Si el Parlamento Europeo no opina otra cosa, el alemán Günther Oettinger será el comisario a cargo de la cartera de Economía Digital y Sociedad en la Comisión presidida por Jean-Claude Juncker. Oettinger pertenece al partido democristiano de su país, pero su nominación parece ser resultado de un gambito político. Angela Merkel hubiera preferido para él una vicepresidencia y la cartera de Comercio, responsabilidad que incluye la delicada negociación del tratado comercial con Estados Unidos, empantanada desde hace tiempo. Pero Juncker, dicen que harto de ser visto como una marioneta de Merkel, ha decidido confiar ese puesto a la liberal sueca Cecilia Malmstrom.

Lo ocurrido es propio del juego táctico de Bruselas. Menos habitual es que el nominado despierte inmediatos recelos en diversos ángulos del espacio político de su país. La prensa germana le reprocha su mala gestión como comisario de Energía en la comisión saliente, y en las redes sociales se burlan de su pobre dominio del inglés [no conocen a Arias Cañete]. En fin, sería lo de menos, si Oettinger tuviera experiencia en las materias de las que va a ocuparse, pero no es el caso: reconoce afablemente que su hijo de 16 años le aconseja en cuanto a la tecnología digital, pero a la vez se declara «motivado y curioso» ante sus futuras competencias.

Para ir entrando en materia, Oettinger ha advertido públicamente que Google puede encontrarse con un ambiente hostil en la nueva comisión, tras el colapso del acuerdo al que la compañía había llegado con Joaquín Almunia. Tiene lógica su postura, porque el gobierno de Merkel está muy enfadado con Google, pero Oettinger no será directamente responsable de los asuntos de Competencia, para los que ha sido escogida la ex ministra danesa Margrethe Vestager, pero los lobistas de Google han comprendido que les espera una confrontación con el nuevo colegio de comisarios.

En la misma declaración, Oettinger apuntó que la Comisión Europea debería mostrarse más abierta a los planteamientos de los operadores de telecomunicaciones, que reclaman poner límites al poder de Google y regular los servicios de mensajería como Facebook y What´sApp.

A todo esto, ¿cómo va la célebre agenda de Lisboa, que Oettinger heredará de Neelie Kroes? Resulta útil leer en EurActiv una entrevista con Robert Madelin, director general de Sociedad de la Información y Medios. Según Madelin, la buena noticia es que ´lo digital` ha entrado en el vocabulario político, y al menos dos de cada tres estados miembros tienen planes nacionales que conjugan con la agenda rebautizada como Horizonte 2020. La mala noticia – avisa – es que la UE lleva retraso en la extensión de la banda ancha, porque el parlamento rechazó en su día una propuesta de dotación presupuestaria para promover las redes de alta velocidad. La frase del alto funcionario no podría ser más aguda: «el parlamento europeo no pone el dinero donde pone la boca».

Premisa: uno de los grandes retos a los que se enfrentan las grandes corporaciones (y cada día más las medianas) es la fragmentación de sus sistemas. Las aplicaciones heredadas (legacy) y/o la necesidad de conjugar el software procedente de adquisiciones, impiden el crecimiento natural, ágil y flexible para adaptarse a los nuevos entornos a la velocidad requerida. Una circunstancia que es el caldo de cultivo en el que prospera MuleSoft, cuyo leitmotiv es interconectar aplicaciones, datos y dispositivos mediante una plataforma escalable para abordar ese problema. La plataforma se llama Anypoint, y fue conocida por este blog durante una visita a la sede de la compañía en San Francisco. Leer más

No ha sido una de esas típicas pujas entre dos grandes para adquirir una compañía de menor tamaño. Tampoco ha habido un ´caballero blanco` al que la novia llamara en auxilio para defenderse o, al menos, subir la dote. La oferta de Orange sobre Jazztel ha quedado encaminada de una manera muy distinta a la que a principios de año imaginaban los analistas: el primer accionista de Jazztel, Leopoldo Fernández Pujals, ha jugado con maestría sus cartas, hasta forzar una operación en la que el comprador – que rompió las primeras conversaciones por entender que Pujals le pedía un precio excesivo – acepta pagar una cifra muy superior, equivalente a 15 veces el ebitda estimado para 2014.

Al final del proceso [compra del 14,5% en manos de Pujals + lanzamiento de una OPA que deberá ser aceptada por otro 50% del capital] al grupo francés le habrá costado unos 3.400 millones de euros quedarse con 1,5 millones de clientes móviles [que en realidad ya están en su red, alquilada por Jazztel] y 1,5 millones de clientes de banda ancha fija. Lo que importa más a Orange son los 2,2 millones de hogares pasados por fibra, que le permitirán entrar a competir seriamente con Telefónica y con la suma de Vodafone + Ono.

Para llegar a este desenlace, se ha pasado por una secuencia de maniobras cuyo origen se remonta al lanzamiento de Movistar Fusión, y pasa por el acuerdo entre Vodafone y Orange para desplegar fibra de uso conjunto, pero cuyo momento crucial fue la compraventa de Ono, que dejó descolgado al operador francés. Para competir en el negocio de FTTH, sólo le cabía una posibilidad, comprar Jazztel, y al final ha tenido que tragar. Según dijo ayer en rueda de prensa Gervais Pellissier, número dos de Orange, el resultado será «el operador convergente más dinámico del mercado español», que suma 5.052 millones de euros de ingresos [4.052 + 1.044 millones] y 1.222 millones de ebitda [1.038 + 184 millones]. Su objetivo es alcanzar los 10 millones de clientes de fibra y cable en 2017.

Entremedias, ha habido un episodio extraño, bautizado como plan B, una oferta de Jazztel sobre Yoigo, que hubiera creado un cuarto operador viable. Sería impertinente suponer que ese plan urdido por Pujals, era una amenaza simulada para sentar a Orange en la mesa de negociaciones, pero Nacho del Castillo relata la jugada con cierta gracia: «al final me compraréis, pero seremos más gordos y más caros, y os habremos costado cientos o miles de millones de euros en ebitda destruído […]».

Lo cierto es que funcionó: el precio acordado, 13 euros por acción de Jazztel, representa una prima de más del 30% sobre la cotización media del mes anterior. El pacto contiene una curiosa condición: que Jazztel no compre Yoigo, se presume que un ménage à trois retrasaría la aprobación del regulador. Yoigo – y su accionista de control, Telia Sonera – ha quedado desairado y con un futuro incierto, muy dependiente del acuerdo a plazo fijo que tiene firmado con Movistar y con dos novios eventuales (Vodafone y Orange) de momento ocupados en digerir sus respectivas adquisiciones. La alternativa de ser comprada por Telefónica aparece como algo remoto, aunque posible, y a buen seguro se hablará de ella.

Veremos cómo se desarrollan las cosas. Entretanto, quisiera subrayar que la noticia se inscribe en las dos tendencias que se pusieron de manifiesto en el encuentro de Santander la primera semana de septiembre: por un lado ha empezado la «consolidación necesaria» del mercado español, por otro la constatación de que la clave de bóveda para competir en el mercado español es disponer de fibra desplegada hasta los hogares.

Ahí se esconden dos contenciosos sobre los que tendrá que arbitrar la CNMC: 1) las condiciones en las que Telefónica tendrá que ofrecer a los competidores acceso a su infraestructura de fibra y 2) las condiciones en las que Vodafone (y Orange por supuesto) supuesto) querrían poder ofrecer los contenidos audiovisuales que Movistar tiene ahora en exclusiva.

Permitan que cierre este comentario de urgencia con un pronóstico. La situación es perfecta para que los tres operadores se disputen, a golpe de talonario, un acuerdo con Netflix, que ha iniciado su desembarco en otros mercados europeos.

Era un secreto a voces que Apple presentaría su smartwatch, el primer producto realmente nuevo en cuatro años. La única sorpresa es que no lo llamará iWatch [dicen que para evitarse un juicio con la suiza Swatch], sino Apple Watch. Nunca ha pretendido ser pionera en ninguna categoría, y esta vez no le ha importado que Samsung le arrebataran la primicia: llegado el momento, entraría en el mercado rompiendo las reglas del juego. Esa batalla no se librará en el mercado – ni se verá en sus resultados – hasta el 2015. La presentación anticipada ha tenido la virtud de hacer que se hable y escriba sobre un producto que de entrada suscita entusiasmo y escepticismo a partes iguales. Leer más

Todo parecía indicar que la estrategia cloud de HP había quedado definitivamente perfilada, tras el anuncio de la iniciativa Helion, cuyos primeros productos deberían estar disponibles en octubre. La promesa de Meg Whitman de invertir 1.000 millones de dólares en los próximos dos años era una señal de que, esta vez sí, la compañía tenía por delante una extraño movimiento, con la compra de la pequeña empresa Eucalyptus. Lo extraño no es la compra en sí misma, aunque tiene su aquél, sino el hecho de que el CEO de este, Marten Mickos, se incorpora a HP como máximo responsable del negocio cloud, en lugar de Martin Fink, que ocupaba esa función simultáneamente con su condición de chief technology officer [lo que ya era una rareza].

Eucalyptus, fundada en 2009 sobre la base de un proyecto elaborado en la Universidad de California Santa Bárbara – a la que Mickos se incorporó con el rango de CEO en marzo de 2010 – vende software para construir nubes privadas con la singularidad de que pueden trabajar con Amazon Web Services, moviendo cargas en ambas direcciones. En sus mensajes de marketing, Eucalyptus ha puesto de relieve que es «el único vendedor de cloud privada que tiene una relación formal con AWS», lo que a veces se ha interpretado como una razón por la que podría ser digerida por la filial de Amazon. Finalmente, se ha echado en brazos de HP, por lo que la continuidad de esa «relación formal» difícilmente pueda mantenerse.

Eucalyptus, con 70 empleados y unos pocos clientes pero (se dice) asfixiada financieramente, podría aportar a HP una tecnología open source que responde al interés de HP de ofrecer a sus clientes un puente con el líder de las nubes públicas. Así lo ha explicado Whitman en un memorando interno que pretende explicar que no se trata de un quiebro en la línea marcada sino un refuerzo necesario para su oferta de cloud híbrida. Una manera, tal vez, de reconocer que ese ´puente` es lo que desean sus clientes corporativos para decidirse por migrar a la nube.

La disonancia obedece a que Helion es en la práctica una distribución de OpenStack. Esta plataforma open source, creada precisamente para contrarrestar el poder acumulado por AWS, es la columna vertebral de la estrategia cloud de HP. Parece evidente que la adquisición no cambiará esta orientación, pero como mínimo indica que HP ha entendido que a las empresas les gusta tan poco sentirse atrapadas por Amazon como formar parte de estrategias de confrontación.

Por su lado, Eucalyptus se ha caracterizado por las periódicas críticas de Mickos a OpenStack, consorcio al que en 2012 definió como «la Unión Soviética del cloud computing«. Llamativamente, el mes pasado desveló en su blog un radical cambio de opinión: «lo que ahora nos gustaría es contribuir al éxito de OpenStack». Visto lo visto, esta declaración no era sino el preludio de la venta de la empresa, por entonces en ciernes. Vale, pero ¿por qué encumbrar a Mickos para dirigir un negocio global que se presenta como íntimamente arraigado en OpenStack ?

Aparentemente, hay en el nombramiento un cierto guiño de HP para ganar credibilidad entre la comunidad open source, en la que Mickos goza de gran predicamento. Entre 2001 y 2008, fue el CEO de MySQL, hasta que vendió la compañía de bases de datos a Sun por 1.000 millones de dólares. Como era de esperar, aguantó sólo un año en las filas del nuevo propietario, y se marchó un mes antes de que Oracle comprara Sun. Con este antecedente, en Palo Alto ya circulan las quinielas acerca del tiempo que durará en su nuevo destino, en el que sólo tendrá por encima a la todopoderosa Meg Whitman.

Pocos los quieren y todos los necesitan. No es una adivinanza: son los bancos. Por esta razón, lo más inteligente es aprender a transar con ellos al menor coste de adrenalina posible. El estudio Youbiquity Finance 2014 aporta una buena dosis de información sobre cómo conseguirlo. Sus patrocinadores, BT Global Services y Avaya, avalan una prolija radiografía de la imagen que los clientes tienen de sus entidades financieras y de lo que esperan de ellas en el futuro cercano. La irrupción de ´lo` digital es imparable, como lo es la evolución hacia un nuevo tipo de sucursal, adaptada a la fórmula omnicanal. El sector bancario se mueve, inexorablemente, hacia un modelo sin oficinas. O casi. Leer más

El newsletter del miércoles ha sido el que más comentarios ha despertado en los lectores de este blog a lo largo de cinco años. Se explica, creo, por las expectativas previas en torno a los anuncios de Apple y, a tenor de los muchos usuarios que se declaran decepcionados, lo poco sorprende que finalmente han sido los anuncios. Clara P. suscribe el siguiente comentario: «estoy decepcionada; no es [el Apple Watch] tecnológicamente lo bastante innovador como para romper con el mercado actual, y lo han intentado mimetizar físicamente como un reloj corriente, hasta con ruedecita. Me temo que Apple se está convirtiendo en otro Bang&Olufsen.. «.

O sea que esta lectora, como otros, esperaba algo más innovador, que rompiera el mercado, lo que ahora se dice ´disruptivo`. En mi opinión, Apple es víctima de su obsesión por controlar (también) lo que se escribe antes de cada uno de sus lanzamientos, pero la comunicación tiene a veces un problema con las dosis. El miércoles, Tim Cook no tenía entre manos nada que realmente justificara repetir aquella frase legendaria de Steve Jobs: one more thing. Ni los nuevos iPhone, ni el Apple Watch ni el sistema Apple Pay han sido sorpresas con respecto a lo publicado profusamente durante semanas. Si acaso, ha sido una sorpresa que no se hablara del uso del zafiro en el iPhone 6.

Pero la insatisfacción de usuarios como Clara, que se dice fiel a la marca, podría quedarse en impresión subjetiva, si en la práctica las novedades acabaran reforzando el bottom line de las cuentas de Apple.

Quizás estemos ante otro equívoco creado por el uso abusivo de la palabra ´innovación’. La semana pasada escuché objeciones parecidas en Berlín, tras la presentación de las últimas novedades de Samsung [«esperaba más, la verdad»]. No puedo hacer aquí un análisis reposado, pero tengo un par de cosas que decir.

Recuerdo que cuando Samsung presentó el Galaxy S4, sorprendió a todos con una abundancia de llamativas funciones embebidas en el hardware que se atenuarían en el modelo siguiente porque la compañía se había pasado de rosca. Un año y medio después, siguen sin captar la atención del usuario medio (pero han encarecido los costes), y Samsung ha optado por refrenar su vocación ´disruptiva’ para concentrarse en los nuevos formatos de forma. También recuerdo que cuando Apple, poco después, presentó su sensor de huella digital – no necesariamente una ´disrupción’ – los críticos desdeñaron su utilidad. Y sólo ahora, con el anuncio de Apple Pay parece asomar una razón de mercado para esa novedad. inutilizada hasta ahora.

El asunto exige más reflexión y más espacio, pero de la comparación entre Apple y Samsung podemos aprender algunas cosas. La primera es que Apple ha perdido aquella cualidad de romper el mercado que tuvo sucesivamente con el iPod, el iPhone y el iPad, ninguno de ellos realmente innovadores salvo en la ejecución de conceptos existentes. Con su Apple Watch, llega tarde con respecto a la competencia, o demasiado temprano según quienes piensan que la categoría no despegará masivamente.

La segunda: Apple se ha metido de lleno en el el desarrollo de un ´ecosistema` que se expresa en servicios y fuentes de ingresos; su ventaja es que está más cerca que nadie de alcanzar el objetivo. Samsung, por su lado, tiene bien acreditada su superioridad tecnológica, pero es vulnerable precisamente en el terreno en el que destaca su competidor.

Si, en lugar de pensar exclusivamente en el consumidor – como parece ser el caso de los que me escriben – observamos las estrategias respectivas en la movilidad empresarial, resulta que Samsung ha cogido ventaja aparente gracias a las funciones que incorpora en Knox, aprovechando la debilidad de BlackBerry; Apple parece estar más cerca de crear un ´ecosistema` propio si el acuerdo con IBM progresa adecuadamente. La semana que viene, prometo ocuparme de otros asuntos no menos relevantes.

[Puede parecer un detalle nimio, pero Mario Kotlerm que ha estado allí, me advierte de que el evento de Apple no ha sido en la venerable sala de prensa de Cupertino sino en un cubículo sin ventanas construído ad hoc en los jardines del Flint Center, no casualmente el mismo lugar donde Steve Jobs presentó el Macintosh, hace 30 años] Que conste el símbolo.

Probablemente la de anoche haya sido la más resonante presentación de Apple en años. Por las expectativas previas y porque se han cumplido casi todas. Sería una temeridad por mi parte resumir en un comentario de urgencia tal aluvión de anuncios.

Desde mi distante punto de vista, el eje conductor de cualquier análisis debería ser qué impacto tendrán sobre algo que es a la vez fortaleza y vulnerabilidad de Apple: el enorme peso que el iPhone tiene en sus ingresos y en sus resultados. El ciclo de este producto genial con el que Steve Jobs revolucionó el mercado en 2007, no puede prolongar indefinidamente su curva ascendente, y la solución no está en encontrar otro gadget que cumpla esa función – el iPad no lo es, y no lo será el Apple Watch – sino en extender campo de acción de Apple hacia una oferta de servicios que – apoyándose en los dispositivos – reúnan tres condiciones: forjar alianzas, ser monetizables y reforzar la fidelidad de los usuarios de la marca. Les prometo que es mi interpretación del acuerdo firmado con IBM pero lo que quiero señalar ahora es que Apple inicia un cambio de modelo de negocio, que se irá manifestando gradualmente.

La fidelidad de que goza Apple es un buen tema de conversación. Si fuera cierto que Apple ha ordenado a Foxconn y Pegatron fabricar una remesa de 68 millones de unidades de iPhone [sumados los modelos 6 y 6 Plus], es razonable suponer que espera vender 40 millones en el resto del año. Por lo bajo.

También es razonable preguntarse quiénes serán esos 40 millones de compradores. Un estudio de WDS atribuye a Apple un 76% de retención en los cuatro grandes mercados analizados, lo que significa que tres de cada cuatro usuarios cambian sistemáticamente un iPhone por otro iPhone. El porcentaje de Samsung es más bajo pero aun así notable, 58%; ninguna otra marca se acerca a esos niveles de lealtad. Yendo al detalle, el estudio estima que hay un 15% de los usuarios de Apple que migran a Samsung, y un 16% de los de Samsung que migran a Apple. Como es sabido, la ventaja (relativa) de la marca coreana es la diversidad de su portfolio, y la debilidad (relativa) de Apple es su concentración de oferta.

Si lo anterior les suena interesante, fíjense en este otro dato, calculado por Pacific Crest: en 2013, la mitad de los iPhone vendidos fueron a reemplazar un modelo anterior (engordando de paso el mercado secundario); en 2014 la proporción subirá al 70% y en 2015 al 80%. Una fidelidad asombrosa, realmente, pero contradictoria: no se puede vivir eternamente de la renovación mejorada de un producto estrella.

Tengo a mano este análisis de Andy Hargreaves, de Pacific Crest: «esperamos que Apple gane cuota gracias al ciclo ascendente del iPhone 6; sin embargo, las ventas a nuevos usuarios de la marca van a declinar más allá de esta fase, lo que podría provocar un descenso en unidades durante el año fiscal 2016». Hargreaves, contradiciendo a sus colegas – que por gran mayoría recomiendan comprar acciones ya mismo – opina que el potencial de ganancia a medio plazo dependerá de que Apple acierte a recortar el papel dominante del iPhone. Me gusta la tesis.

La tienda física no ha muerto, aunque tampoco es aquella de toda la vida. El temor a que acabe convertida en almacén o en escaparate subordinado a las ventas online, puede desecharse: el 70% de las compras de los europeos se hacen en un espacio físico y el 43% declara que hace sus compras sólo en tiendas. No obstante, el comercio minorista tendrá que evolucionar tecnológicamente para anular las diferencias entre las experiencias de compra online y offline. La cuestión de fondo sería decidir cómo Internet va a ayudar a los puntos de venta a reinventarse. Es la tesis del Observatorio Europeo de Consumo 2014, publicado por Cetelem: Internet es el mejor aliado de la tienda física. Leer más