actualización de 2012 alcanzó 1,1 Petaflops. El próximo la elevará a 13,7 Petaflops.

Dejo para el año entrante la conveniencia de una crónica sobre el Mare Nostrum 4. Bastará con decir que el suministrador de los tres anteriores, IBM, es adjudicataria del cuarto, esta vez acompañada por Lenovo y Fujitsu como responsables de elementos de su configuración. Si hoy me adelanto es porque al recibir el anuncio me he llevado una sorpresa: no había caído en que Lenovo es el fabricante número dos en cantidad de máquinas del ranking Top500 [y número uno en China, por cierto].

Cuando Lenovo compró en 2014 la división de Sistemas X de IBM, por la que pagó 2.300 millones de dólares, todas las miradas se fijaron en los servidores x86 como razón de la adquisición. Y era así, pero junto con estos activos, la parte compradora se quedaba con una porción del negocio de IBM en HPC [High Performance Computing], basada en procesadores Xeon. Una tajada no desdeñable, como se ha visto después.

La suma de las dos compañías en ese mercado específico representaba por entonces unos 4.000 millones de dólares, obviamente con aportes dispares. Scott Tease, que fue director de HPC en IBM durante doce años, antes de pasar a ocupar el mismo puesto en Lenovo, reconoce haber pensado que la poderosa imagen de IBM sería una carga difícil de llevar, pero «hoy puedo decir que nos está yendo mejor que si esta división hubiera permanecido dentro de IBM: seguimos ganando contratos en todo el mundo, y nos hemos reforzado en el rango de entre 500.000 y 1 millón de dólares, que no era interesante para IBM pero encaja muy bien en la estrategia global de Lenovo».

Lenovo no desglosa de sus resultados el segmento HPC, pero está claro que ha salido ganando con la transacción: además de los servidores x86 de propósito general y una franja afín de almacenamiento y middleware, está en condiciones de proponer infraestructura scale-out a grandes empresas.

En la agenda HPC de Lenovo tiene un lugar destacado la competencia con Hewlett-Packard Enterprise (HPE), y hasta se podría decir que esta ha sido una de las razones por las que HPE ha comprado este año SGI. También Dell tiene buenas posiciones en el ranking, y la compra de EMC añade una dosis a su negocio HPC. Se espera una fase de agresividad en las ofertas de estos tres competidores.

En el caso de Lenovo, su mejor escaparate en Europa es Italia, donde ha suministrado tres superordenadores – uno de ellos el más potente del país y número 12 del mundo – al consorcio académico CINECA, y otros dos a la petrolera ENI. En España no tenía hasta ahora ninguno instalado, por lo que el contrato con el BSC es una referencia de cara a su participación en proyectos de la red europea PRACE [Partnership for Advanced Computing in Europe].

El papel de Lenovo en el Mare Nostrum 4 tiene dos partes: un elemento de propósito general, con 48 racks y más de 3.400 nodos, cuya potencia máxima será de 11 Petaflops [11 billones de operaciones por segundo], y otro, un cluster compartido con Fujitsu que incorpora tecnologías que ahora mismo sólo están disponibles en un laboratorio del departamento de Energía de Estados Unidos.

Por otro lado, la participación de Fujitsu en el contrato liderado por IBM tiene otro rasgo excepcional: suministrará, además, otro cluster basado en procesadores ARMv8 de 64 bits, como prototipo de las tecnologías que la compañía implementará en el futuro superordenador japonés Post-K. Con estos elementos, parece plausible concluir que el BSC se propone preparar a sus investigadores para trabajar con la siguiente generación, supuestamente Mare Nostrum 5.

Una de las ventajas que puede argunentar Lenovo en este mercado es que tiene una capacidad de fabricación que IBM nunca tuvo, y ha diseñado su organización para bajar el listón de HPC, orientando sus productos a funciones de simulación, modelización, análisis y machine learning. Tease explicaba en una entrevista la semana pasada: «nuestro pan con mantequilla son los clusters de menos de un millón de dólares, pero contratos como el de CINECA o el del BSC tienen el mérito de demostrar que somos capaces de afrontar retos mayores».

Las fuentes que he consultado – y que piden no ser nombradas – dicen que se hace cada vez más difícil rentabilizar el negocio HPC. Por un lado, la abundancia de aspirantes fortalece la posición negociadora de los clientes y, por otro, la dinámica de precios característica de los servidores de gama baja se está contagiando a un mercado que no hace mucho parecía protegido en las altas cumbres.

La atonía relativa del mercado de semiconductores ha contrastado en 2016 con la febril actividad de los grandes fabricantes, que no han parado de comprar empresas y de extenderse más allá de sus límites tradicionales. Intel ha sido el más activo, con la compra de Altera a finales del 2015 y la de Nervana este año, pero sin llegar a la audacia de Softbank, que en julio cerró un acuerdo para adquirir ARM. Al final, la operación más cuantiosa ha tenido por protagonista a Qualcomm al apoderarse de NXP, fruto de una fusión anterior. La transacción Avago-Broadcom, cúlmen del 2015, palidece al lado de las de este año. ¿Qué significa tanta agitación en un sector generalmente aburrido? Leer más

El rumor ha sido recurrente durante el último año, pero esta vez adquiere consistencia porque la fuente es de fiar. Según The Register, Hewlett Packard Enterprise estaría negociando la compra de Simplivity por unos 3.900 millones de dólares. Como es de rigor, las partes implicadas no comentan la información, firmada por Chris Mellor. Si la operación llegara a buen fin, HPE reforzaría su cartera de infraestructura hiperconvergente (HCI) apoderándose del segundo proveedor independiente. Según IDC. Simplivity habría crecido un 110,7% en los últimos doce meses, un ritmo superior al de Nutanix, líder del mercado HCI.

Hasta ahora, al menos de boquilla, HPE ha negado tener necesidad de una adquisición en ese segmento del mercado, por considerar que lo tendría cubierto con su sistema CS200, parte de la estrategia que en el glosario de la compañía se conoce como «infraestructura componible». En rigor, LeftHand Networks, que la antigua HP compró en 2008, fue pionera de la hiperconvergencia, pero al año siguiente aparecieron, casi simultáneamente, Nutanix y Simplivity, que desde entonces se han repartido el mercado firmando acuerdos con los grandes nombres de la industria.

Según un informe de IDC, el mercado de HCI – appliances que combinan una docena de funciones en torno al almacenamiento de datos – habría generado en el segundo trimestre del año ingresos por 481 millones de dólares [+137,5%]. Una proyección de la misma consultora eleva la cifra a más de 3.000 millones en 2019.

Es, pues, un mercado interesante y, dentro de lo que cabe, predecible. Los ingresos de Simplivity en el tercer trimestre – no publicados, puesto que no cotiza – habrían crecido más rápido que los de Nutanix, pero otra cosa ha cambiado en el paisaje, con la salida a bolsa de Nutanix a finales de septiembre. Su valuación pasó de 2.200 millones de dólares en la última ronda privada, a 3.900 millones de capitalización la semana pasada. Curiosamente, la misma cifra que – según el amigo Chris – costaría a HPE la adquisición de Simplivity.

Doron Kempel, fundador de esta, contaba con poder seguir los pasos de su rival lanzando una OPV, pero la evolución de Nutanix [que cotiza un 39% por debajo del precio de salida] ha enfriado los ánimos de los inversores que respaldan a Kempel. No les sentaría nada mal vender a un precio que cuadruplica el valor teórico que ellos mismos fijaron en la última ronda de financiación de 2015.

Otro elemento de contexto es la competencia. La absorción de EMC por Dell – hasta ahora un partner fiel de Simplivity – puede alterar su oferta. Cisco sigue trabajando con Simplivity, pero últimamente tiende a preferir su acuerdo con Springpath, de la que comercializa el sistema Hyperflex. NetApp, al parecer, está desarrollando el suyo para no quedar fuera de foco. Por otro lado, Lenovo tiene un acuerdo global con Nutanix, mientras Huawei ha desarrollado su alternativa. Así de complicadas se han puesto las cosas para Kempel.

Este antiguo oficial de las fuerzas especiales israelíes [prohibido preguntar por su historial militar] es un personaje avasallador, según pude comprobar al entrevistarle tiempo atrás. Al margen de las respuestas publicadas, tengo grabada esta frase suya: «este tipo de tecnología, no sólo la de Simplivity sino la propia noción de hiperconvergencia, plantea un riesgo existencial a compañías como HPE, EMC, NetApp y Dell, porque se solapa con sus catálogos, con la ventaja de basarse en una arquitectura ´comoditizada` como es la x86, que baja sustancialmente los costes […] Nuestro software puede correr en cualquier servidor, sobre cualquier hipervisor, con cualquier herramienta de gestión o de orquestación y, si así lo prefiere el usuario, en cualquier nube pública».

Tras las imaginativas operaciones ideadas por Meg Whitman para sacar del balance las divisiones de servicios y software, HPE – a su vez producto de una escisión – será forzosamente más pequeña y concentra sus energías en los sistemas de servidores, almacenamiento y networking. Whitman – un portento a la hora de seducir a los accionistas – sabe que estos van a agradecer que el cash flow se dedique a un fin distinto que pagar indemnizaciones a los miles de empleados despedidos durante sus cinco años como CEO. La adquisición de Simplivity equivaldría, es mi interpretación, a darse un homenaje de aniversario y a la vez empujar un poquito la cotización cuando anuncie los resultados del año fiscal, el próximo martes 22.

La creación de un ecosistema digital que sea capaz de trascender la cadena de valor clásica y de promover la colaboración con empresas afines a través de plataformas multidisciplinares y multidimensionales. Esta es, en breve síntesis, la receta que Gartner recomienda enfáticamente para el último tercio de la década. La consultora sostiene que la mitad de los CIO europeos ya están desarrollando sus ecosistemas digitales y el 65% han contactado con startups con la intención de asimilar tecnología y conocimientos clave para impulsar esa estrategia. Este fue el mensaje central en las ponencias del Symposium ITXpo, que Gartner celebró en Barcelona con más de 6.000 asistentes europeos. Leer más

Cinco años ha durado la batalla judicial entre Apple y Samsung, y aunque parece haberse escrito el renglón final, no se puede asegurar que no habrá nuevos movimientos en la «guerra termonuclear» declarada por Steve Jobs y prolongada por sus acólitos. Con inusitada celeridad, menos de dos meses, el Tribunal Supremo de Estados Unidos se ha pronunciado por unanimidad con un dictamen que favorece a Samsung, aunque formalmente sólo pretende sentar jurisprudencia y corregir la «errónea» interpretación que de la vetusta ley de patentes ha hecho un tribunal federal.

La trascendencia jurídica del caso radica en que ha sido la primera vez en más de 120 años en que la máxima instancial judicial ha tenido que pronunciarse en un litigio sobre un diseño patentado. Los tiempos han cambiado: la normal legal fue redactada originalmente para proteger los diseños de alfombras que, al parecer, eran profusamente copiados a finales del siglo XIX. Ahora, entrados en el XXI, se trata de dilucidar si la apariencia exterior del iPhone es merecedora de la misma protección. En el fondo, deja abierto el debate sobre los alcances de la innovación, palabra mágica que las dos partes reivindican en defensa de sus posiciones.

En 2011, se caricaturizó la «batalla del rectángulo»: Apple tenía patentado el formato con ángulos redondeados, con y sin borde biselado, de su célebre smartphone así como la grilla de 16 iconos en la pantalla. Esas tres patentes han pasado por varios tribunales antes de llegar a la instancia judicial máxima.

El tópico popular atribuye a Apple como primer mérito la excelencia en sus diseños. Es, creo, la única empresa del sector cuyo diseñador jefe, Jony Ive, ha sido encumbrado a la diestra de Tim Cook como antes lo estuvo con el fundador. Pues bien, el Tribunal Supremo no tiene por qué valorar la calidad del diseño del iPhone. Su sentencia se limita a esclarecer el concepto de «artículo de fabricación» en aquellos productos que, por definición, son multicomponentes [y el iPhone lo es: lleva más de 200 componentes].

La sentencia, redactada por la juez Sonia Sotomayor, ocupa menos de diez páginas, pero puede condensarse en uno de sus párrafos: «la única cuestión sobre la que nos toca decidir es si, en el caso de un producto multicomponente, el ´artículo de fabricación` relevante es siempre el producto final o puede ser también un componente de ese producto». La diferencia está en que la infracción – ya dirimida en instancias anteriores – debe ser sancionada con una multa calculada sobre los «beneficios totales» [como decía el apartado de la ley pensando en las alfombras] o sólo sobre los generados por los componentes que violan las tres patentes del caso.

La letrada de Samsung ha alegado que un smartphone está ´típicamente` afectado por unas 250.000 patentes que cubren tantas características que el diseño es sólo una mínima parte. Por tanto, argumentó, debería considerarse como ´articulo de fabricación` exclusivamente los componentes protegidos por esas tres patentes. Y dio en el blanco. La sentencia previa obligaba a Samsung a pagar millones de dólares a Apple. SCOTUS [acrónimo por el que se conoce al Supremo] devuelve el caso al tribunal inferior para que la ajuste a su criterio, de lo que se desprendería un nuevo cálculo de la sanción, que lógicamente sería inferior. En teoría, el tribunal federal podría rebatir al Supremo, y esto es precisamente lo que le pedirá Apple que haga.

Tal como están las cosas, es una victoria para Samsung, que anda tan necesitada de buenas noticias. Cuando esta tortuosa historia empezó, Apple reclamaba 2.000 millones de dólares de indemnización y la prohibición de los once modelos de Samsung involucrados. En juicios sucesivos e intentos fallidos de acuerdo la cuantía se ha rebajado a menos de 1.000 millones, luego a 548 millones [cantidad que Samsung ha pagado, por lo que ahora tendría derecho a una recuperación parcial] y por fin los 399 millones que son la última referencia.

Los expertos en patentes se temen [o se alegran, porque ingresarán más honorarios] que la ambigüedad de SCOTUS haya abierto un período de mayor complejidad, en el que los jueces se verán en la tesitura de mover los límites del derecho de patentes para acomodar la evolución constante de las tecnologías. Florian Mueller, por ejemplo, considera que la presión de Apple había llevado las cosas a posiciones extremistas, pero no tiene claro por dónde debería pasar la línea del sentido común en la materia.

Un aspecto entretenido del enredo es la participación de terceras partes. A través del mecanismo de amicus curiae, la Computer & Communications Industry Association (CCIA) hizo llegar al Supremo su apoyo a la posición de Samsung y lo mismo han hecho la Software and Information Industry Association, así como pesos pesados de la industria [entre ellos Google, Facebook, Dell, HP, Lenovo,etc]

En apoyo de Apple se han alineado otros testimonios voluntarios: un centenar de diseñadores y profesores de diseño [el detalle anecdótico es la firma de Calvin Klein, cuyos tejanos se asocian con la imagen de Jobs] incluído el arquitecto Norman Foster, amigo personal de Jony Ive. En el mismo sentido se han pronunciado varias empresas que se caracterizan por vender productos que dependen de una sola patente o cuyo precio está en relación directa con el diseño. La composición de los dos bandos revela dos maneras de concebir – y de proteger – la innovación.

¿Han notado que se publican menos noticias sobre conflictos en torno a la regulación de las telecomunicaciones? Una multa al operador aquí, una colleja a su competidor allá, poco más. Como si nos hubiéramos saciado con el embrollo del roaming, que ya es difícil saber en qué estado se encuentra. Pero hay conflictos, claro que los hay, algunos de profundidad. Como prueba, el reciente consejo de ministros europeos, marcado por la controversia ante la propuesta del comisario Gunther Oettinger de reconvertir el BEREC, órgano colectivo de coordinación entre reguladores nacionales, en una agencia única tutelada por la Comisión. No es un buen momento para irritar las soberanías nacionales, pero es de lo mejor que se le ha ocurrido al comisario alemán.

Tanto el BEREC como los 28 reguladores miembros ya habían expresado su oposición al proyecto, pero la última noticia es que la mayoría de los ministros del ramo, reunidos el 2 de diciembre, comparte sus objeciones contra lo que ven como una innecesaria centralización. Con discusiones bizantinas como esta, no es de extrañar que Europa pierda peso en el mercado global, que los operadores retraigan sus inversiones y que las OTT campen a sus anchas.

No es la primera vez que el BEREC se enfrenta a la CE por este asunto. Su creación en 2009 fue, de hecho, una concesión ante las críticas a un proyecto de agencia única, supuestamente calcada sobre el modelo de la ACER, que regula el sector energético. El leit motiv es el mismo: ¿quién tendría la última palabra en la materia?, ¿Bruselas o los reguladores nacionales? En esta ocasión, Oettinger ha empezado por mostrar la zanahoria y esconder el palo: propone aumentar la dotación presupuestaria con la que apoya al BEREC de 4,2 a 7,5 millones de euros anuales y ampliar de 22 a 60 el número de sus empleados. Se sospecha que el siguiente paso sería trasladar la sede de Riga a Bruselas e instaurar una reunión mensual de reguladores en la capital europea. De paso, la CE tendría facultad para nombrar al director general y dos miembros del comité ejecutivo.

Oettinger, ex protegido de Angela Merkel y reputado bocazas [la ha liado hace poco con alusiones racistas], sugirió que los reguladores deberían ejercer sus competencias «al margen de las influencias económicas y políticas» (sic). Poco después, un miembro de su equipo sopló a un periodista el subtexto de la frase: «el único interés que los mueve [a los reguladores] es el mantenimiento del status quo«.

La reacción ministerial al proyecto ha sido negativa: ni hablar de una agencia única que daría más poder a la Comisión y el poder de vetar las decisiones de los reguladores nacionales. España y Portugal, por cierto, defendieron «el actual equilibrio institucional, cuya eficacia está demostrada».

Claude, mi fuente en Bruselas, relata que los ministros elogiaron unánimemente «la calidad» del proyecto de reforma presentado por la CE en septiembre, pero la verdad verdadera es que en cuanto al orden del día hubo más discrepancias que acuerdos. La delegación española – se estrenaba el nuevo equipo ministerial – echó mano del tópico que defiende las reglas de competencia como protección a los consumidores [obviando el hecho de que, a diferencia de la CNMC, esa materia tiene en Bruselas otro canal y otra responsable].

La delicada cuestión del espectro sigue provocando divergencias: los ministros son tradicionalmente reacios a alinear sus políticas de asignación de frecuencias. Encabezados por Alemania, Bélgica y Finlandia, dicen no ver qué mejoras añadiría su unificación a escala europea. Algunos insistieron en que la gestión del espectro es una cuestión de seguridad en las relaciones con los vecinos: es lo que dijeron Grecia, Polonia y los países bálticos. Malta, que tiene problemas constantes de interferencia con Italia, invitó a la concordia [normal, ya que le toca presidir la UE durante la primera mitad de 2017].

Oettinger no estaba de ánimo para conciliar. «Si ustedes están satisfechos con el sistema actual, después no se quejen si Europa tarda diez años en su reconversión a 5G; si tienen dudas, pregunten a Nokia o Ericsson lo que piensan», dijo enfadado.

Hasta aquí, la anécdota. ¿Cuál es el problema de fondo? La fragmentación. La regulación de las telecomunicaciones, y por extensión la vigilancia de la competencia, no consigue adaptarse a la evolución de la tecnología. Mientras se discute en esos términos, WhatsApp y Skype han contribuido decisivamente a que el valor de los operadores europeos perdiera un 20% o más en los últimos años. Pero los reguladores insisten en acentuar reglas que trastornan el cash flow del sector y, en consecuencia, la capacidad de invertir y de competir con unas OTT a las que nadie regula.

Deliberadamente dejo para otro día el recurrente asunto de la neutralidad de las redes, al que el debate europeo no puede ser ajeno. Sólo diré que es probable que la doctrina oficial en la materia se vea alterada por la llegada de Donald Trump a la Casa Blanca y el previsible cambio de composición en la FCC. Hace tres años, cuando Tom Wheeler fue designado para presidir la Comisión Federal de Comunicaciones, el New York Times lo definía como an industry man [por su pasado como lobbista de empresas de cable] pero ha resultado que salió rana: sus supuestos padrinos se quejan ahora de que se ha comportado como un agente del Silicon Valley.

Algunas de las decisiones que Wheeler ha forzado en el organismo, a veces ganadas por 3-2, – que el BEREC ha copiado en sus recomendaciones para Europa – podrían ser revisadas el año entrante. Pero esta es otra historia.

El uso de drones para la entrega de mercancías ha sido suficientemente ´viralizada` por las redes sociales. La imagen de un artilugio aéreo depositando un paquete en la puerta de casa es irresistible, pero prematura. Amazon explora la posibilidad de prestar servicio dentro de un radio de 10 kilómetros a un coste de 0,90 centavos de dólar [la entrega por medios convencionales cuesta entre 1,80 y 7,50, que paga el comprador o absorbe el vendedor]. Por su lado, Google ha suspendido temporalmente los ensayos de su proyecto Wing, tras precipitarse a tierra uno de sus drones experimentales de reparto de pizza, y tuvo que abandonar el trato con Starbucks por desacuerdos sobre el uso de los datos. Leer más