El titular de mi crónica sobre el smartwatch Gear, presentado por Samsung en setiembre, ha resultado premonitorio. La novedad colocó a la marca coreana en la parrilla de salida de una categoría en la que todos esperaban a Apple, pero no ha tenido éxito en el mercado, por la falta de un software que permitiera algo más que lucir el artefacto en una o dos ocasiones sociales.

Para corregir esa carencia inicial – con la que seguro que contaba – Samsung tenía necesidad de renovar el hardware, y lo ha hecho con los dos modelos anunciados en el Mobile World Congress y que saldrán el mercado en abril; pero no habrá un cambio sustancial en la vida de la familia Gear mientras no esté arropada por aplicaciones que la hagan realmente atractiva. Este es el sentido del anuncio de disponibilidad pública de un kit de desarrollo. La originalidad está en se basa en el sistema operativo Tizen, con lo que Samsung se aparte por primera vez del ´ecosistema´ Android.

24 horas después – la coincidencia no puede ser casual – Google anunció Android Wear Developer Preview, su propio kit para facilitar la creación de aplicaciones para wearables. No hay anuncio de hardware per se, pero a través de dos vídeos Google informa que Motorola (que todavía es de su propiedad) y LG, lanzarán sus respectivos smartwatches este año. No se conocen las especificaciones, pero el emulador de Android Wear simula un dispositivo basado en un procesador ARM7, lo que podría sugerir que la potencia no estará en el hardware sino en alguna solución cloud bajo gestión de Google. Sería consecuente con su modelo de negocio.

No está de más recordar que la nueva categoría no tiene aún un modelo de negocio, y que los wearables no pasan de ser gadgets para chalados de la tecnología o entusiastas del fitness. La industria de la moda se ha fijado en ellos, pero todavía no se sabe por qué ni para qué. Por esto puede decirse que la industria, ávida de fuentes de crecimiento, ha encontrado una solución capaz de dar vida a un problema inexistente.

ARM, Intel y Qualcomm se están moviendo para contribuir a lo que suponen puede ser un boom de los wearables, pero el hardware no es el problema principal: las aplicaciones serán lo fundamental para que cuajen.

El pulso entre Google y Samsung tiene lógica. Para la primera, lo ideal sería que Android fuera una plataforma en la que no hubiera un OEM tan dominante como Samsung. Para esta, la afiliación a Android es incómoda por el férreo control que ejerce Google (aunque presuma de apertura); pese a su liderazgo industrial, la compañía coreana tiene razones para sentirse condicionada por una estrategia ajena. En los smartphones, la partida está jugada, pero la aparición de la nueva categoría, los wearables, abre la posibilidad de un nuevo reparto de cartas: nada impide que Samsung siga proclamando su fidelidad a Android mientras explora la alternativa de Tizen.

Los wearables definen un mercado que arranca desde cero, pero tiene en su horizonte una galaxia – presuntamente brillante – del Internet de las cosas, y no está escrito que Google pueda trasladar a esta la fórmula que le ha permitido mandar en los smartphones; hay una diferencia que puede ser importante: esta vez no tendrá de su lado al primer OEM que ha sido determinante para que Android venda más que Apple.

A un costado de la pista, Apple observa. El rumor de un así llamado iWatch es persistente, pero esta vez deja que los competidores hagan el papel de liebres. Nuevamente, la clave estará en las aplicaciones, y las primeras informaciones sobre Healthbook, una futura plataforma de iOS que procesaría datos obtenidos de sensores corporales, sugiere que el wearable de Apple está próximo.

Google (y en su momento Apple) cuenta con dos ventajas sobre Samsung, la relación establecida con los desarrolladores de aplicaciones, y una tienda para distribuirlas a los consumidores. La compañía coreana tendrá que esforzarse mucho para ganar un espacio comparable. La apuesta por Tizen tiene mucho sentido, pero es de riesgo.

Con agudeza, la analista Carolina Milanesi – antes en Gartner, ahora en Kantar – opina que «lo que hoy vemos como una batallita entre Google y Samsung, puede convertirse mañana en una guerra de todos contra Apple».

A escala mundial, la industria de Entretenimiento y Medios (E&M) crecerá un 5,6% anual en el lustro 2013-2017, hasta alcanzar los 2,2 billones de dólares. Mientras tanto, los ingresos del sector en España permanecerán estancados y a niveles similares a los de 2008, año en el que nuestro país figuraba entre los mercados más boyantes de Europa. Aunque para 2017 se habrá producido un crecimiento medio positivo del 1,9%, el volumen de ingresos nacional no superará los 30.000 millones de dólares al final del periodo, una cifra de hace cinco años. Es una de las principales conclusiones de la decimocuarta edición del informe “Global Entertainment and Media Outlook 2013-2017” (GEMO), elaborado por PwC. Leer más

Ha reaparecido Alfonso en mi buzón, y lo hace con un comentario agudo sobre mi «epístola» [así llaman en casa a este newsletter] del viernes 14, relativo a los resultados de Salesforce. Una de las sorpresas de su actual empleo, escribe este lector, ha sido descubrir que el modelo de negocio SaaS conlleva pérdidas en momentos de mayor éxito. A continuación, sistematiza esta paradoja; transcribo sus palabras:

«En el modelo tradicional de venta de licencias, el cliente hace una inversión por adelantado y asume el riesgo de cambios tecnológicos, variaciones en el nivel de actividad, fusiones y adquisiciones durante el período de amortización de esa inversión. Por su lado, el proveedor del software obtiene beneficios adelantados a cambio del valor futuro que se espera obtendrá el cliente […] El modelo de outsourcing exige que el proveedor asuma inversiones por adelantado a cambio de un contrato que asegure totalmente los flujos de ingresos. Existen grandes necesidades de capital, aun cuando el contrato asegura los flujos, y el proveedor consigue beneficios desde el principio».

«El modelo SaaS es distinto. El proveedor asume las necesidades de capital por adelantado, sin tener a cambio un compromiso contractual que le asegure los flujos futuros de forma cierta. Por tanto, corre el riesgo derivado de su expectativa sobre la lealtad futura de los clientes, y las economías de escala que obtendrá al agregar clientes».

Este último factor de incertidumbre es clave para entender por qué tiene éxito el modelo SaaS: se transfieren riesgos desde el cliente al proveedor. El éxito es relativo, porque las economías de escala no son garantía de rentabilidad. Alfonso dice haber hecho el ejercicio que yo no hice por pereza: «fuí a buscar las cuentas de resultados de varias compañías SaaS, además de Salesforce que es la más emblemática, y todas arrojaban pérdidas». Es un aspecto del modelo SaaS – esto lo digo yo – que omiten los informes de consultores, por lo general patrocinados y escritos a la medida del proveedor.

Otro lector, me ha sugerido un comentario de alcance sobre la compra de Ono por Vodafone, anunciada oficialmente ayer. Confieso que poco tengo que agregar a lo que ya he escrito. El asunto tiene más vetas por explorar en las próximas semanas (y meses); entretanto, me ratifico en que realmente no estamos ante una consolidación de operadores móviles – tabú para la saliente Comisión Europea – sino ante otro caso de crecimiento inorgánico, que se apoya en la absorción de la infraestructura de un operador de cable [que no era precisamente un buen negocio] para vender una oferta convergente. Subsidiariamente, Vodafone añade millones de clientes móviles, ampliando su cuota hasta el 26%, pero este no es el objetivo principal de la operación. Como ha apuntado Nacho del Castillo, Jazztel ha pasado a ser la clave de bóveda que abre dos posibilidades: su compra por Orange o una eventual [si Telia Sonera moviera ficha] fusión con Yoigo, que desbarataría un componente de la estrategia reciente de Movistar. Dicho sea de paso, los operadores virtuales, que han crecido con sus fórmulas de bajo coste, pueden quedar laminados.

Uno de los problemas que tendrá que afrontar Satya Nadella, nuevo CEO de Microsoft, es asegurarse de que Windows seguirá siendo rentable. Por extraño que esto pueda sonar, el dominio del sistema operativo no está en peligro – los competidores están muy lejos de su cuota de mercado – pero Apple y Google han encontrado la manera de presionar a Microsoft para que baje el precio de Windows, llegando incluso a su gratuidad en ciertas hipótesis. Podría ser devastador para los resultados de la compañía. Por esto, en auxilio de la ´monetización` del próximo Windows 8.1, se explora un posible empaquetamiento con Bing que, más allá de sus cualidades como buscador, sería una pieza clave en la estrategia. Leer más

Doy por sentado que quienes no saben de mi anterior trabajo de cooperación educativa, se sorprenderán por el tema del post de hoy, la enseñanza universitaria online. Lo he escogido porque a) en cierto modo es lo mío, b) es de actualidad y c) me parece pertinente en un sitio que se define como de «análisis de mercados y empresas de tecnología».

Como introducción a la crónica, quisiera apoyarme en un estudio publicado el mes pasado por el National Centre of Education Statistics (NCES) del gobierno federal de Estados Unidos. De sus datos se concluye que entre 1997 y 2010, el número de graduados salidos de las universidades ha caído un 27%, y debería seguir cayendo hasta 2022, fecha límite de la previsión. La ratio de titulados no será uniforme en los estratos de población: disminuirá entre los blancos (-16%) y los negros (-14%) pero aumentará un 64% entre los de origen hispano.

En este contexto, destacan dos fenómenos singulares. Uno ideológico, el movimiento Uncollege, cuyos portavoces defienden que al término del ciclo secundario lo oportuno es desistir de seguir una carrera, ya que (según ellos) estaría demostrado que para ser emprendedor no se necesita titulación universitaria. El otro es de índole pragmática y se expresa en el auge de las MOOC, plataformas de educación online – de ellas trata el post cuyo enlace verán abajo – que han ganado popularidad estos últimos años.

La meta de las MOOC es la formación, no la titulación, pero ocurre que el único modelo de negocio plausible para estas iniciativas es financiarse con la venta de certificados finalistas, que en teoría abrirían la puerta a mejores trabajos. Por esto, el problema que se presenta a los promotores de esas plataformas es la elevada tasa de abandono de esos estudios online, cuyo postulado básico es el uso intensivo de la tecnología. Con independencia de la calidad de los resultados, no faltan entre nosotros quienes han acogido la propaganda con entusiasmo poco reflexivo.

Volviendo al estudio del NCES, el organismo prevé que el número de estudiantes en las universidades de titularidad pública en EEUU descenderá el 1% y en las privadas un 29%, en ambos casos de aquí a 2022 [¡casi una tercera parte!]. Incluso las ocho universidades de élite de la llamada Ivy League sufrirán una merma del 10%, lo que confirma que el problema es sistémico. Tratando de frenar el deterioro patente en las etapas primaria y secundaria, el plan de la administración Obama contempla destinar recursos para reducir el número de alumnos por docente para mejorar la calidad del aprendizaje en esas dos fases, en las que comienza la deserción que explica en parte lo que pasa en la enseñanza superior. Y la calidad del aprendizaje debería influir sobre la formación de la mano de obra, según la lógica del plan.

Me abstrendré de hacer comparaciones, que según dicen son odiosas. Daré sólo una pista: según las proyecciones elaboradas por la OCDE en , en 2020 el total de la población universitaria mundial estará comprendida por un 29% de chinos, 12% de indios, 11% de estadounidenses, 4% de japoneses, 3% de brasileños, y a partir de ahí los países europeos, siendo Alemania el más numeroso con el 2% de estudiantes. Tengo mis razones para creer que este blog no se publicará en 2020, pero me gustaría enterarme de cómo le habrá ido a la humanidad con estas proyecciones.

La sigla MOOC, pese a esa fea repetición central, va camino de convertirse en sustantivo. No hay una palabra que exprese con eficacia comparable su significado, massive open online course, y probablemente no vale la pena intentar una alternativa; se quedará, por consiguiente, en MOOC. Las plataformas que se cobijan bajo la sigla son una tendencia en ascenso, que agrupan catálogos de cursos originados en universidades y escuelas de negocios, algunas de notorio prestigio. La cifra de alumnos no para de aumentar, pero si se mira el envés del fenómeno, aparecen las dudas: a pesar de lo fácil que es apuntarse a uno de sus cursos – o quizá por eso – la ratio de deserción es llamativamente alta. Leer más

Los colegas de The Register, a los que tantas pistas debe este blog, han encontrado una revelación sorprendente en la respuesta de Salesforce.com al requerimiento de información por parte de la comisión de valores de Estados Unidos. Tras recibir las cuentas del año fiscal 2014, cerrado el 31 de enero, la SEC pidió a la compañía una aclaración acerca del procedimiento contable aplicado a los ingresos por suscripciones a SalesCloud, una de sus aplicaciones más conocidas.

La respuesta ha sido rápida pero inquietante: «actualmente, no disponemos de un sistema financiero que nos permita cuantificar los ingresos específicos generados por las suscripciones a servicios cloud«. Para una empresa que el año pasado facturó 4.070 millones de dólares y, según su fundador y CEO Marc Benioff, espera cruzar la barrera de los 5.000 millones «un día de estos», la admisión es embarazosa.

Escribe Jessica Twentyman que llevada por la carrera de adquisiciones con las que la compañía ha impulsado sus negocios de «social enterprise» y «marketing cloud«, ha descuidado dotarse de herramientas analíticas, a diferencia de sus competidores. Se infiere que Salesforce.com tiene un problema en dos frentes a la vez: el de su oferta y el interno. En la era de big data, una empresa mundialmente célebre que no tiene cómo analizar los datos de sus propias ventas, está expuesta a preguntas incómodas.

Más que incómodas, inquietantes. Porque en el ejercicio 2014 la empresa perdió 232 millones de dólares después de perder 270 millones en 2013. Que el año 2014 acabe el 31 de enero de 2014 ya es echarle imaginación.

Ahora diré por qué me ha interesado esta revelación. La cuestión de cómo contabilizar los ingresos por venta de suscripciones es uno de los dilemas a los que se enfrenta la industria del software, volcada al software como servicio. Les pasa a casi todas las compañías del sector y, según tengo entendido, no hay una norma contable al respecto que sea universalmente aceptada sobre cómo registrar los ingresos de una licencia de vigencia plurianual. El precio de la licencia se contabiliza normalmente en la forma de un ingreso diferido, lo que significa que el dinero que está en el banco puede aparecer en libros como un pasivo.

A primera vista, parece una ventaja, pero también puede ser la fuente de ingeniería financiera, y esto explica que el regulador bursátil se preocupe por conocer el mecanismo concreto en cada caso. Más aún si – como es el caso de Salesforce.com – los 2.538 millones de ingresos diferidos en sus cuentas de 2014 – equivalen al 95% de los activos líquidos contabilizados al final de ese ejercicio. En 2010, eran el 34%, una proporción manejable, pero cuatro años después tienen algo de espejismo: para mantener la compañía en una elemental salud financiera, es imprescindible dar constantes vueltas a la manivela del crecimiento nominal. Para que no sea grave, Benioff tendrá que cumplir – orgánica e inorgánicamente – con la promesa de facturar 5.300 millones de dólares en el ejercicio 2015, es decir este año en el que estamos.

Ahora resulta que se pasaron de frenada y que, a juzgar por los discursos, se diría que nadie estaba al volante. Se discute mucho en las últimas semanas acerca del peligro – real o imaginario – de deflación, y algunos llegan a conjutar el fantasma de una década perdida en Europa, recordando el prolongado estancamiento de Japón. Durante años, la obsesión de los economistas – los liberales, que son los que mandan – por la inflación ha sido notoria, y sólo ahora, tras una recesión de seis años, empiezan (algunos) a admitir que tal vez su preocupación ha sido excesiva. El BCE ha calculado que el riesgo es mínimo pero existe. que su objetivo es mantener la inflación en la eurozona por debajo, pero cerca, del 2% anual «a medio plazo» y que mientras no se aleje de ese objetivo, no hay motivo para tocar la política monetaria.

¿Eurozona, qué es eso? A finales de febrero la inflación [asumiendo que sea sinónimo de incremento medio de precios] era del 0,8%, por tanto lejana al 2% de target. Mi admirado Martin Wolf escribía ayer que «hay un riesgo apreciable que la eurozona caiga en deflación». No es esta un discusión de terminología: subraya Wolf (Financial Times) que «la baja inflación coincide peligrosamente con la debilidad de la demanda. En el cuarto trimestre del año pasado, la demanda real en la eurozona ha sido un 5% inferior al nivel del primer trimestre de 2008». ¿Por qué 2008? Porque en setiembre de ese año implosionó (o dejaron que implosionara, ¿han visto Too big to fall?) Lehman Brothers.

Puede parece cosa de tiquismiquis, pero Paul Krugman nos recuerda que en las minutas de la Fed del 16/9 de aquel año, exactamente el día siguiente al estallido de aquella bomba de relojería, se pueden leer 129 menciones a la inflación frente a 26 al desempleo y sólo 4 a los riesgos de una crisis sistémica. Ahí se notan las prioridades del pensamiento.

Vuelvo a mi lectura de Martin Wolf. La demanda real – recordemos que la media de 18 países ha sido un 5% inferior a la de hace seis años – ha caído un 16% en España, un 12% en Italia, e incluso se ha estancado en Alemania desde 2011. «En otras palabras, la eurozona está a sólo un shock de distancia de la deflación», dice el columnista británico. Traducido: a quienes durante años han estado obsesionados con los horrores de la inflación, la tortilla de les ha dado la vuelta, y dicen no saber cómo ha ocurrido. No es un mero ejercicio estadístico: se relaciona directamente con la receta prescrita para que Europa recuperara su productividad y su competitividad, dos palabras en cuyo nombre se han hecho barbaridades.

Ángel Ubide, libre de sospecha porque trabaja para un think tank conservador americano, escribe: «la inflación media en los países europeos excedentarios es del 1,5% mientras en las economías que pasan por la experiencia de ajuste es de sólo el 0,6%». En apariencia, los precios a la baja deberían mejorar la competitividad, ¿no es cierto? Pues no: lo que se ha conseguido es agravar la carga de la deuda, tanto pública como privada, y «esto puede originar nuevas fuentes de estres financiero», según Ubide.

Lo que Wolf recomienda, pero no le harán caso, es «promover la demanda y dejar que la inflación aumente gradualmente en la eurozona, en particular en los paises excedentarios», lo que tendría efectos positivos sobre la balanza comercial. Tendría, además, la virtud de acabar con la peligrosa adicción a los bajos tipos de interés, una suerte de metadona que, presuntamente, sería un mal menor frente a los imprevisibles efectos alucinógenos del «dinero fácil».

¿Qué ha pasado allá donde se han aplicado políticas de expansión monetaria [EEUU y Japón, pero no Europa]? Que los salarios se han quedado por debajo de la inflación, y ha aumentado la desigualdad, y que se ha destruído masivamente empleo, por lo que el consumo no volverá a recuperarse por bastante tiempo. Pero el caso es que nadie asume la responsabilidad, y la señora Lagarde recomienda – sin que se le mueva el foulard – que España profundice en la reforma laboral.

Cinco años de represión de los tipos de interés han arruinado a muchos ahorristas – a los que viven de sus rendimientos de capital – además de deprimir el consumo. Es lo que tiene una malévola austeridad de la que han quedado a salvo los afortunados y ha dejado caer a los desgraciados.

La competividad y la productividad, ya lo he dicho, han empeorado, y el tratamiento «sadomonetarista» ha conseguido lo contrario de lo que decían buscar. Esperaban que la combinación de liquidez y dinero barato provocaría un aumento de la inversión. No ha sido así: la liquidez ha quedado en los cofres de una banca «rescatada» que bloquea el crédito, y en la tesorería (estéril) de unas pocas multinacionales, entre ellas las más conocidas del sector tecnológico. No mejora la productividad, y empeora el mercado laboral. Buena la han hecho.

El dominio de HP sobre el mercado de servidores se ha reforzado en el último tramo de 2013, en distintos ámbitos geográficos. Globalmente, acumula el 25,9% de cuota en unidades despachadas, a escala de la región EMEA un 39,4% y en España un 45,8%. Son cifras publicadas por Gartner, que mejoran sustancialmente si la fuente es IDC, el porcentaje es diez puntos más alto. Sin desmerecer los méritos que se suponen a una compañía con los recursos de HP, hay dos factores externos que han contribuido para que sus ventas crecieran España un 7,7% cuando el mercado descendía casi un 2%. Esos factores, básicamente en servidores x86, llevan nombres propios: decadencia de IBM y parálisis de Dell. Leer más