No es más de lo mismo, aunque lo parezca. El duopolio formado por Samsung y Apple sigue marcando el paso al mercado de los smartphones (ambos suman el 43,5% del total, según IDC) desde lo alto del podio, y no parece que vayan a aflojar, pero en el segundo trimestre han crecido menos que el conjunto del mercado, lo que pone en evidencia que otras marcas van ganando terreno. En los peldaños siguientes se observan movimientos inteligibles, que son la salsa de los estudios de mercado publicados días atrás por IDC y Strategy Analytics. Para empezar por el principio: los smartphones representan entre el 55 y el 59% del total de móviles despachados, según la fuente que se elija. Leer más

Circula estos días una polémica, previsible en gente que cree necesario (o conveniente a sus intereses) tomar partido por Apple o por Google en cuanto terreno se enfrentan estas marcas rivales. En su versión actual, la polémica gira en torno a las virtudes, y en su caso carencias, de Chromecast comparadas con las de AirPlay. Los dos son dispositivos para streaming y, por tanto, rivalizan como opciones para quienes sueñan con llevar la televisión en el bolsillo. El primero tiene apariencia externa de dongle, y apenas se han publicado pruebas reales porque Google lo ha presentado hace unos días, por lo que se ha puesto el acento en su precio, 35 dólares en Estados Unidos (suponemos que, según la práctica habitual, será de 35 euros en Europa), que sin duda será un gancho pero no una garantía de uso real. Del otro, lo menos que puede decirse es que está en el mercado desde hace tres años sin haber conseguido el éxito esperado.

Como en este blog no se comparan productos, voy a limitarme a señalar lo que ambas propuestas tienen en común: asegurar a sus respectivas marcas un asiento de primera fila en el llamado futuro de la televisión, ya sea como alternativa o como complemento de la Smart TV que predica la industria especializada. Hablando claro, a esto se reducen las opciones: incorporar la capacidad de interacción en el televisor o bien utilizar un dispositivo externo conectado, se trate de un bluray, un set-top-box, una consola o los que, cada uno por su lado, promueven los protagonistas de esta batalla de una guerra que tendrá otros invitados (Microsoft y Amazon, con seguridad, tal vez Samsung y Sony).

Escribidores alineados con Apple sostienen que Chromecast es poco más que un dispositivo HDMI subordinado a YouTube, mientras que la marca de su preferencia tiene acuerdos con grandes proveedores de contenidos. Tienen parte de razón, si se omite que está en la rampa de lanzamiento, y que para Google es sólo un paso adelante en un camino que Apple abrió hace tres años y por el que, seamos claros, no ha avanzado mucho. Otro bando, los blogueros adictos a Google, replican con no menos razón que Chromecast presenta la flexibilidad de ser compatible con contenidos ´enviados` por cualquier dispositivo Android o iOS; a diferencia de AirPlay, que sólo funciona en el entorno cerrado de Apple.

Personalmente, me interesa mucho más un aspecto de esta polémica: ¿habrá pluralidad de plataformas versátiles y compatibles o prevalecerán los dispositivos dedicados?

La oferta de Cisco para comprar SourceFire, aceptada la semana pasada, no es estrictamente una sorpresa: desde hace meses se sabía que Cisco buscaba con tenacidad la oportunidad de crecer inorgánicamente en el crucial negocio de la seguridad de redes, en el que ha perdido peso durante los tres últimos años. El precio pactado, 2.700 millones de dólares, es alto, un múltiplo de once veces los ingresos de SourceFire y una prima del 29% sobre su cotización del día anterior, pero Cisco no estaba en las mejores condiciones para regatear: tras fracasar en el intento de comprar Palo Alto Networks, las alternativas de adquisición disponibles son escasas o podrían ser incluso más caras. Leer más

Amazon se aparta de la norma. Quizá sea la empresa del sector que no se deja impresionar por la obsesión de dar cada trimestre lo que el mercado bursátil espera: una y otra vez, los analistas alertan sobre los riesgo de una estrategia que apunta más al crecimiento que al beneficio inmediato. Lo singular de Amazon es que esta actitud, que sería imperdonable en otras compañías, ha sido premiada con una cotización siempre en ascenso. La semana pasada, sus resultados trimestrales anunciaban unas pérdidas de 7 millones de dólares, que puede parecer poco dinero para una facturación de 15.700 millones (pero a nadie le gusta perder dinero). ¡Sorpresa! Al día siguiente la cotización volvía a batir su propio récord en Wall Street.

Los analistas, que en promedio habían pronosticado beneficios de 28 millones, no salían de su asombro; uno escribió «ya es hora de que Jeff Bezos (fundador y primer accionista) empiece a justificar con ganancias el valor que el mercado atribuye a su empresa». Según las cuentas presentadas, el margen operativo ha sido más escuálido que de costumbre, que ya es decir. Bastaría con la fórmula clásica de frenar el gasto para que Bezos cumpliera con el precepto de los analistas, pero ha hecho lo contrario: los gastos operativos aumentaron un 23% debido al esfuerzo de adquisición de contenidos (libros, música y vídeo) para sus dispositivos Kindle y a desarrollar un futuro dispositivo para que esos contenidos lleguen por streaming al televisor de cada hogar. La ampliación del negocio de cloud computing es otro de esos capítulos en los que Bezos sigue inyectando dinero.

No hay manera de saber cuánto factura la rama Web Services. Todo lo más, se sabe que forma parte del agregado Otros, que en el segundo trimestre ingresó 892 millones (12% más que en el primero, 64% más que hace un año), y aunque el subconjunto abarca otras fuentes menores, se mantiene la hipótesis según la cual la nube de Amazon alcanzará este año los 3.000 millones de dólares. No sólo se confirma como el líder de los servicios de cloud pública, sino que acumula fuerzas para irrumpir con una oferta de nubes privadas e híbridas, en principio más voluminoso. Si Bezos adoptara la misma actitud que en sus otros negocios online, ya se pueden ir preparando los competidores. Que, por cierto, no pueden esperar de los inversores un tratamiento tan benévolo.

De la crónica de hoy, he dejado fuera un tramo de la conversación con Jerôme Lecat que creo merece tratamiento aparte. No está relacionado directamente con el almacenamiento de ´objetos` ni tiene extensión suficiente para ser publicado como entrevista, pero revela el pensamiento que anima a una startup, Scality, atípica entre otras razones por su doble nacionalidad: francesa y estadounidense. El mes pasado, en su charla con un grupo de periodistas europeos, les contó Lecat que vender sus productos en Europa cuesta el doble que en Estados Unidos, una circunstancia que corrige sólo en parte gracias a su actividad de I+D en Francia, con costes más bajos que los del Silicon Valley [donde los especialistas en almacenamiento son cortejados y sus salarios se han disparado]. Citó otro factor: la dispersión de los mercados europeos exige contar con equipos de venta locales y producir documentación técnica y de marketing en diferentes idiomas. ¿Por qué, entonces, vender en Europa? Primero, porque los fundadores de la compañía son europeos; segundo, porque para los competidores americanos, habituados como mucho a diferenciar entre costa este y costa oeste, esos problemas se agravan, salvo que se trate de grandes compañías.

El diálogo continuó con tres preguntas al hilo. ¿Podría Scality ser objeto de compra por alguna de esas grandes compañías? Sí. ¿Estaría Scality interesada en recibir una oferta de compra? «Cualquier compañía que pueda pagar 1.000 millones de dólares sería un comprador potencial, y escucharíamos lo que tenga que proponer; mientras tanto, vamos a seguir haciendo crecer el valor de la compañía a través de nuestros productos y la conquista de nuevos clientes». ¿Podría ser atractiva la tecnología de object storage para llenar un vacío en el catálogo de otras compañías de almacenamiento? Al respecto, Lecat se remitió al juicio del analista Terry McClure, quien pronostica que en 2015 el 80% del almacenamiento se hará con tecnologías escalables, no sólo de objetos pero incluyendo la de objetos.

Es desconcertante: nadie parece tener claro qué es realmente el object storage, ni siquiera entre las empresas que comercializan esta tecnología. Más correcto sería decir que cada una tiene claro lo que vende y contra quién compite, pero en el mercado sobrevuela cierta confusión. Eso sí, se han acuñado términos que están en el glosario de toda persona relacionada con este campo: contenedores, estructura de jerarquía e identificador son palabras que no faltan en ninguna presentación. Al menos, aclaran lo esencial de una tecnología que, sin ser nueva, está floreciendo con energía renovada, y es impulsada por interesantes startups con la aquiescencia perezosa de los grandes del sector. Leer más

La oferta presentada por Telefónica, y en principio aceptada por KPN, para adquirir ePlus, filial alemana del operador holandés, presenta ángulos muy diversos para el análisis, necesariamente provisional. En primer lugar, la transacción por un total de 8.100 millones de euros, es compatible con las desinversiones del grupo español – entre ellas la salida a bolsa de su filial alemana – gracias a una delicada ingeniería financiera minimiza el coste para el comprador y maximiza la renta para el comprador, que controlará el 17% de Telefonica Deutschland – que opera con la marca O2 – y con el ingreso en efectivo podrá reanudar el pago de dividendos a sus accionistas. Este ´pequeño detalle` ha sido esencial para obtener la anuencia pasiva de Carlos Slim, dueño del 28% de KPN. ¿Todos contentos?

Para Telefónica, esta es la ocasión de convertirse en primer operador de telefonía móvil en Alemania por número de clientes (38% del total) y el tercero por ingresos. Corrige así parcialmente la tendencia a depender en exceso de América Latina, sobre todo de Brasil, un mercado que ya no crecerá como solía, y a la vez se afianza en la plaza más importante de Europa. Alemania representaría el 17% de los ingresos totales del grupo.

Circulan distintos cálculos sobre las sinergias posibles fruto de la transacción. Incluyen la menor inversión que la empresa fusionada tendrá que hacer para dotarse de una infraestructura LTE acorde con su tamaño, ahorrándose miles de estaciones base. Para ePlus en solitario hubiera sido demasiado onerosa, pero en el nuevo contexto la subasta de espectro para la cuarta generación, en 2014, va a tener un pretendiente menos. A los reguladores, el trabajo se les complica: Alemania ya es el escenario de la oferta de compra de Kabel Deutschland por Vodafone, con lo que ya son dos los casos que empujan hacia una consolidación de las telecos.

A priori, fusionar el tercer y el cuarto operador no parece un riesgo para la competencia, pero como toda operación intracomunitaria tiene que ser aprobada por Bruselas. En el caso austríaco – similar y de mucho menor envergadura – la CE sólo dio su consentimiento in extremis a cambio de concesiones que a punto estuvieron de hacer naufragar el acuerdo. En las periódicas fricciones entre los comisarios Almunia y Kroes, el expediente ePlus podría ser motivo de otro desencuentro.

El titular resume la primera y brutal impresión que producen las cifras: un 43,7% de caída no se puede pasar por alto, ni es un problema exclusivo de España: otros seis mercados europeos analizados por IDC han descendido (Portugal el que más, un 31%, pero también Alemania, un 14%). Fuentes del sector han relativizado el porcentaje del mercado español, señalando que el segundo trimestre de 2012 fue anómalo por la entrada de un número inusual de unidades que engrosaron inventarios, evacuados más o menos de tapadillo en los meses siguientes. Sobre esta base, se puede estimar que el descenso real ha sido aproximadamente del 30%, no muy lejos del cálculo de sell-out publicado por GfK. Leer más

El experimento de codirección ejecutiva en SAP llega a su final – ¿o sólo se interrumpe? – con el anuncio de que Jim Hagemann Snabe pasará a ocupar un puesto en el consejo de la compañía, dejando a Bill McDermott como único CEO de la compañía. La noticia se ha presentado como una decisión personal. sin omitir la mención ritual al deseo de Snabe de pasar más tiempo con su familia. Circulan interpetaciones menos ingenuas.

La coexistencia del americano McDermott y el danés Snabe, nombrados coCEO en febrero de 2010, ha sido formalmente modélica y exitosa para los resultados de la compañía alemana. El rasgo más evidente ha consistido en que mientras el primero se encargaba de que SAP creciera en el mercado de Estados Unidos, el segundo planificaba la estrategia global desde la sede alemana en Walldorf, y la exponía con brillo a través de Europa. Sus habilidades respectivas se complementaban: a McDermott le han colgado la etiqueta de especialista en marketing sin especiales conocimientos de la tecnología que vende, mientras a Snabe le ha tocado desempeñar el rol de visionario y ejecutor de la nueva orientación de la compañía hacia el cloud.

Estas estampas son esquemáticas. Si en tres años ha habido conflictos entre los dos, no han trascendido o las ha diluído la distancia. Un posible desencuentro pudo nacer de la compra de SuccessFactors, que encumbró temporalmente a su fundador, Lars Dalgaard, en la antesala de la cumbre. El invento no funcionó, se dijo que por manifiesta incompatibilidad entre Dalgaard (compatriota y protegido de Snabe) y el ascendente Vishal Sikka, CTO de la compañía. Con la dimisión de Dalgaard, Sikka pasó a ser el máximo responsable de la estrategia de productos, y hay quien opina que su ambición es ocupar el puesto de Snabe cuando este lo deje en mayo de 2014.

Queda espacio para otra sospecha: el centro de gravedad de SAP – primera empresa europea de software – se desplaza gradualmente hacia Estados Unidos, y el núcleo de la innovación hacia los laboratorios de Palo Alto, cuartel general de Sikka. También es posible alentar una discusión más propia de escuelas de management: ¿es viable una estructura de dirección ejecutiva compartida? SAP la ha ensayado dos veces, y la primera acabó mal. Para enfocar mejor este ´relato`, habría que añadir un detalle trascendental: el anciano fundador de la compañía, Hasso Plattner, es quien ejerce el verdadero poder, sin dar signos de estar pensando en cederlo a un sucesor. Lo que introduce otra posible (y audaz) conjetura sobre el futuro de Snabe.