Si por algo se ha caracterizado Oracle durante décadas ha sido por no hacer amigos, más bien lo contrario: su manera de entender los negocios es la competición a cara de perro. Originalmente contra IBM, muchos años contra SAP, ocasionalmente otras compañías de software, alguna de las cuales acabaría comprando. Las ha tenido tiesas con Google (ahí sigue) pero, en los últimos años, ha encontrado el enemigo perfecto, se diría que definitivo: Amazon Web Services. Días atrás, tras el anuncio de un acuerdo con Microsoft, he caído en la cuenta de que estos dos nunca habían formado una pareja y así se han evitado broncas.

El circunloquio viene a cuento de que las dos compañías han firmado un pacto de mutua conveniencia y con visos de duradero. Las aplicaciones alojadas en la nube de una podrán usar los servicios de la otra (o viceversa) según la dosis que escoja el usuario.

Es decir, que un software de Oracle podrá ejecutarse en Azure y otro de Microsoft conectarse a la base de datos de Oracle (ahora en su variante ´autónoma`) a la que en principio sólo se puede acceder vía Oracle Cloud. Como sabrán por experiencia los lectores, en esta industria, cuando dos se ponen de acuerdo lo normal es que vayan contra un tercero. Que viene a ser el irreconciliable enemigo de ambas, AWS, decidida a penetrar en el jardín de aquéllas.

De entrada, para que la fórmula funcione sin fricciones, ambas compañías han consensuado un sistema de identidad – básicamente Active Directory,  de Microsoft – que hace posible acceder a una gestión centralizada de las cargas en ambas nubes. Los datos podrán viajar seguros entre los respectivos centros de datos y los administradores podrán controlar qué recursos asignar en cada caso con una credencial única, en lugar de cuentas separadas. .

Curiosamente, el anuncio ha carecido de solemnidad: se ha limitado a la difusión de sendos comunicados firmados por los vicepresidentes que en cada casa llevan el negocio cloud. Scott Guthrie, mano derecha de Satya Nadella, deja claro en su blog que no se trata de algo excepcional para Microsoft, puesto que Azure ya integra software de rivales históricos, por ejemplo VMware, sin que ello canibalice los productos propios.

Don Johnson, contraparte de Guthrie en Oracle, no podría decir lo mismo: las conversaciones que mantuvo el año pasado con VMware se rompieron en octubre por razones nunca explicadas. De modo que un comentario al respecto tiene que empezar por el balance de fuerzas entre los firmantes del acuerdo. Qué gana cada uno. En teoría, Microsoft estará en posición de captar ingresos adicionales abriendo a los clientes de Oracle una puerta de acceso a Azure [interpreto que no van a necesitar Oracle Cloud]. Además, puede aspirar a atrapar cargas de misión crítica que son habituales en el perfil de cliente de Oracle.

¿En qué se beneficia Oracle? Esencialmente, el acuerdo dará más relevancia a su Autonomous Database, que Larry Ellison considera  como “nuestro producto más exitoso en 40 años”. El negocio de bases de datos, que ha sido la primera razón de ser de la compañía, ha entrado en una fase complicada para ella: AWS no sólo ha renunciado a usar la de Oracle, sino que promueve con ardor guerrero sus propias alternativas. Aunque también debo señalar que a Microsoft no le faltan opciones en ese campo: véase Azure Cosmos DB, presentada hace dos años, o la reciente Azure SQL Edge.

Las circunstancias que vive Oracle tienen un punto picante. Según noticias a las que la compañía no reacciona, estaría en medio de un recorte de plantilla en sus equipos, escindidos entre Silicon Valley y Seattle. Sería, aparentemente, síntoma de un cambio estratégico, a su vez precedido por la salida de la compañía de Thomas Kurian, quien hasta septiembre fuera VP responsable de este negocio. Kurian, según trascendió en su día, mantuvo una radical discrepancia con Larry Ellison (fundador, chairman y CTO de la compañía) que giraba en torno a la grave cuestión de cómo escapar al aislamiento que lastra su  estrategia cloud. Incidentalmente, conviene recordar que poco tardó Kurian en ser fichado por Google con igual rango corporativo.

Desde luego, el negocio cloud de Oracle no ha crecido ni remotamente al ritmo de Azure. Así como Microsoft pisaría los talones a AWS [no hay acuerdo entre los analistas], Oracle ocupa una posición relegada, cualquiera sea la acepción de cloud que se considere. En pocas palabras, Nadella ha conseguido reinventar Microsoft en torno a la nube, mientras Ellison sigue enfangado en la dicotomía entre dos modelos de negocio.

La semana próxima Oracle presentará los resultados de su año fiscal 2019. Mientras tanto, sus ingresos del tercer trimestre fueron de 9.600 millones de dólares (un descenso del 1%) con el ingrediente de que resulta imposible comparar el comportamiento del negocio cloud, porque en 2018 la empresa decidió cambiar su forma de desglosar las cuentas. Ante las quejas de los analistas, la co-CEO Safra Catz tiró de retórica: “en tanto que el porcentaje de nuestro negocio total de software, el cloud es hoy el doble del que era hace tres años; este comportamiento nos da la oportunidad de acelerar mientras [el modelo de negocio] sigue avanzando en su transición”.

Ahí está la clave. Por un lado, todo parece indicar que Oracle pierde gas en su negocio más tradicional, la base de datos y al mismo tiempo necesita ese flujo de ingresos mientras pena por no perder la rueda del pelotón que domina el mercado cloud. Descartados AWS y Google, sólo puede llegar a acuerdos tácticos con Microsoft.

Recientemente, Oracle convocó un seminario de periodistas en su sede de Redwood Shores, con la intención de explicarse mejor. Mark Hurd, el otro co-CEO, transmitió el siguiente mensaje: “en la primera parte de la década próxima, entre el 40 y el 50 por ciento de las cargas residirán en la nube; el año pasado, se cerró el 17% de los datacenter de Estados Unidos, señal de que las compañías está recortando seriamente su gasto fijo en TI”.

Lo que Hurd pretendía era demostrar por qué es irrefutable la necesidad de adaptarse al modelo cloud. “Por cada dólar de ingresos generado por el soporte de nuestra E-Business Suite (aplicaciones on-premise), recibimos de 3 a 4 dólares producidos por las aplicaciones en la nube”. Esta visión sin duda volverá a expresarse el miércoles 19, con los resultados del año fiscal. Estaré al loro.

Las fusiones corporativas que buscan exclusivamente ganar escala como factor competitivo no siempre dan los resultados esperados. Me atrevería a sugerir que, cuando con el tiempo se echan las cuentas (si es que se echan y se publican), muchas habrán salido mal. Estoy ahora mismo pensando en Cloudera, una empresa que tuve varias ocasiones de conocer y que en enero completó la adquisición de Hortonworks por la bonita suma de 5.200 millones de dólares. Se suponía que juntas estarían en mejores condiciones de salir adelante en un mercado que estaba cambiando.

El caso es que la nueva Cloudera ha presentado unos pésimos resultados del primer trimestre cerrado tras la integración. Sobre unos ingresos de 188 millones de dólares, ha sufrido unas pérdidas netas de 103,7 millones. Esto ha tenido dos consecuencias inmediatas: la cotización se hundió un  40% y su CEO Tom Reilly, que concibió y llevó a término la fusión, abandonará la empresa a finales de julio sin que siquiera se le haya buscado sucesor.

Ante los analistas, Reilly se ha declarado sorprendido por el “viento en contra”. Las órdenes de pedido han caído – dijo sin dar cifras que permitan compararlas – y la combinación no ha sido entendida por los clientes de las dos compañías fusionadas. Pero es que, además, el intento de ampliar el modelo de negocio lanzando una nueva plataforma, ha sido recibido con escepticismo, que de momento se traduce en la parálisis de renovaciones de contratos de servicios.

Si estos fueran los problemas, podrían verse como errores tácticos corregibles. Mi impresión es que la desgracia de Cloudera está indicando algo más profundo: el espacio del mercado llamado data analytics se está transformando por la voracidad de una nueva especie predadora que ha dado en llamarse hyperscalers. Los tres colosos que dominan el mercado de la infraestructura como servicio están “naturalmente” interesados en incorporar a su oferta la ingestión y análisis del volumen de datos que generan las grandes empresas que son sus clientes. Y esto desaloja del terreno a otra especie inferior, por mucho que su logo sea un elefante.

Ciertamente, no todos los datos van a ir a la nube y por distintas razones habrá muchas cargas de trabajo que seguirán ejecutándose on-premise. Pero ya es sintomático que casi nadie hable de Hadoop, que llegó a ser sinónimo de plataforma para el análisis masivo de datos.

Permitan una breve recapitulación. Hortonworks salió a bolsa en 2014 y Cloudera tres años después, ambas con discreto optimismo de los inversores. El tercer exponente de la misma corriente, MapR, no se atrevió a tanto: recaudó 250 millones de dólares de venture capital y se endeudó lo necesario para seguir atrayendo clientes de postín, que los tiene. Hasta que, la semana pasada, su CEO John Schroeder, comunicó públicamente que a MapR le queda fuelle para pocas semanas, a menos que aparezca una solución financiera.

Tanto Cloudera, como a su medida MapR, han tratado valientemente de escapar a la identificación con Hadoop que podía penalizarlas, para internarse en unos terrenos que (hoy, ya veremos mañana) suenan muy  fashion: microservicios, procesadores en memoria (Spark), contenedores (Kubernetes). Con este perfil esperaban ser apreciados como alternativas viables ante los musculados proveedores cloud.

Ya no basta, al parecer, con los atributos de Hadoop y su sistema de ficheros HDFS. “Las grandes empresas globales son negocios complejos cuyos casos de uso requieren múltiples funciones analíticas, buscan soluciones hibridas y capacidad de mover sus datos de una ubicación a otra óptima para minimizar costes y maximizar eficiencia”, disertaba Reilly en marzo al presentar en sociedad Cloudera Data Platform (CDP). En la práctica, se trata de un híbrido para que las empresas puedan mover ´inteligentemente` sus cargas de un centro de datos a una nube o viceversa.

Automatización y capacidad de escalar son ingredientes de toda oferta que hoy se formule, así que CDP no podría ser menos. Está por ver que llegue a ser un arma suficiente contra los recursos de AWS, Azure y Google Cloud, en un mercado que hasta ahora parecía satisfecho con Hadoop y los servicios asociados que monetizan su naturaleza open source.

Estoy demasiado lejos de ser un experto en la materia, pero amigos a quienes tengo por tales me han dicho que la pérdida de protagonismo de Hadoop obedece a que los tres grandes proveedores de infraestructura como servicio incluyen capacidades similares como parte de su catálogo:  AWS (Lambda, Kinesis Data Stream, DynamoDB) o Azure (DataFactory, Databricks y Cosmos DB).

No me atrevo a sacar conclusiones precipitadas, pero tal vez haya en ello una moraleja sobre los efectos potenciales del modelo cloud sobre tantas empresas de software independientes. Hoy más que el año pasado me cuesta creer que Hortonworks valiera realmente 5.200 millones de dólares.

Hay dos falacias en los elogios fúnebres que estos días lamentan la desaparición de iTunes a los 18 años de vida. Primero, porque muchos de quienes hoy lo lloran han estado ayer entre sus críticos. Segundo, porque estrictamente no se trata de una defunción sino de una partenogénesis [forma de reproducción de una célula por división, sin que se produzca nueva fecundación]. La maniobra decidida por Apple no está dictada por una veleidad sino por una adaptación al mercado. iTunes se escinde en tres aplicaciones (Music, TV y Podcast) con menos remilgos que los que tuvo en 2015 para aceptar el modelo de suscripción, aunque con esa decisión contradijera uno de los dogmas de su fundador. Leer más

No es corriente que una ´no-noticia` alcance tanta repercusión. Quiero decir que por el momento, la única información cierta es que la Federal Trade Commission (FTC) y el departamento de Justicia (en adelante DOJ) de Estados Unidos se han puesto de acuerdo para no pisarse mutuamente, en caso de investigar infracciones de Amazon y Google a la legislación antitrust.

Según ese acuerdo, ventilado sin entrar en detalles, la FTC se ocupará de investigar a Amazon, mientras el DOJ se reserva esa atribución en relación con Google. Por ahora, eso es todo, lo suficiente para alimentar la idea de que se avecinan sendos procesos que, acorde con la experiencia, deberían durar años y tener a los inversores sobre ascuas.

Igual no pasa nada y esto se queda en aviso para navegantes. O es una reacción política ante el auge que ha tomado la crítica a los excesos de lo que se conoce como Big Tech. De entrada, el reparto de tareas podría explicarse porque en 2013, tras dos años investigando a Google, la FTC desistió de acusarla formalmente. Daría lugar a suspicacias que cinco años después de dejar que se fuera de rositas ahora volviera a la carga (qué papelón si tuviera que plegar velas por segunda vez).

Excepto el episodio de 2011 a 2013, ambas compañías han prosperado  a placer, sin que los reguladores de su país encontraran objeciones. Lo que ha cambiado es que el poder de que disfrutan ha crecido tanto que está escrito en la agenda política. Las críticas a Google son conocidas: abuso de posición dominante en la publicidad online y en las búsquedas de Internet. En cuanto a Amazon, distintos grupos ciudadanos la acusan de valerse de su control sobre el comercio electrónico para, además de destruir el tradicional, invadir cada espacio de mercado que le apetezca tragarse.

Hay quienes ven reminiscencias del proceso contra Microsoft en los años 90: al cabo de años de batalla, la compañía se salvó de la escisión exigida por las autoridades, tuvo que tomar medidas y pagó 2.200 millones de dólares de multa En realidad, el peor coste no fue el económico: Microsoft gastó unos años preciosos en los tribunales y no supo reaccionar ante la llegada de un competidor que, mira por dónde, ¡era Google!

El argumento que ahora se esgrime difiere sólo formalmente: se denuncia la actuación de Google como propia de un “supermonopolio” que opera en cada espacio de Internet y goza de una posición dominante en varias áreas con la aspiración de extenderla. Sería una postura consustancial a su modelo de negocio (igual que Amazon no se conforma con ser ´sólo` un gigante del comercio electrónico y de los servicios cloud).

Estados Unidos tiene una larga tradición antitrust (la ley Sherman data de 1890) y no puede decirse que haya conseguido triunfos. Así, por ejemplo, un proceso federal contra IBM, iniciado en 1956, se extinguiría muchos años después por abandono del  gobierno (que la compañía aprendiera la lección es otra historia). Otro caso célebre, contra AT&T, liberalizó las telecomunicaciones al escindirla en siete babies regionales, pero con el tiempo volvieron a concentrarse en dos megaoperadores (Verizon y la ´nueva´ AT&T).

El episodio actual tiene otra inspiración, que viene de Europa. Muchos de quienes se burlan del “intervencionismo” europeo, admiten que la UE ha sido eficaz en la aplicación de las reglas de competencia. Google ha sido sancionada en tres expedientes distintos con multas que suman 8.200 millones de euros. A cualquier mortal le parece mucho, hasta que cae en la cuenta: son apenas 22 días de los ingresos que Google obtuvo en el primer trimestre de 2019.

Es altamente posible que sea demasiado tarde para que cualquier medida regulatoria produzca un cambio de comportamiento en estas empresas. Es la opinión de Nicholas Economides, profesor de la New York University: “Google ha llegado a ser demasiado prominente, por lo que ningún correctivo podría restaurar la competencia. Creo que se debe a un fallo estructural de un modelo de regulación que si en Europa actúa con lentitud, en Estados Unidos ni siquiera funciona”.

Queda claro, además, que los adversarios que potencialmente podrían beneficiarse de un debilitamiento de Google no son angelitos: se llaman Facebook y Amazon. Los temores que despierta Amazon tienen otra raíz: que pueda valerse (lo está haciendo, de hecho) de su control sobre el comercio online para extender sus tentáculos a otros negocios, contribuyendo a destruir franjas sensibles de la “vieja” economía.

Comoquiera que sea, la opinión pública está perdiendo la ingenuidad con la que acogió a unas compañías que venían a mejorar el mundo y la vida cotidiana. Una decepción colectiva que la está sufriendo Facebook. Algo tiene de insólito el hecho de que el departamento de Justicia invitara a dar una conferencia a Franklin Foer, autor de un libro cuyo título e ya una tesis: World Without Mind: The Existential Threat of Big Tech. O a Roger McNamee, que ha pasado de mentor de Mark Zuckerberg a duro crítico de Facebook.

Mientras las compañías involucradas – y las que no – lubrican su maquinaria de influencia, los medios académicos intentan centrar la discusión. Según unos, los principios de la ley antitrust han perdido sustancia en nuestra era. El segundo argumento no es tan vulgar: se pregunta qué interés público debería proteger prioritariamente la regulación. Veamos: ¿es mejor para los consumidores la multiplicación de la competencia? ¿o acaso es preferible que bajen los precios gracias a que un ¿presunto? monopolio saca ventaja económica de explotar los datos de aquellos consumidores.

Ya quisiera yo ser capaz de entrar en los matices. La hipótesis más conservadora (pero favorable a las investigadas) sostiene que si el poder gubernamental protege a los competidores más débiles, en realidad está favoreciendo la ineficiencia y así ayuda a elevar los precios. La otra es  más elaborada: la gratuidad que ofrecen Google y Facebook – o las rebajas y conveniencia de Amazon – son atractivas sólo si no se considera el coste no monetario para los consumidores, que a cambio renuncia a su intimidad y, en el fondo, sacrifican su identidad.

Durante unos cuarenta años, aproximadamente, muchos de los cambios experimentados por la economía global que se asocian con la innovación tecnológica han tenido un reflejo directo en el flujo de mercancías a través del Pacífico. Esta corriente comercial parecía haber alcanzado un orden que todas las partes daban por duradero. Hasta que Donald Trump se propuso ponerlo patas arriba. Un análisis de la consultora Dewry Maritime Research señala: “las esperanzas en una normalización del tráfico marítimo se han derrumbado, por lo que las compañías navieras se replantean si sus flotas e infraestructuras estarán justificadas en los próximos meses, o si tendrán que afrontar un cambio de ciclo”. Leer más

“Es lo que hay”. Es un sofisma que escucho a menudo, cada vez más a menudo, cuando se me ocurre comentar negativamente alguna tendencia a mi juicio anómala o malévola. Puede tratarse de la superexplotación de los falsos autónomos, de la ruinosa batalla tarifaria entre las telecos o la afortunadamente menguada piratería de software. Obsérvese que los tres casos que cito (hay más) tienen en común la supuesta ventaja que el precio más bajo supone para los usuarios.

En algunos medios que leo habitualmente, he encontrado agudas  denuncias de lo que describen como una preocupante proliferación de productos falsificados que circulan sin cortapisas a través de sitios de comercio electrónico o se anuncian en las redes sociales. No me extraña en absoluto, pero me niego a que la respuesta sea el escapista “es lo que hay”.

Las marcas de imitación son un fenómeno tan corriente que da algo de rubor tener que recordar sus efectos nocivos. Empezando, cómo no, por los económicos: según estudios oficiales pero que no me consta si han sido actualizados, representarían hasta un 9,3% de las ventas directas en España.

Coincidiendo con lo anterior, he reparado en una campaña en defensa legítima de los consumibles de impresión, con cuyos argumentos no puedo menos que identificarme. En mala hora se me ocurrió hacer una simple comprobación en Internet: no sólo he comprobado que ese comercio de cartuchos de tinta y tóner existe sino que si en la búsqueda incluyo adjetivos como “barato”, “compatible” o “recargable”, al poco rato recibo  ofertas tentadoras cuya tentación está en el precio y la entrega a domicilio.

No estamos ante una práctica periférica ni ante una picaresca folclórica, sino que tiene todos los visos de ser delictiva. Un informe de la Imaging Supplies Coalition (ISC), integrada por cuatro marcas globales de impresión (Brother, Canon, Epson, HP, Lexmark y Xerox) estima que un 8% de los cartuchos que se venden son en realidad productos falsos en distintas acepciones de la palabra y añade que representan una pérdida directa para la industria de al menos de 3.000 millones de dólares.

La primera y más obvia consecuencia es económica: el mercado negro online viene a ser un sumidero que genera evasión fiscal, que no crea empleo y desde luego no necesita I+D porque de eso se ocupan sus víctimas, las marcas legítimas. La segunda es medioambiental: según otra fuente autorizada, HP, el 97% de los cartuchos de imitación terminan en los vertederos, con el agravante de que de la ausencia de reciclaje se nutre de un tráfico secundario de carcasas que, una vez rellenadas con productos de baja calidad, serán reinsertadas en el mercado. Hay quienes hacen como que no ven, porque el subterfugio facilita precios mucho más bajos que los de las marcas que articulan el mercado e invierten en el cumplimiento de las normativas.

Me consta que HP, porque hace años visité sus instalaciones, tiene a gala un sofisticado sistema de recogida y reciclaje de consumibles [está de moda llamarlo gig economy] con un programa de ciclo cerrado que la compañía llama HP Planet Partners. Una vez recogidos – lo que en sí mismo tiene un coste – sus componentes se reutilizan: en la actualidad – informa la empresa – el 100% de sus cartuchos de tóner y el 80% de los de tinta son reciclables.

La táctica de HP se dirige a disuadir al mismo destinatario que – como yo la semana pasada – recibe una publicidad engañosa. Como consumidor individual, la diferencia puede no ser importante, pero sí lo es para las pymes, más sensibles al coste.

Normalmente, el usuario final no tiene idea de los componentes químicos ni del rendimiento y calidad del proceso de impresión que obtienen con esos consumibles de imitación. En la práctica, en esto consiste el engaño, en que no haya manera de distinguir lo falso de lo auténtico.

No hay que mirar muy lejos para saber por qué tantos usuarios pican el anzuelo. Basta con entender una ecuación económica que caracteriza el negocio de impresión y explica por qué entre los usuarios no decaen los malos hábitos: las impresoras se venden a menos de su coste porque el margen que el fabricante sacrifica en el hardware lo recuperará luego a través de la venta de consumibles.

A partir de esta incómoda realidad, el modelo de negocio de las marcas se ha remodelado, primero con ayuda de la tecnología [etiquetas holográficas, software de detección] y, más recientemente, adoptado una fórmula de servicio – también llamada contractual – que, a juzgar por las cifras está siendo bien acogida pero que no ha acabado con la peste.

Poco ha durado la alegría de los accionistas de Qualcomm. Exactamente del 16 de abril al 21 de mayo. Tras el acuerdo con Apple que puso fin a una larga batalla judicial, la cotización de la primera subió 23%. Desde que se conoció la sentencia desfavorable a Qualcomm en el proceso iniciado por la FTC (Federal Trade Commission), su acción ha vuelto a caer un 17%. Hasta ayer.

La jueza Lucy Koh, concida por haber presidido otros juicios célebres sobre patentes, ha sentenciado que Qualcomm es culpable de infringir capítulos clave de la ley antimonopolio. En 233 páginas de argumentación, ha logrado algo que ni los competidores ni los reguladores de medio mundo habían conseguido hasta ahora: promover un cambio radical del modelo de negocio de Qualcomm. Si se aplicara el criterio judicial, la compañía se vería obligada a rebajar sus royalties, a renegociar los contratos firmados y a ceder su propiedad intelectual en condiciones razonables a los competidores. El impacto en su cuenta de resultados es imposible de calcular en este momento, pero sería elevado.

Obviamente, Qualcomm recurrirá en todas las instancias a su alcance, por lo que el desenlace tardará años en llegar. Cabe entonces  preguntarse qué habría hecho Apple si la secuencia entre ambos juicios hubiera sido la inversa, como durante un tiempo se creyó que ocurriría. Probablemente, a disgusto, se hubiera allanado a negociar un acuerdo, puesto que no tenía alternativa de suministro de un módem con el que equipar su iPhone 5G, previsto para el año próximo.

En sus conclusiones, la jueza deja escrito que “la demandada ha mantenido durante años una conducta  que resulta excepcional en la industria. Se ha negado a vender sus chips a los fabricantes de móviles [cita a Motorola, Samsung, Lenovo y Huawei, además de Apple] que no aceptasen firmar un contrato de licencia sobre la totalidad de su cartera de patentes [con independencia de que usaran o no esa propiedad intelectual]; para reforzar su posición no ha vacilado en cortar o retrasar las entregas de software ni en amenazar con retirar el soporte técnico a sus productos”. En cuanto a sus competidores directos (menciona a Samsung, Broadcom y Mediatek) se ha negado a negociar con ellos licencias sobre su propiedad intelectual.

Según dicta la sentencia, Qualcomm deberá someter a la FTC una propuesta de correctivos a la situación descrita, así como un mecanismo de verificación de cumplimiento durante los próximos siete años. Ahora está en manos de la comisión solicitar la aplicación cautelar de la sentencia o – lo más probable – dejarla provisionalmente sin efecto hasta que se resuelva en apelación.

Ya he descrito en este blog el deterioro de las relaciones entre Qualcomm y Apple, de modo que no insistiré. Pero me parece interesante observar que la jueza reflota una cláusula del llamado Marketing Incentive Agreement (MIA) en virtud de la cual Qualcomm ha reembolsado a Apple una parte de los royalties recibidos a cambio de la exclusividad contratada, estipulando que ese pacto caducaría automáticamente si algún producto de Apple incorporase un chip de banda base (módem) de otro suministrador.

También rescata la jueza Koh un episodio hasta ahora conocido sólo parcialmente: Qualcomm aceptó indemnizar a Samsung para que esta retirase su denuncia por prácticas anticompetitivas. Como secuela de ese trato, los smartphones Galaxy destinados a ciertos mercados integran desde entonces procesadores Snapdragon mientras en los otros mercados llevan los  Exynos de Samsung.

El modelo de negocio de Qualcomm Inc, se transparenta en su cuenta de resultados. La mayor parte de sus ingresos procede de la venta de chips (su rama QCT) pero obtiene el grueso de sus beneficios de QCL, titular de la cartera de patentes. La llave maestra se resume en un  lema, ´No license, no chips´, que aplica a rajatabla. Por cierto, la cuantía a pagar por las licencias se define por el precio final del producto (con un tope de 400 dólares) y no por el coste de las partes suministradas por Qualcomm.

Esta anomalía siempre se ha argumentado por la necesidad de financiar el esfuerzo de I+D que se necesita para mantener el ritmo de innovación adelantándose a las necesidades de la demanda. Esta tesis es, al parecer, compartida por la administración Trump: el departamento de Defensa ha querido influir desde fuera al declarar que Qualcomm es un “campeón nacional” indispensable en el desarrollo de la tecnología 5G. En cuanto al departamento de Justicia, se personó en el proceso para advertir a la jueza que si diera la razón a la FTC [agencia formalmente independiente] provocaría más perjuicios que beneficios” en la capacidad competitiva de Estados Unidos. El recurso de Qualcomm deja este argumento en manos de un tribunal superior.

Lo que me lleva inevitablemente al contexto actual, marcado por la hostilidad de la administración federal contra Huawei y los efectos de la así llamada guerra comercial con China. Baste recordar que la FTC inició el proceso contra Qualcomm en 2017, durante la transición entre Obama y Trump, con una proporción dentro de la comisión que desde entonces se ha invertido a favor de los republicanos.

Prácticamente dos terceras partes de los ingresos de Qualcomm se originan, directa o indirectamente, en China, lo que significa que la compañía está expuesta a circunstancias políticas que no puede controlar. Al mismo tiempo, desde Washington se le asigna un rol esencial en la defensa de la primacía estadounidense en las comunicaciones 5G.

Es cierto que Huawei tiene una (relativa) autonomía, ya que sus smartphones llevan chips de diseño y producción propios. Pero, en comparación, las demás marcas chinas integran chipsets Snapdragon, aunque por el momento no se han visto afectadas por las medidas arancelarias de Donald Trump.

De ello podría deducirse que Qualcomm ha podido hasta ahora proteger su modelo de negocio gracias a un monopolio “natural” que ni siquiera Intel ha podido romper. Bueno, alternativas hay: Samsung tiene sus Exynos, Huawei sus Kirin así como MediaTek tiene sus Helio. Aun así, la ventaja adquirida por Qualcomm en las tecnologías 5G se antoja decisiva. Tecnológicamente, sin duda, pero sus accionistas acaban de descubrir un factor inesperado, la repentina incertidumbre jurídica.

De  entrada, algún lector se preguntará qué relación puede haber entre la camiseta que lucen los jugadores del Barça y uno de los más originales proyectos de despliegue de telefonía móvil 5G. Rakuten, gigante japonés del comercio electrónico, está a un paso de convertirse en el cuarto operador de su país con una red tecnológicamente pionera, para cuyo despliegue prescindirá de los suministradores habituales tras diseñarla para que sea completamente virtualizada. Operadores de otras partes del mundo –  entre ellos Telefónica – toman nota del experimento por las lecciones que pudiera aportar a sus propias redes. Mientras tanto, la industria lo observa con una mezcla de interés y aprensión. Leer más

Han tenido que pasar ocho años hasta que el Tribunal Supremo de Estados Unidos (coloquialmente, SCOTUS) diera luz verde para que sea juzgada una demanda antimonopolio contra Apple en relación con su tienda de aplicaciones. Larga ha sido la paciencia de los litigantes, un tal Robert Pepper y otros tres usuarios de iPhone que, en 2011, denunciaron a la compañía con el argumento de que la exclusividad exigida a los desarrolladores impedía la existencia de un sistema alternativo. La sentencia reabre el cuestionamiento de un  boyante negocio que Apple ha construido en base a las aplicaciones de los que se nutre una base instalada de 1.400 millones de dispositivos IoS activos en todo el mundo. Leer más