Si de lo que Google quería presumir en su evento para desarrolladores de la semana pasada era de omnipotencia, hay que concluir que lo ha conseguido. En su prolija (aunque no amena) presentación, Sundar Pichai, VP de Plataformas, ofreció un par de estadísticas: Android tiene en todo el mundo 1.000 millones de usuarios activos, – hace un año eran 530 millones – y una cuota de mercado en tabletas del 62%. Otra cifra, que potencialmente es la más interesante: cada usuario de Android consulta su smartphone 125 veces al día (!). Todo confluye en que, ya que tiene el control de esos mercados, Android – es decir, Google – se propone llevar su hegemonía a más y más esferas de la vida cotidiana. Leer más

Escribí hace poco aquí sobre los trastornos nada inocentes que crea la difusión de las expectativas, provocadas por analistas bursátiles que, mediante la socorrida fórmula del ´consenso` condicionan por anticipado la reacción que tendrá la bolsa cuando una compañía presente sus resultados reales. No sé en qué medida esas expectativas han sido infladas por los susurros desde la dirección de las compañías, pero cuando a veces desembocan en una decepción – tampoco inocente – que es causa de oscilaciones en los días posteriores a conocerse los resultados. Esta semana ha ocurrido lo contrario: un ejemplo de enfriamiento oportuno de expectativas por parte de Samsung, con el transparente propósito de evitar que los datos del segundo trimestre precipiten una caída de la acción.

Si es como la cuentan, la secuencia ha sido ingeniosa. En el tránsito hacia una reunión interna, el CFO de la compañía coreana, Lee Sang Hoon, fue interceptado por un cronista que le preguntó cómo serán los resultados trimestrales, que presentará el 7 de julio. ´Not that good` fue la respuesta, inconcebible en un directivo de ese rango. La frase se publicó en la prensa local, fue reproducida por las agencias internacionales y, como consecuencia, el señor Lee ha conseguido que la acción baje gradualmente en los próximos días, en lugar del batacazo previsible. Nada más conocerse la indiscreción calculada, IBK Securities, importante broker de Seúl, ha estimado una nueva caída del beneficio operativo. Si en el primer trimestre fue del 3,3%, hasta 8.200 millones de won (5.900 millones de euros), la hipótesis para el segundo desciende a 7.800 millones (5.600 millones). Cada vez más lejos, pues, del máximo histórico de 10.200 millones (7.300 millones) alcanzado en el tercer trimestre de 2013.

Con estas tres o cuatro cifras a la vista, la cotización de Samsung ha empezado a bajar pero sin estropicio. Lo que merece analizarse es por qué se ha llegado a esta situación, y esto lo explica muy bien la prensa coreana en inglés. Se esperaba que el lanzamiento del Galaxy S5, en abril, iniciaría otro ciclo de recuperación de la división de Telecomunicaciones. Ante el desfallecimiento de la división de TV, y los altos costes en que ha incurrido la de semiconductores, a esa rama le toca aportar el 75% de los beneficios de la compañía. En el primer mes se vendieron 10 millones de unidades del nuevo Galaxy, pero luego parece haber perdido vigor: se deduce de las compensaciones que Samsung ha empezado a ofrecer prematuramente a quienes compren su modelo estrella.

El problema no es sólo el Galaxy S5, aunque todo indica que las ventas de smartphones de alta gama se han desacelerado, no sólo para Samsung sino también para Apple. El resto del catálogo está tropezando con la durísima competencia de las marcas chinas, Xiaomi en primer lugar, que hasta ahora eran consideradas de segundo rango, pero están consiguiendo buenos resultados de ventas, y no sólo en China. Entre uno y otro factor, calcula IBK Securities, los despachos totales de móviles Samsung habrán sumado 78 millones de unidades en el segundo trimestre, frente a los 87 millones del precedente [que no incluían el Galaxy S5]. Obviamente, cuando se cruza el umbral del 30% del mercado mundial, se hace difícil no sólo crecer, sino incluso mantener la cuota. Pero un analista de IDC, menos dramático, anticipa que se repetirá la cifra anterior. Mejor esperar unos días, que arriesgar conjeturas.

Cada día, no exagero, recibo alguna infografía. El procedimiento se ha hecho habitual entre los departamentos y agencias de comunicación para complementar, o sustituir sus notas de prensa, o simplemente llamar la atención sobre un texto que de otro modo no la merecería. Para los medios, desde luego, una infografía puede ser un elemento vistoso y ahorrar trabajo. Pero, como suele suceder, lo que al principio era una costumbre simpática, empieza a resultar cargante. Para mí, quiero decir.

El párrafo anterior me ha sido sugerido por una conferencia que Tim Harford – autor de la deliciosa columna The undercover economist, en el Financial Times – pronunció en abril ante una convención de Teradata, en Praga. No pude asistir al evento, pero me he procurado un resumen de lo dicho por Harford. En lo que viene al caso, advirtió “la desinformación puede servirse camuflada bajo imágenes atractivas e interesadas”. Toda visualización de datos cuenta una historia – afirmó – y lo mejor que podemos hacer es preguntarnos es por qué nos están contando esa historia.

He leído artículos críticos de Harford sobre los excesos de entusiasmo con respecto a Big Data, influidos por necesidades del marketing. En concreto, ha polemizado con el ingenioso Chris Anderson [aquel de “La larga cola”, ¿recuerdan?] que en 2008 publicó en Wired un artículo provocador, titulado Big Data and the end of theory. En resumen, Anderson venía a sostener que si se dispone de un gran volumen de datos y se representan adecuadamente, “los números hablarán por sí mismos”. Harford se revuelve contra esta tesis: “resulta muy fácil ser cínicos acerca de las estadísticas, pero siguen siendo el mejor método que tenemos para entender la realidad de nuestro mundo […]”.

Pero… tras recordar el célebre caso del artículo en Nature según el cual Google habría desarrollado un algoritmo que permitiría predecir una epidemia sin necesidad de ensayos clínicos [luego refutado por Nature, pero que sigue circulando], Hartford advirtió seriamente a los asistentes: “el análisis de los datos no tiene por qué ser omnisciente para ser útil”. En otras palabras, lo esencial no es el volumen sino el método que se emplea en el análisis, y si las conclusiones están predeterminadas por conveniencias previas, lo más probable es que acabe en una pérdida de tiempo.

Volviendo a las infografías, retomo esta otra frase de Tim Harford: “una de las cosas que me preocupan [de la euforia sobre Big Data] es que “el uso de herramientas de visualización pueda llevarnos a ignorar las lecciones de 200 años de ciencia estadística”.

Para unos es el remedio a todos los males, para otros una pandemia inevitable capaz de reproducirse hasta el infinito. En 2020, más de 50.000 millones de objetos físicos estarán conectados al universo etéreo de la Internet de las Cosas (en adelante IoT): un organismo en continuo movimiento expansivo, con irrefrenable vocación resultadista y muy pocas ataduras morales. Un fenómeno al que Pew Research dedica el informe Digital Life in 2025: The Internet of Things will thrive by 2025, en el que uno de los ‘padres’ de Internet, Vinton Cerf, asegura que para esa fecha la “monitorización continua será probablemente el elemento más poderoso de nuestras vidas”. Nada menos. Leer más

En noviembre pasado, cuando John Chen se hizo cargo imprevistamente del timón de BlackBerry, el barco parecía a punto de hundirse. Creo haber escrito entonces que, aparte de su experiencia en el reflotamiento de Sybase, el mérito de Chen consistía en no tener vínculos emocionales con la empresa que le tocaba salvar. Por eso mismo, no tuvo contemplaciones a la hora de aplicar recortes de plantilla y dejar el casco desarbolado. La historia de cómo se llegó a esa situación, desde el orgulloso Jim Balsilie al patético Thorsten Heins, puede rastrearse en el archivo de este blog.

Desde entonces, los mensajes del nuevo CEO me han parecido erráticos: no llegué a tener claro si se proponía salvar la continuidad de la compañía o ganar tiempo para una venta que salvara a los accionistas (no a los de antes que no consiguieran saltar a tiempo, sino a los nuevos, fondos de especuladores y acreedores). Tampoco entendí si se proponía sacrificar el negocio de hardware, en retroceso o se atrincheraría en el servicio a la clientela corporativa, cuya fortaleza se mide en 85 millones de usuarios. Al final, Chen hizo un poco de las dos cosas.

La semana pasada, algunas cosas empezaron a ser evidentes. BlackBerry es hoy una empresa jibarizada: facturó en el primer trimestre 966 millones de dólares, frente a los 3.070 de un año antes (que ya eran una brutal caída sobre el pasado), pero sigue a flote. Vendió 2,6 millones de smartphones, muy pocos para entrar en cualquier ranking; comparados con los 3,4 millones del mismo período de 2013 la caída no es catastrófica. Ha tocado fondo para volver a subir, dicen los analistas. Y los accionistas, tan contentos porque, aunque sin salir de pérdidas, su tesorería ha pasado de 400 a 3.100 millones de dólares.

Los inversores han querido ver la botella medio llena, y en consecuencia han dado carrete a Chen para seguir maniobrando: la acción de BlackBerry subió de pronto un 12%, pero los analistas son cautos al pronunciarse sobre la sostenibilidad. Al célebre servicio corporativo de BlackBerry le han salido competidores; algunos demasiado pequeños y uno demasiado grande: Samsung ha conseguido la certificación del departamento de Defensa de EEUU para su plataforma Knox, y anda pregonando esta referencia como mérito para ganar clientes corporativos.

Por otro lado, Chen ha hecho una rara jugada. Se ha aliado con Foxconn para producir una nueva familia de smartphones de bajo coste, el Z3 (apodado Jakarta) destinado a hacer volumen en los mercados indonesio e indio (quizá en China) amparándose en el prestigio de la marca. Por menos de 200 dólares, un profesional indio de clase media puede jactarse de usar el mismo móvil (que obviamente no es el mismo) de Barack Obama. Nada más anunciar los resultados, Chen ha mostrado dos nuevos modelos para los mercados desarrollados, como anticipo un poco forzado de su presentación formal, prevista en Londres en setiembre.

Se han reactivado los rumores acerca del iWatch, cuyas primeras menciones (falsas) en prensa se remontan a finales de 2012; ninguna de las supuestas fechas de lanzamiento se ha cumplido, pero esta vez las «fuentes de la industria» son específicas. La producción, a cargo de la taiwanesa Quanta, se iniciará en julio para que Apple pueda llegar a tiempo para la temporada navideña. Las mismas «fuentes» sugieren que en su primer año en el mercado se venderán entre 18 y 20 millones de unidades de varios modelos, todos ellos basados en iOS 8. La información es demasiado precisa para ser del todo falsa. A Apple le conviene la expectación, porque necesita tener cuanto antes algo nuevo y «disruptivo». Leer más

Lo más interesante de los resultados anunciados la semana pasada por Oracle no ha sido, con perdón, lo que han visto en ellos los profesionales de Wall Street, lógicamente obsesionados con la ratio earnings per share. Si esta fuera lo importante, el desfase del cuarto trimestre, entre los 2,91 estimados y los 2,87 reales, no justificaría el castigo que la acción de Oracle recibió tras la presentación. Es este otro caso de expectativas frustradas, porque en cierto modo han sido creadas en falso. En el cuarto trimestre, el beneficio neto de Oracle cayó un 4% y en el conjunto del año fue plano. Claro está que cero por ciento de beneficio no es una buena noticia, pero es imperativo preguntarse por qué.

Oracle es una empresa poderosa, de 38.275 millones de dólares de facturación, en un 76% generados por software y servicios. Como otras de su condición, vive una delicada transición desde el confort de las licencias perpetuas al desajuste que implican los ingresos por suscripción. Esta ha sido la clave del año fiscal 2014, y lo será del 2015, que para Oracle acaba de empezar.

Lo más interesante, a mi juicio, ha sido que por primera vez Oracle ha cambiado el esquema de su información financiera para reflejar esa transición. Lo que hasta ahora se catalogaba como Software Revenues pasa a llamarse Software and Cloud Revenues (29.199 millones en 2014, un 5% más). Para no ser tedioso con las cifras, sólo añadiré que 1.627 millones, un 5,6% del total, fueron generados por las dos ramas del negocio cloud: principalmente SaaS y PaaS, secundariamente IaaS. Una estimación oficiosa indica que una quinta parte de los beneficios depende de estas nuevas actividades [o, lo que es lo mismo, que el 80% depende de las tradicionales]

Ahí es donde creo ver la clave de lo que le está pasando a Oracle. No es fácil para nadie en esta industria acertar con el peldaño en el que las dos curvas de ingresos van a cruzarse en la escalera. Mientras ese momento llega, e incluso cuando llegue, hay que aguantar los efectos sobre la rentabilidad. ¿Lo entienden los profesionales de Wall Street? No sólo lo entienden, sino que llevan tiempo reclamando que la ´nube` gane peso y consistencia en el conjunto del negocio, pero al tiempo les gustaría que no ocurriera a expensas del medio de vida tradicional de la empresa. Imposible, tal como está el mercado. Walter Pritchard, analista de Citigroup, reprocha a Oracle no haber cumplido su propia previsión – ni la de los analistas – de ingresos por nuevas licencias en cuarto trimestre, que finalmente cerraron con crecimiento plano. Como las actualizaciones crecieron un 7%, llega a la conclusión de que algo está fallando en la maquinaria de ventas.

En la conferencia con analistas, Larry Ellison y sus lugartenientes se dedicaron a ensalzar los avances de la compañía en cloud computing, un modo indirecto de atenuar la crítica de Pritchard y sus colegas. Sumados, los servicios SaaS y PaaS marchan a un ritmo anual de 2.000 millones de dólares, por lo que Oracle ya sería el segundo vendedor del mundo tras Salesforce [que, por cierto, cerró el ejercicio 2014 con 4.000 millones]. Las suscripciones a esos servicios cloud de Oracle crecieron un 25% en el cuarto trimestre. Alguien con ganas de fastidiar recordó que en el mismo período, los de Salesforce crecieron un 37,5% y los de SAP un 38%.

La mención de estos dos competidores es incómoda porque son viejos y tenaces adversarios de Oracle. Con la particularidad de que Salesforce, que nació para operar en la nube, crece pero no consigue que despegue su rentabilidad, mientras que SAP está pasando dificultades para hacer creíble su estrategia cloud.

Según la proclama de Ellison, enfática como todas las suyas, «en SaaS no tenemos a nadie por delante salvo Saleforce; en IaaS somos más grandes y más rentables que Rackspace […] Tenemos el portfolio de productos SaaS y Paas más completo de la industria, y nos proponemos ser el número uno en ambas categorías». Analistas que participaron de la call – me informa Mario Kotler desde San Francisco – se quedaron con la impresión de que Ellison retomará la costumbre tan suya de crecer por adquisiciones. De momento, parece estar a punto de concretar la compra más cara desde la de Sun en 2010: se trataría de la empresa Micros, especializada en software para tiendas y restaurantes. El precio rondaría los 5.000 millones de dólares.

La noticia – o globo sonda, qui sapit – acerca del interés de HP en comprar Simplivity, ha sido desmentida, pero con su publicación se ha puesto de manifiesto una batalla, hasta ahora más o menos soterrada, en torno a una categoría cuyo nombre es en sí mismo un pleonasmo: infraestructura hiperconvergente. El superlativo hiper añade «superioridad o exceso» (según el DRAE) a lo que hasta se conocía como infraestructuras (o sistemas) convergentes. El salto de escala no es asunto menor, porque estrecha la nómina de competidores hasta quedar en tres o cuatro grandes compañías y dos o tres startups que, si se dieran las circunstancias, van a ser digeridas por las primeras. Leer más

Aunque ambas partes intentan mantener las formas, es difícil disimular que las relaciones entre Cisco y VMware caminan hacia una confrontación, que podría acabar con la alianza que mantienen junto con EMC. No les hará falta una excusa: el conflicto es público y notorio desde que en octubre pasado VMware anunció NSX, propuesta en la que su preexistente vCloud fue absorbida por la plataforma de virtualización de red de Nicira, como fruto de la impactante adquisición de esta. En esa ocasión, tanto Pat Gelsinger, CEO de VMware, como Martin Casado, fundador de Nicira, se esforzaron en negar que ese producto amenazara la posición de Cisco como vendedor de hardware de red. Puedo atestiguar que no convencieron.

El planteamiento de NSX consiste en crear una capa de software que disocia la inteligencia de la red del hardware que la controla. En potencia, se prometía entonces como una solución barata, pero se hace difícil aplicar este adjetivo al precio de 6.000 dólares por CPU que se ha publicado en principio.

Desde el mismo momento en que VMware compró Nicira, Cisco supo que debía prepararse para el choque, y desde entonces ha insistido en que su modelo de networking, tradicionalmente centrado en el hardware, va a incorporar el concepto de SDN, el mismo que está en el origen de NSX. Con esa finalidad lanzó la alternativa Cisco ONE, que esencialmente es un paquete que ayuda a las redes a ser más abiertas y programables.

Hasta aquí, todo era más o menos previsible, y hasta razonable, pero ardió Troya cuando VMware puso en marcha su programa de canal – tentando a algunos distribuidores de Cisco – y selló un acuerdo para virtualizar los equipos de red de Juniper, tenaz adversario de Cisco. Las palabras subieron de tono, y en el reciente Cisco Live, John Chambers dejó que sus lugartenientes echaran leña al fuego.

La de Cisco y VMware no es una pareja al uso, es un ménage à trois si se cuenta el papel de EMC, unida a ellas en el consorcio VCE para comercializar infraestructura convergente basada en los productos respectivos. El reparto original de papeles – almacenamiento para EMC, servidores y redes para Cisco, y virtualización para VMware – empezó a colapsar en octubre, pero la decisión de Cisco de complementar su línea de servidores UCS con la tecnología de almacenamiento flash adquirida al absorber la empresa Whiptail, abrió el conflicto directo con EMC. El pretexto formal es que UCS no es vocacionalmente una familia de servidores [aunque si lo es en las estadisticas] sino «un sistema de optimización del entorno de computación», según dijo a este blog Paul Pérez, CTO de la división Data Center de Cisco, durante Cisco Live.

En estas circunstancias, las tres compañías siguen unidas en VCE, pero no se privan de tener relaciones promiscuas. Mientras no ocurra nada grave, el estatus podría mantenerse. Pero también romperse en caso de que Joe Tucci, chairman de EMC y caudillo de la ´federación` en la que está integrada VMware, prestara oídos a ciertos analistas. John Maynard, de Wells Fargo, sostiene que «la reunificación de EMC y VMware se ha convertido en un imperativo estratégico» necesario para combatir a unos adversarios llamados IBM, HP, Dell… y Cisco.

EMC podria tomar esa medida extrema, puesto que controla el 80% de VMware, pero no parece estar en los planes de Tucci. Si ensamblar las piezas en una estructura federal es complicado, tratar de reconstruir lo separado podría provocar fricciones.

Todo esto ocurre, amigos, porque en esta industria los ingresos crecen poco o no crecen, y los beneficios no crecen o declinan. Otro día matizaré,