Probablemente sea Adobe Systems la empresa de software que con más ahínco y más éxito ha conducido su transición. Desde la clásica venta de licencias (llamas ´perpetuas`) hasta un modelo de suscripción que reemplaza el pago único de un producto físico por un servicio de actualización a través de ´la nube`, con pago de cuotas regulares. Esta conversión altera el modelo comercial y sobre todo el financiero, lo que suele ser un tormento de muchas empresas del sector y para sus accionistas. No es el caso de Adobe, que partiendo de 2003 – con Creative Cloud, que integra su producto más conocido, Photoshop – ha llegado casi a la meta: los ingresos recurrentes ya representan el 92% de la facturación. Leer más

La conclusión no es nueva, pero esta vez viene avalada por Microsoft. Los  proyectos de Internet de las Cosas entusiasman a los directivos que ven en ellos la perspectiva de una mejora de la productividad y una reducción de los costes, dos atributos siempre apetecibles. Pero, siempre hay un pero: la mayor parte de esos proyectos innovadores no supera la fase conceptual, por lo que en definitiva no cumplen las expectativas. Esto se desprende de la lectura del informe IoT Signals, con el que Microsoft aspira a presentar una visión holística basada en entrevistas a 3.000 altos ejecutivos en seis potencias industriales (Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, China y Japón). Leer más

Sobran las anécdotas sobre el “estilo de vida” de Adam Neumann. Sobran, digo, en el sentido de que no explican el colapso de WeWork, forzada a renunciar en el último momento a salir a bolsa, ante la evidencia de que el batacazo sería muy duro y destruiría la reputación no sólo de la empresa sino la de sus principales apoyos, Masayoshi Son y Goldman Sachs. La dimisión obligada de Neumann a dirigir la empresa que fundó en 2010 recuerda en ciertos rasgos el derrocamiento de Travis Kalanick, fundador de Uber.

Para empezar, ¿qué tienen en común Uber y WeWork, nacidas diez años después de la burbuja del cambio de siglo. Se suponía que ambas estaban destinadas a ser las estrellas de Wall Street este año, con unas valoraciones  hipotéticas de 100.000 y 47.000 millones de dólares. Las dos han chocado con la realidad: Uber vale en bolsa 51.000 millones y esto sólo porque a sus accionistas de referencia les convienen las apariencias.  WeWork, por su parte, renunció a la OPV cuando el magnate Son comprendió que, de seguir adelante, tendría que depreciar radicalmente el valor en libros del 29% adquirido a través del Vision Fund que promueve y gestiona. Algo que ya le ha pasado con sus inversiones en Uber y en Slack.

Otra cosa que tienen en común es su condición de estandartes de un período de superabundancia de capital, en manos de inversores demasiado complacientes con los excesos. No hace falta traducirlo, pero en inglés se le llama bullshit. Siempre amparado por los medios que propagan el fetiche del emprendedor genial (aunque tarambana), tan listo como para inventar un nuevo modelo de negocio – ¡disruptivo! – sin necesidad de acabar sus estudios.

Veamos, ¿qué han inventado estos personajes? Dos empresas que fingen ser tecnológicas pero cuyo papel se reduce a la audacia de ocupar espacios de negocio convencionales existentes (el taxi o el alquiler de oficinas). De innovación, cero. Lo que no han conseguido inventar es el milagro de dar beneficios a sus accionistas.

Sobre Uber, bastará con decir que en 2018, preparatorio de la salida a bolsa, digirió pérdidas de 3.000 millones y en dos trimestres de 2019 las ha duplicado. El actual CEO reconoce que no tiene ninguna previsión de cuándo saldrá la empresa de números rojos. En cuanto a WeWork, el año pasado perdió más de 1.600 millones de dólares; en 2017 habían sido 890 millones y un año antes 429 millones. En este momento, necesitará un mínimo de 3.000 millones para seguir funcionando.

En algo han sido sistemáticos los dos pájaros. Comprendieron que debían alcanzar lo antes posible una escala que diera la impresión de crecimiento imparable. Ningún inversor que se precie podría negarse a la oportunidad de participar de un mercado potencial de muchos miles de millones; ¿a quién le inquieta el margen cuando está excavando una mina de oro?

Ayuda mucho el presentarse como parte de un sector que presume (a menudo falazmente) de crecimiento rápido y en el que las acciones suelen cotizar con múltiplos que serían imposibles para cualquier industria “normal”. Esta conexión tangencial es lo que Richard Waters llama “excepcionalismo tecnológico”: se trata de compañías que operan en un universo viciado, ajenas a las regulaciones que fueron diseñadas para tiempos más prosaicos que el actual. Lo cierto es que el capital las acompaña y los medios las festejan, pero las autoridades no saben cómo meterles mano.

Bueno, bueno. Quien dice escala también dice marca. Porque en esta época una marca es “una construcción social”. ¿Acaso no vale mucho más la marca Tesla con todas sus trampas que la histórica Ford? Algo parecido habrá pensado Adam Neumann cuando se le ocurrió la idea de registrar como propio el pronombre We y luego venderlo por 500 millones a su propia empresa. Y para que funcionara como marca, se sacó de la chistera una especie de holding, bautizado We Company que serviría como paraguas para fantasmas como WeGrow (educación), WeSleep (hoteles), WeBank (servicios financieros) o WeSail (alquiler de yates).

A pesar de perder dinero a espuertas, o por eso mismo, el fundador decidió que WeWork debía endeudarse… y que una oportuna salida a bolsa permitiría enjugar la deuda. Todo ello, jalean ciertos cronistas, gracias a un carisma singular. Max Weber definía el carisma como la cualidad de algunos individuos para proyectarse como si estuvieran dotados de  propiedades excepcionales. El carisma dependería así de la credulidad del prójimo… hasta el día en que la llama se consume.

Algo de carisma – o de jeta, más bien – ha de tener Neumann para que le bastara una única conversación con Masayoshi Son para convencerle de invertir 10.000 millones de dólares en una empresa que no hace otra cosa que tomar en alquiler a largo plazo propiedades en alquiler (alguna propiedad de Neumann) y realquilar espacios de trabajo. Un negocio que prolifera sin tanta mascarada.

En realidad, la innovación se escondía en el mensaje: WeWork no se presentaría como una inmobiliaria; su modelo de space-as-a-service le permitía disfrazarse de techie y todo gira en torno a una app, faltaría más; los usuarios no son clientes sino miembros de una “comunidad tecnológica”. La misión era, agárrense, “elevar la autoconciencia del mundo”.

A todo esto, triste final, Adam Neumann ha tenido que dejar su puesto ejecutivo, renunciar a viajar en el jet corporativo y aceptar que cada  acción en su poder valga por tres ordinarias, lo que desde luego es un sacrificio porque hasta fallarle la OPV esa proporción era de 10 a 1. Del  futuro que espera a su criatura poco se puede decir, salvo que 1) el cambio del CEO por el CFO no es en sí mismo una solución, y 2) se predicen algunos miles de despidos próximamente.

Hasta hace muy poco, era opinión corriente en Estados Unidos considerar a Google como víctima de un exceso de celo europeo, cuando no de  persecución deliberada, encarnada en la comisaria Margrethe Vestager, que en pocos años ha tramitado sucesivamente tres cuantiosas sanciones económicas. De pronto el viento regulador ha cruzado el Atlántico y los ánimos se han calentado hacia el enorme poder que ejercen sobre el mercado un puñado de empresas que allá se conocen como Big Tech. Aunque los modelos de negocio difieren, estas tienen en común un dominio aplastante en ciertos segmentos del mercado tecnológico. Queda por dilucidar una cuestión clave: ¿ese dominio viola la legislación antitrust. Leer más

Por primera vez en nueve trimestres, desde el último de 2016, el mercado mundial de servidores se ha contraído entre abril y junio de 2019, según IDC. Un primer aviso había sido, durante el primer trimestre, la caída del 5,1% en el número de unidades despachadas, pero este no es el indicador fundamental del mercado, habida cuenta de la variedad de configuraciones a considerar. Lo relevante es el descenso de la facturación global: el 11,6%, que la deja apenas por encima de los 20.000 millones de dólares. Mientras, los despachos se quedaron por debajo de los 2,7 millones de máquinas. En este contexto, adquiere importancia el acelerón logrado por HPE, en virtual empate ´técnico` con Dell. Leer más

Se publican estos días comentarios – más mal que bien intencionados, los lobbies aprietan – acerca de la promoción de Margrethe Vestager, quien hasta ahora ha sido comisaria europea de la cartera de Competencia y, a partir de noviembre, tendrá rango de vicepresidenta de la Comisión Europea presidida por Ursula von der Leyen. A falta de otros recursos narrativos, los medios insisten en comparar su trayectoria con la del personaje protagonista de la serie danesa Borgen o a recordar por enésima vez aquel tuit en el que Donald Trump la designaba como una de las personas que más odian a Estados Unidos. El asunto es más serio que todo eso.

En la nueva CE, Vestager asumirá una cuota de poder que incomoda a los gigantes tecnológicos. Su cartera, hasta ahora concentrada en la vigilancia de infracciones a la legislación, se ampliará hasta acumular un poder  regulatorio sin parangón, al que añade una carga de iniciativa legislativa. Su ascenso coincide con una atmósfera favorable, una ola de opinión que pone el acento en cuestiones como privacidad, desinformación, protección de datos personales y otros abusos de compañías como Google, Facebook, Apple y Amazon, que han estado en el punto de mira de la economista danesa durante los últimos años.

El activismo de Vestager contrasta con la benevolencia habitual de los  reguladores estadounidense: sólo recientemente el departamento de Justicia (DoJ) y la Comisión Federal de Comercio (FTC) se han puesto las pilas aunque aún se enfadan si alguien escribe que lo hacen a la rastra de Europa. La comisaria Vestager ha dicho con frecuencia que su política consiste en evitar que las empresas tecnológicas sean a la vez jugadores y árbitros en un mismo segmento del mercado.

Con esta premisa, en tres años ha multado a Google por un valor conjunto de 8.700 millones de euros y tiene en marcha otro procedimiento sancionador. Apple tiene recurrida la condena a reembolsar exenciones tributarias del gobierno de Irlanda por valor de 14.000 millones  y en este momento hace frente a otro expediente relacionado con su tienda de aplicaciones online. Facebook ha sido multada en 122 millones por combinar los datos personales de sus usuarios con los de su filial WhatsApp. Mientras, Amazon está bajo la lupa por indicios de que usa los datos generados por vendedores independientes para optimizar sus ofertas propias.

Un ex funcionario del departamento de Justicia estadounidense declaraba días atrás al New York Times que “Europa ha tomado claramente la delantera al identificar el control sobre los datos como la palanca que facilita a un puñado de empresas dominar los mercados digitales”. Esta distorsión obedecería, a su juicio, a una característica única de estos mercados: ni los usuarios ni los reguladores tienen visibilidad alguna sobre los algoritmos en los que se apoya una ventaja competitiva decisiva que es potencialmente ilegal.

Cuando su designación quede validada por el Parlamento Europeo, Vestager verá muy reforzadas sus atribuciones actuales. En junio, ante una  conferencia de la OCDE, dejó una pista sobre lo que se puede esperar: “la mayor amenaza a la competencia y la innovación proviene de plataformas que no son meramente un negocio unificado sino que forman el centro de  imperios económicos [que obstaculizan] el acceso a sus respectivos mercados de empresas que no tienen una dimensión comparable”. No hace falta agregar que discrepa de la política de las comisiones anteriores, empeñadas en proclamaron ambiciosas “agendas digitales 2010 y 2020” que han arrojado frutos nulos y dilapidado recursos.

Tampoco se hace ilusiones: “no pretendo completar mi tarea en solitario [al contrario] porque requiere hacer piña con otros miembros de la Comisión”. Buena falta le hará, porque la presidenta de la nueva CE, , le ha encargado coordinar la política europea de fiscalidad a la economía digital. Esta misión implicará la búsqueda de un consenso internacional en el seno de la OCDE que no parece estar al alcance. O, si el acuerdo no fuera posible antes de finales de 2020, deberá proponer una “tasa digital” europea. Es manifiestamente arduo, a la vista de las divergencias entre los estados miembros y la bien lubricada presión de los lobbies.

Tiene dicho Vestager que su primer mandato le ha hecho ver las limitaciones de una capacidad sancionadora si la inexistencia de un marco fiscal ex ante reduce el valor económico de los castigos ex post.

En algunas parcelas, Margrethe Vestagar tendrá objetivos compartidos con su colega francesa Sylvie Goulard, comisaria de Mercado Interior. Este departamento tradicional de la CE ha sido robustecido a la medida del padrino político de Goulard, el presidente Macron. La “carta de misión” que le ha entregado von der Leyen contempla que ambas comisarias colaboren en la promoción de proyectos de Inteligencia Artificial.

Goulard – ex ministra de Defensa en su país, como von der Leyen lo ha sido en el suyo – tendrá a su cargo una dirección general de nueva creación, llamada Industria de la Defensa y Espacial. Se descuentan las discrepancias con la administración norteamericana, al menos mientras Donald Trump ocupe la Casa Blanca,. Por cierto, uno de los ámbitos de la nueva DG será la creación de un símil europeo de la DARPA estadounidense.

El socorrido discurso de que Apple corre hacia un modelo de negocio volcado en los servicios es cierto y a la vez falaz. Es cierto porque en el tercer trimestre los servicios han representado el 21,3% de los ingresos, casi doce puntos más que en el primero del año. Pero es falaz porque una tendencia disimula otra: el estancamiento de ventas de hardware. Básicamente, los servicios son tributarios de lo que hagan o dejen de hacer los usuarios del iPhone, que aportan el 48,3% de los ingresos. No es razonable hablar de “monocultivo” pero es imposible deshacer esa dependencia. Hay que tenerlo esto en cuenta para explicarse el lanzamiento de Apple Card, por ahora sólo en Estados Unidos. Leer más

No parece que Larry Ellison tenga intención de retirarse. Tampoco podría. A cada incidencia grave en el equipo directivo, Ellison reacciona remangándose. Así, a su papel histórico como cofundador y chairman de la compañía, añadió la responsabilidad de CTO y bifurcó el puesto de CEO confiándolo a Mark Hurd y Safra Catz. En 2018, cuando Thomas Kurian dejó la compañía para marcharse a Google, en vez de nombrar un sustituto, Ellison se puso al frente para dirigir personalmente la batalla contra Amazon Web Services, su bestia negra de los últimos años.

La semana pasada, el rumor sobre los problemas de salud de Mark Hurd se hizo insistente y la compañía salió al paso decidiendo una baja temporal y adelantando 24 horas la presentación de resultados del primer trimestre del nuevo año fiscal. Tiene poco sentido la discusión acerca de si el consejo debió tomar antes esa medida: al fin y al cabo, Oracle no ha hecho como Apple, que mintió durante años el cáncer de Steve Jobs, ni como Alphabet, que esconde a Larry Page de la curiosidad malsana. Si la conmoción pudo controlarse fue porque ahí estaba el bueno de Larry para repartirse la faena con la fiel Safra.

La ausencia de Hurd apenas ha afectado la agenda de la conferencia Open World: la keynote de ayer, que en principio iba a pronunciar Hurd, fue reemplazada por una mesa redonda de altos directivos de la compañía, encabezada por Catz. Lo relevante ocurrió el lunes, con el discurso inaugural de Ellison, dedicado casi íntegramente a pregonar las novedades de la base de datos autónoma que es, hoy por hoy, el producto capital para asegurar su futuro. Y el eje de Open World. De aquel tímido anuncio de 2017 y la disponibilidad parcial en 2018 se ha pasado a una catarata de novedades que poblaron un discurso inaugural en el que, por cierto, tardó sólo tres minutos en lanzar la primera entre decenas, tal vez cientos, de pullas contra AWS.

Parece que la Autonomous Database está teniendo éxito. En el trimestre pasado, añadió 500 nuevos clientes, de los que un 13% no eran usuarios anteriores de la base de datos convencional de Oracle. Estratégicamente, quizá lo más significativo sería que más de un 40% de las cargas no han sido migradas desde el entorno on-premise. La compañía ha dedicado el último año a incorporar numerosos servicios autónomos que Ellison describió el lunes y  cuya consecuencia será un sistema operativo ´autónomo´. La primera fase de este salto ha sido el anuncio de Oracle Autonomous Linux.

La tirada inicial de Ellison puso énfasis en la seguridad como resultado de adoptar técnicas de machine learning. Haciendo un parangón con el coche autónomo en el que trabaja la industria, insistió en que al eliminar el papel de los humanos, se elimina el error humano. Y apuntó que – al menos para las grandes organizaciones, que quisieran reducir la complejidad pero sin perder el control – la Autonomus Database de Oracle preserva las opciones de retomar el volante, una posibilidad que tranquiliza a los departamentos de TI.

A propósito de los riesgos de pérdida catastrófica, se valió del ejemplo de CapitalOne,  episodio reciente de hackeo de más de 100 millones de datos sobre cuentas y tarjetas, dejando caer al pasar que la víctima es cliente de AWS. ¿De quién debe ser laa responsabilidad de configurar una base de datos?, se preguntó  retóricamente. Amazon sostiene que sus clientes mantienen la capacidad de configurar el acceso a sus servicios, por lo que la responsabilidad recae sobre el cliente. “Cuando se usa nuestra Autonomous Database – comparó – esta se autoconfigura: no es posible para el cliente cometer errores”. Para que no quedaran dudas, aseguró Ellison que Oracle será responsable de los datos del cliente en un sistema autónomo. Textualmente: “en la nube de Amazon, quien cometa un error está provocando una pérdida de datos. En la nube de Oracle, si se usa Autonomous Database, no se involucra a seres humanos por lo que no puede haber errores. El sistema es el responsable de prevenir las pérdidas de datos. No ustedes, sino nosotros”.

Hablaba Ellison de su base de datos con constantes incursiones en el asunto adyacente, la nube, en la que propone su Oracle Cloud Infrastructure (OCI) el otro protagonista de la sesión. Según él, la tecnología autónoma sería el elemento clave que diferencia una segunda generación de cloud de la precedente. “El único beneficio real de la primera generación es el pago por uso – aseveró – mientras que en la segunda, nos encargamos de eliminar el trabajo humano de la ecuación”. Esto llevaría a un corolario según el cual la ventaja económica del modelo cloud no radica en cuál cuesta menos sino en cuál previene los robos de datos, algo imposible en un servicio cloud [como el de AWS, machacó] configurado manualmente.

Otra de las novedades fue el anuncio de que Oracle pondrá en marcha 20 nuevas ´regiones` de su infraestructura cloud para llegar a finales de 2020  con un total de 36. Al menos cinco de ellas – incluyendo en Europa dos centros de datos interconectados en Londres – corresponden al desarrollo del acuerdo firmado con Microsoft. De este otro asunto habló Larry Ellison sólo de pasada; puede que lo reserve para su segunda keynote.

Al regresar de un viaje a China, Thomas Friedman, veterano columnista del New York Times, escribe que Huawei tiene un plan para que Donald Trump ponga fin al veto que le impide comerciar con empresas estadounidenses. Si lo dice Friedman – que tuvo el privilegio de entrevistar a solas a Ren Zhengfei, fundador de la compañía –  por algo será. Entretanto, este jueves está previsto un acontecimiento insólito: Huawei presentará su nuevo smartphone Mate 30 en el que no podrá integrar los servicios de Google asociados al sistema operativo Android. Por esto, salvo sorpresas, los analistas auguran que las ventas de este dispositivo en los mercados occidentales estarán condenadas al fracaso. Leer más