Si dos operadores móviles [Verizon y AT&T] suman el 63% del mercado estadounidense, se abre una enorme oportunidad al challenger que sólo tiene el 16%. Esta ha sido el peculiar razonamiento por el que Masayoshi Son, presidente de Softbank, ha decidido invertir 20.000 millones de dólares en la compra del 70% de Sprint. Es muy propio de Son, que en 2006 compró la ruinosa filial nipona de Vodafone para fusionarla con su compañía, y prometió elevarla al primer puesto en diez años; tiene tiempo hasta 2016 para cumplir, aunque se antoja arduo derrotar a dos monstruos como NTT DoCoMo y KDDI. En Estados Unidos lo tendrá aún más difícil, porque no podrá repetir la clave del ascenso de Softbank en el mercado japonés, la exclusividad del iPhone.

El audaz movimiento de Softbank, que gusta poco a sus accionistas, se inscribe en una tendencia a la consolidación entre operadores móviles. Unos días antes, T-Mobile USA acordó unirse a Metro PCS, con la expectativa de que la fusión del número cuatro y el número cinco pòdría dar alcance a Sprint. Ya no es tan seguro. Mientras se reconfigura el mercado estadounidense, en Europa asistimos a otras movidas. Esta vez no se trata de la llegada de Carlos Slim ni de la supuesta venta de Yoigo, sino de algo más gordo aún. El operador francés SFR vive una crisis de identidad (y de mercado) que ha llevado a su propietario, el grupo Vivendi, a plantearse salidas, una de las cuales podría ser …la venta a Vodafone.

¡Quién lo hubiera dicho! En 2011, Vodafone decidió retirarse del mercado francés, en la imposibilidad de controlar SFR; vendió el 44% a su socio Vivendi y se apuntó una preciosa plusvalía. Tan en serio iba el comprador, que fichó a Michel Combes, hasta entonces presidente europeo de Vodafone, para dirigir la nueva SFR. Los planes se desbarataron con la entrada en el mercado de un cuarto operador que arrasó los beneficios de SFR. En la cúpula del conglomerado francés [también propietario de Canal Plus, Universal y Activision] se produjo una ruptura, saldada con la decisión de deshacerse de sus activos de telefonía: la participación en Maroc Telecom está en venta, y también lo está un operador brasileño muy prometedor pero que requiere fuertes inversiones.

En este marco, ¿tiene sentido seguir soportando pérdidas en SFR? Entretanto, Combes no llegó a ocupar su puesto en SFR, pero negoció un compromiso para seguir colaborando [en disponibilidad, se diría en el ejército] con su anterior empleador. Ahora se produce una rara carambola, por la que Vivendi podría hacer aquello a lo que se negó durante años: vender SFR a Vodafone. Se entiende que depreciada.

Desde antes de 2008, y durante su presidencia, Barack Obama ha cultivado a conciencia la imagen de amigo de la industria tecnológica. Esa cualidad la mantiene, pero la reciprocidad ha menguado porque, del otro lado del espectro político estadounidense, Mitt Romney tiene un pasado que lo lleva a entenderse mejor con los inversores de ese mismo sector. No hay mejor ejemplo que el cambio de frente de Marc Andreessen, ubicuo capitalista del Silicon Valley, que en las elecciones anteriores apoyó a Obama, pero en las actuales ha aportado 100.000 dólares a la campaña de Romney. No siempre la ideología es el primer motivo de las simpatías, porque las prioridades han cambiado en cuatro años. Leer más

El dictamen del comité de inteligencia del Congreso de EEUU, recomendando vetar las compras a las empresas chinas Huawei y ZTE, huele a oportunismo ideológico: coincide con una campaña electoral en la que los republicanos acusan de Obama de haber sido blando con China, y los demócratas reprochan a Romney que, en su anterior vida financiera, desmanteló empresas cuyos empleos acabaron en China. Como es sabido, el empleo será un tema clave en las elecciones de noviembre.

La acusación más grave, que sus equipos de telecomunicaciones podrían servir como “puertas traseras” para el espionaje electrónico, no ha sido probada, y los clientes aludidos han declarado que esos equipos han sido probados y certificados por laboratorios de confianza del gobierno estadounidense. La otra acusación subraya que ambas empresas “no están libres de influencia del gobierno y el partido comunista chino”. ¿Hay alguna empresa china libre de influencia, en el régimen totalitario de Pekín?

Tengo edad y memoria como para recordar aquellas advertencias sobre “el peligro amarillo”, y también cómo algunos especularon con la idea de azuzar las diferencias entre China y la URSS. Los vientos cambiaron tanto que se dio por aceptado que la globalización abriría el gigantesco mercado chino y, a cambio, su peculiar capitalismo regimentado moderaría sus extremos. Los bajos salarios, las subvenciones estatales y la connvivencia entre empresarios y burócratas, se han disimulado por años en nombre de la llamada “diferencia china”. Las empresas occidentales han hecho todo lo legalmente posible – y más – por hacer negocios en y con China, por instalar fábricas en China y/o por contratar en China la fabricación de sus productos. Recíprocamente, si una empresa china aspiraba a cotizar en Nueva York o Londres, se la recibía con entusiasmo. La crisis y la inestabilidad política, en todo caso, han ensanchado la brecha entre las reglas de los dos sistemas, y en eso estamos ahora.

Los dos grandes competidores de Huawei y ZTE – Ericsson y Alcatel Lucent – que en ausencia de aquellas dominan el mercado de las telecos norteamericanas, tienen filiales y socios en China. Una buena razón para que no dijeran ni pío durante la investigación del comité de inteligencia. Cisco, con muchos motivos para estar enfadada con Huawei, tenía un contrato con ZTE por el que esta revendía algunos de sus productos [lo ha roto al conocerse que alguno fueron a parar a Irán, contraviniendo el embargo]. El Wall Street Journal ha revelado que desde 1997 Huawei ha recibido ayuda de consultores de IBM para mejorar sus técnicas de gestión.

Es tardío – y presuntamente ingenuo – sostener ahora que la compra de productos chinos es antipatriótica. Tardío porque los contratos que han ganado estas empresas no los van a perder; ingenuo porque la manera de ganarles en el futuro será presentando mejores ofertas. Y además, torpe: si al gobierno chino se le ocurriera tomar represalias, es un decir, restringiendo las exportaciones de componentes, la industria electrónica de Estados Unidos vería rota su cadena de suministros, y sus costes subirían. Hay algo de cinismo, creo yo, en el hecho de que un incipiente alza de salarios en China indujera a ciertas marcas estadounidenses a desviar contratos a Malasia y Vietnam. Mientras tanto, hay fabricantes chinos que empiezan a instalarse en Bangladesh.

Nada de lo anterior significa que Huawei y ZTE merezcan la etiqueta de empresas ejemplares. Tomemos la transparencia informativa, que es de lo que mejor puedo opinar: el lenguaje estereotipado, la ausencia de diálogo y de discusión entre sus directivos y la prensa, no son asuntos menos relevantes que saber si cotizan o no en bolsa, o cómo eligen sus órganos directivos, dos rasgos que, según los que saben más que yo, serían un gran progreso.

A priori, no cabía esperar anuncios relevantes en VMworld Europe, sólo 40 días después del evento estadounidense de San Francisco. Pero los hubo, y su relevancia reside en el énfasis dedicado al concepto de software-defined datacenter (SDDC), nuevo caballo de batalla de VMware ahora que su oficio original, la virtualización, se ´commoditiza`. Sin evolución de su oferta, la compañía podría verse enclaustrada en un nicho sin crecimiento; es lo que quiere evitar. Este fue el eje de la conferencia, que se celebró en Barcelona la semana pasada con la presencia de 7.000 partners y clientes europeos. Los primeros actores del show fueron Pat Gelsinger, nuevo CEO de VMware, y Steve Herrod, CTO. Leer más

En cinco años, Telefónica ha perdido 7 puntos porcentuales de cuota en el mercado de la telefonía móvil y 20 puntos en el de banda ancha (esencialmente ADSL). Consecuencia: una severa caída de sus ingresos en España. A mediados del 2011, la compañía repatrió a Luis Miguel Gilpérez, y lo nombró presidente de Telefónica España, con la misión de reparar una estrategia fallida que, durante años, pretendió minimizar los daños mediante ajustes periódicos de tarifas: a cada bajada, sus competidores replicaban dejando las cosas como estaban… o peor. Gilpérez empezó por una medida rompedora: eliminó las subvenciones a los terminales y ha ahorrado cientos de millones en costes de retención. Leer más

Se anuncia la inminente salida a bolsa de Workday. Es una empresa de la que por aquí apenas sabemos nada, pero que reúne unos cuantos rasgos dignos de comentario. Ante todo, retoma el flujo de OPV de empresas tecnológicas, que se había aquietado tras el fiasco de Facebook; al mismo tiempo, evidencia un viraje de los inversores, que escarmentados (aparentemente) con las redes sociales y otros inventos dirigidas al consumidor, empiezan a inclinarse (aparentemente) por tecnologías de más enjundia: networking, almacenamiento, analytics y una nueva hornada de software empresarial con la nube como referencia. Es el caso de Workday, especializada en software para la gestión de recursos humanos al que se accede en modo cloud. Entre sus clientes más conocidos están Google, HP y Yahoo, que no son malas credenciales.

Fundada en 2005, Workday ha facturado 120 millones de dólares en el primer semestre de este año, arrojando pérdidas de 47 millones, cifras estas que se antojan insuficientes para la valoración de3.600 millones que pretenden sus fundadores. Pero el mercado de HR cloud vive una fase de entusiasmo, como muestran las adquisiciones recientes de Success Factors por SAP y de Taleo por Oracle. Salesforce colabora con Workday y de buena gana la compraría, si no fuera porque el fundador de esta, Dave Duffield, tiene otra idea metida en la cabeza: vengarse de Larry Ellison.

Duffield es un tipo singular. No fue hippy como Jobs, ni estudiante rebotado como Zuckerberg: empezó como ingeniero de software en IBM, algo que imprime carácter. No responde en absoluto al perfil de esos reportajes que ensalzan a los emprendedores jóvenes como modelo, puesto que tiene 72 años de edad, y ha fundado cuatro empresas. La más conocida, PeopleSoft, la fundó en 1987 y se vio forzado a venderla a Oracle en 2004, tras una batalla de 18 meses durante la cual trató de convencer a sus accionistas de que resistieran una oferta hostil que se elevó hasta 10.300 millones de dólares. Como suele hacer, Ellison consiguió lo que quería, y aquella transacción fue uno de los aceleradores de una carrera de adquisiciones que no se sabe cuándo amainará. Cuentan que Duffield destinó 10 millones de su bolsillo a ayudar a empleados de PeopleSoft despedidos por Oracle. Pues eso, un tipo singular.

No parece nada sencillo que Duffield pueda colocar Workday en una posición equivalente a la que en su día tuvo PeopleSoft. El mercado ha girado hacia la nube y hay demasiada competencia en un segmento dominado por compañías muy poderosas. Aunque así sea, a mí personalmente me despierta simpatía este empeño a su edad (¿se nota que empiezo a estar harto de tanto culto al éxito veinteañero?).

Retomando la conclusión de la primera parte: no consta que la señora Whitman sepa jugar al mus, pero algún aficionado diría que ha lanzado un órdago a la grande: a menos que el consejo y los accionistas tengan un plan de viaje alternativo, ya saben que este va a durar cinco años. A lo largo del analyst day, cada división y cada unidad de negocio tuvo tiempo para una exposición razonada de sus objetivos. La ronda empezó por la que últimamente ha estado más cuestionada por los inversores, Enterprise Services. El primero en salir a escena fue Mike Nefkens, veterano de EDS, hasta hace poco director para EMEA de esta rama de negocio, y ahora su responsable global (en funciones). Leer más

Es de agradecer que no hayan hecho el paripé de decir que el usuario número 1.000 millones se llama tal y cual. Hubiera planteado un serio problema de nacionalismos pueriles. Mil millones son, más o menos, la séptima parte de la población mundial. Aunque podría discutirse la cifra: una cierta proporción son usuarios redundantes, o identidades falsas, y es lógico pensar que muchos se han aburrido del invento pero no atinan a darse de baja. Son ganas de poner pegas: Facebook es un éxito sin precedentes, y sería idiota negarlo; tan idiota como suponer que el éxito es irreversible. Para quienes, como este blog, observamos el fenómeno Facebook con la óptica de la economía, lo relevante son otras cuestiones.

Primera: hace tiempo que Facebook ha entrado en una fase de rendimiento marginal (simplificando, cada millón adicional que recluta requiere tanto tiempo como los 10.000 del comienzo) ¿Qué importa, si puede seguir creciendo? Importa porque, para pasar de 1.000 a 1.100 millones necesitará más tiempo que en subir de 900 a 1.000 millones. Segunda: crecer en número de usuarios es más fácil que crecer en ingresos, y esta es la estadística que vale. Tercera: la penetración ya es muy alta en unos mercados, y muy baja en otros, pero las dificultades de entrar en estos últimos son casi insalvables (en China tiene un rival local con 450 millones, mientras Facebook aún espera la autorización de entrar). Combinando estas tres proposiciones, puede decirse que el coste de adquisición de 1.000 usuarios nuevos estará próximo a cero, pero ingresar 1.000 dólares adicionales tiene un coste creciente. En otras palabras, el problema no es ganar más usuarios, sino ganar más dinero por usuario.

Mientras no publique sus resultados trimestrales, el martes 23, no se sabrá si ese parámetro ha mejorado, pero los análisis que se han publicado no son optimistas. Como máxima expresión de desconfianza, Facebook cotiza a la mitad de lo que Zuckerberg creyó que valdría la acción. En este contexto, llegan noticias del hundimiento de Zynga –otro caso de inflación mediática – que ha dejado su valor en bolsa al mismo nivel de su tesorería: sólo 1.700 millones. La conexión con el párrafo anterior es que los jueguecitos de Zynga aportan una cuota no despreciable (dicen que el 12%) de los ingresos de Facebook. Los inversores se lo están pensando.

El webcast duró cinco horas y media; su transcripción suma 165 páginas. Nada menos. Meg Whitman, CEO de HP, compareció el miércoles ante los analistas para ofrecerles un balance nada complaciente del estado de la compañía que dirige desde hace poco más de un año. Hacia el futuro, en lugar de marear la perdiz con promesas efímeras, tuvo el arrojo de trazar un arco de cinco años, de 2012 (“que hemos empleado en pelar la cebolla”) a 2016 (para cuando espera premiar la paciencia de sus accionistas). Desde  2010, HP ha perdido dos terceras partes de su valor bursátil, y la nueva CEO no ha frenado la sangría. Su discurso del miércoles provocó otro descenso, previsible. Leer más