No hay en España muchas empresas con 40.000 trabajadores, y aunque fuesen muchas, sólo de una podría decirse que el 42% de su plantilla está formada por personas discapacitadas. Esta es la originalidad y a la vez la razón de existir de Ilunion, cabecera del grupo empresarial de la Fundación Obra Social ONCE. Por lo demás, es una empresa como cualquier otra: invierte, crea empleo, obtiene resultados y los reinvierte en el cumplimiento de su misión. Sus seis líneas de negocio prestan servicios a clientes: entre ellas, 30 hoteles, 44 lavanderías industriales, limpieza y seguridad, contact center y una rama sociosanitaria. De su plantilla, casi 7.000 disponen de un puesto de trabajo digiltalizado.

Juan Manuel Caballero

Con este perfil empresarial, es natural que digitalización y accesibilidad sean dos pilares estratégicos. “Somos una empresa diferente porque aportamos un valor diferente – empieza diciendo Juan Manuel Caballero, CIO de Ilunion – con una misión fundacional, crear oportunidades de trabajo para personas con discapacidades, que lo tienen más complicado en el mundo laboral tal como es.

[…] Digitalización más accesibilidad. Este es un primer reto, porque esas personas no sólo necesitan disponer de tecnología sino que esa tecnología tiene que ser accesible […]

Viene muy a propósito nuestra plataforma de experiencia del empleado. Entre otras categorías, empleamos discapacitados psíquicos, a los que hay que ponérselo más fácil, un aspecto en el que la tecnología tiene mucho que aportar. Esa plataforma, que hemos desarrollado en común con SAP, es un ejemplo: está  hecha de tal manera que una persona puede solicitar su recibo de nómina, que es un derecho de todo trabajador pero supone dificultades para una persona discapacitada a la hora de rellenar un formulario […]. Lo que hemos hecho es un bot a través de WhatsApp con preguntas muy sencillas para que la nómina se pueda solicitar a través de SuccessFactor, la aplicación de recursos humanos de SAP. Con ella trabajó en su desarrollo nuestra filial Ilunion Accesibilidad. Esta es una de las líneas maestras del plan estratégico que definimos en 2020 y que vamos a concluir este mismo año.

¿Cómo empezó la colaboración entre Ilunion y SuccessFactor?

Entendimos que antes de decidir la tecnología a utilizar, deberíamos empezar por el análisis de las  necesidades reales, vale decir los casos de uso posibles. Esto fue nada más llegar yo a la compañía, en 2019. Era notoria la frustración en muchos empleados porque las insuficiencias de la digitalización existente les impedía hacer cosas y agilizar su trabajo. Pocos meses después llegó la pandemia […]

Ya. Nos pilló a todos a contrapié

Cuesta decirlo así, pero a nosotros nos vino muy bien lo que pudimos hacer durante ese período y sin hacer ruido. Había una intranet, pero era poco más que un entretenimiento para enterados, francamente. Me contrataron para transformar el grupo y tenía que salir adelante, a pesar de las circunstancias adversas.

¿Encontró muchas diferencias con respecto a su empleo anterior [nota: en Transmeditarránea, del grupo Acciona]? Sería lo normal, aunque muchos problemas se replicarían […]

Los retos eran los mismos: llegar al empleado y motivarlo es algo común a todas las compañías, independientemente de su actividad. En el caso de Ilunion, la complejidad estaba en la diversidad de líneas de negocio. Pudo haber contratado alguien que viniera de una cadena hotelera, porque tiene 30, pero también tiene 44 lavanderías industriales, un negocio muy distinto, y una empresa de contact center […] ¿A quién fichar? Alguien con experiencia en transformar, en digitalizar procesos, que supiera qué tecnología aplicar en cada caso […] y sobre todo, alguien que supiera escuchar. Por eso estoy aquí.

¿Los procesos estaban actualizados, preparados para su digitalización o hubo que tirar abajo muchas cosas?

Los negocios de Ilunion tenían y tienen distintos grados de madurez desde el punto de vista digital. Había algunos más evolucionados, como los hoteles, pero también menos maduros, como la parte de limpieza, que forman parte de lo que llamamos facility services. Lo que nos llevó a definir una serie de proyectos transversales, que afectaban por igual a todos los negocios. Hay otros proyectos verticales para cada negocio, que ahondan en la parte más productiva, con muy distintos niveles de maduración. Naturalmente, tuvimos que ayudar a los más rezagados a ponerse al día. El plan, por lo tanto, tenía que contemplar ambos ejes: los transversales para todo el grupo y los verticales como un ERP específico para lavandería.

Pero el centro del plan era pasar de los sistemas on-premise, que si no recuerdo mal estaban en régimen de outsourcing con Ibermática. ¿Cómo funcionó ese paso

[…] Más que un paso fue un salto. En 2019, el 98% de los sistemas eran on-premise. Principalmente lo que teníamos de SAP […]  Ha dicho bien: el plan tenía una condición, que era la migración a la nube y debíamos hacerla en los tres años siguientes. Lo diseñamos nosotros mismos, así que no habia excusas [risas]. Hicimos un análisis agnóstico, intentando poner la mente en blanco, con la suerte de que, teniendo todo  on-premise,  podíamos decidir a dónde ir […]

No sería tan agnóstico, ya que acabaron repitiendo con SAP [risas]

A SAP le tocó lo que ya tenía SAP, pero era lo más sencillo. Lo que pretendíamos era mucho más y la continuidad sólo era un factor más. Por ejemplo, nuestra suite de ofimática, Office 365, tenía sentido porque utlizábamos Power BI, de modo que podíamos poner la analítica de datos en Azure […] Luego, como el ERP de hoteles era de Oracle, lo colocamos con esta pero como solución cloud. Ahora vamos a traerlo a Madrid desde Frankfurt, donde todavía está, gracias a que Oracle ha implantado aquí su nube. Porque, si todos nuestros hoteles están en España, ¿qué sentido tendría que su informática estuviera en Alemania?

Multicloud por definición, en resumen

Sí, sí, estamos en las cuatro nubes principales y hemos intentado actuar como sistemas agnósticos: poner en cada uno lo que creemos que tiene sentido, como he dicho. En 2020, en plena pandemia, hicimos la migración de SAP a Google Cloud. Lo teníamos on-premise con licencias adquiridas y dimos un giro radical al firmar en régimen SaaS. Lo bueno de hacerlo en pandemia fue que muy poca gente se enteró de que lo estábamos hacienro desde nuestras casas.

¿Qué se quedó en el CPD de Ibermática?

A día de hoy, mantenemos con Ibermática todo lo que concierne al puesto de usuario, el soporte.

Si tuviera que hacer un mapa, que no se lo voy a pedir [risas] ¿por qué cada cosa está donde está? Las nubes tienen que convivir, incluso algunas cuyos dueños no se llevan bien […]

No hicimos un mapa,  pero ya había tendencias visibles. Hasta ese momento, había dos nubes dominantes que eran AWS y Azure, pero en cierto momento se hizo evidente que Google pondría muy pronto un CPD en España y esto podía ser una gran ventaja. También era una tendencia que Oracle Cloud iba por detrás de los demás pero queria ponerse las pilas y montar una nube que hoy en día tiene calidad a un precio interesante […] Esto ya se manifestaba, de modo que para nosotros fue un momento muy apropiado. La otra parte, cuya importancia no necesito destacar, eran las comunicaciones.

Ahora me dirá que se escogió teniendo en cuenta lo que era mejor para cada negocio

Y sería verdad. En cada caso había motivos que derivaban del negocio, no de consideraciones tecnológicas. Por ejemplo, las lavanderías son un caso claro de industria 4.0 con mucho IoT, que necesita tiempo real o al menos una latencia muy bajita, que sólo podria ofrecer un CPD en España: Google se anticipó a Azure y esto significaba que podía darnos la latencia que necesitábamos.

¿Qué pasó después… hasta hoy?

No nos quedamos quietos, desde luego: seguimos moviendo sistemas. Ya he contado el caso de Oracle; obviamente lo hacemos porque ahorramos costes […] El paradigma del cloud va cambiando y ahora puedes tener CPD en casi cualquier país, así que al final mucho depende de la latencia. Bromeábamos hace poco en una reunión de mi  equipo: “¿qué significa subir a la nube si al final cambias un CPD de Vallecas por otro en Alcobendas”.

[…] Todo esto en tres años, de 2020 a 2023

Aprovechamos  bien la pandemia, las cosas como son. Una de las decisiones que tomó Alejandro [Oñoro], nuestro consejero delegado, fue no parar las inversiones en tecnologia, continuar con el plan trazado, invertir y apostar. Gracias a eso estamos donde estamos: si hubiéramos frenado, como hicieron otros, habría sido un error. SuccessFactor ha sido un gran éxito del que estamos orgullosos, que se implantó durante la pandemia.

Es una reflexión que he recogido de otras empresas […]

No hay por qué no decirlo. Hemos salido reforzados de la pandemia, ¿de qué tendríamos que arrepentirnos? Hemos hecho lo que teniamos que hacer y lo hicimos a tiempo. Con  o sin pandemia, al menos en el caso de Ilunion, el resultado hubiera sido el mismo o muy parecido. Bueno, a lo mejor no se habría adoptado tan rápidamente alguna tecnología, pero esa es nuestra valoración.

Me ha llamado la atención que en 2019 el 98% de los procesos estuvieran on-premise. Un porcentaje altísimo al que le han dado la vuelta en tres años: ahora es al revés

Ilunion como tal aparece en 2015; antes eran distintas empresas en dos grupos y no había un área corporativa ni una cabecera […] que les hiciera actuar con unos planes estratégicos. Para llegar a ese punto de partida fue necesario unificar CEOSA y Fundosa, dos grupos empresariales de la Fundación ONCE que se fusionaron en uno nuevo.

¿Cómo se hizo la migración a la nube?

Fue complejo, inevitablemente: afectó a  las personas, los negocios, los sistemas, los perímetros, la unificación de sedes y muchas cosas más. Lo primero que migramos fue el ERP de SAP porque ellos apostaron fuerte. La migración la hizo mi equipo en colaboración con los servicios de SAP. En ese momento teníamos un tipo de contrato que era un atisbo de lo que ahora llaman RISE. Era HANA, pero no S4. Estamos pensando en la migración a S4 y es un análisis que se hace con un equipo de SAP.

¿No está simplificando el proceso?

Tal vez, pero mejor así. Lo hicimos en varias oleadas, cinco para ser exacto, hasta completar la subida al cloud. Fuímos de sistema en sistema por orden de criticidad. La seguridad es un factor de peso: puedes montar un perímetro de seguridad en una nube mucho más rápido y toda la evolucíón de la ciberseguridad en el mercado va hacia el cloud; ya no tiene sentido seguir pensando en que la ciberseguridad es un asunto on-premise. A lo que iba: priorizamos los sistemas en función de su criticidad, el porcentaje más alto corresponde a Azure pero también está OCI [Oracle] y algo en Amazon Web Services.

¿Por qué la preferencia por Azure, que a la postre es Microsoft?

No es preferencia. Pero hay algo que nadie te cuenta cuando empiezas a migrar y es que casi todo lo que tienes on-prem son licencias de Microsoft. Como sistema operativo puedes tener Linux, pero en general todos estamos enganchados a Windows. Y cuando quieres migrar a la nube, esas licencias no te valen con Google o con Oracle, lo que facilita que acabes mirando a Azure […]

No veo qué tiene que ver esto con la opción por SAP

SAP fue a una nube diferente y, como es un contrato de servicio, ellos ponen la infraestructura y se encargan de que funcione todos los días del año 24×7. Hemos salido ganando, hemos ahorrado dinero porque la modalidad que teníamos on-premise era un concepto antiguo con costes antiguos. Pasarnos a SaaS, además, nos identificó más como partners a SAP y a nosotros, ha sido beneficioso para ambas partes. Recuerdo perfectamente que en 2019 el SAP on-premise se nos cayó tres veces; desde que hemos cambiado la fórmula, el cloud no se ha caido una sola vez.

Ha mencionado la reducción de costes […]

Ya. Al final, mantienes o reduces el coste cuando miras un sistema, pero como cada vez hay más sistemas y más tecnología, la velocidad a la que podemos incorporar sistemas en la nube es mayor […]  Puedo levantar una máquina en 4 minutos, mientras que en el esquema anterior había que pedírsela al outsourcer, que la servía cuando buenamente pudiera. Ha cambiado radicalmente la  mentalidad de las líneas de negocio, que te piden velocidad porque saben que puedes dársela. En esto se nota algo que vale como lección: hemos pasado de ser un departamento reactivo de soporte a un departamento proactivo de transformación.

Eso daría un titular precioso, si la entrevista llevara titular [risas]

La idea viene de una conversación con Gartner. Cuando tienes un bajo nivel de madurez, como el que encontré en 2019, lo normal sería centralizar para ordenarlo y una vez ordenado has creado un marco de gobierno de cómo se hacen las cosas, qué cosas se pueden hacer y cómo tendrías que hacerlas. El gobierno de la tecnología es algo básico. Si no lo hay, es muy posible que empieces a generar proyectos que no tienen sentido pero añaden costes. Y al no tener gobierno, cedes la dirección de tu proyecto a un proveedor o bien terminas pagando una factura a un consultor por algo que hubieras podido haber hecho con tus recursos.

Ha nombrado mucho a SuccessFactor. ¿Tan relevante ha sido?

Con ellos hemos implantado todos los módulos, el 100 por 100 para todos los empleados que son más de 40.000 y con un alto porcentaje de discapacidades […] No creo que haya muchas referencias como esta en el mercado.

Vamos acabando. ¿Ilunion ha evolucionado a RISE, lo último de lo último en SAP?

Ahora mismo, nuestro contrato está ligado a  HEC [HANA Enterprise Cloud], el paso anterior a RISE; nuestro planteamiento es evolucionar a RISE y terminar en S4, así está planificado. Queremos empezar la migración en 2024 y terminarla a finales de 2025 o principios de 2026

¿Esos plazos son una transición lenta o rápida para Ilunion?

Hay que saber dónde te metes. Igual que hay proyectos cortos, de meses, una migración a S4 puede ser algo simple si cambias la tecnología pero no haces ninguna transformación, o puede ser algo muy complejo si tratas de transformar todos los procesos. Nosotros no haremos tanto, pero vamos a sacarle buen partido a la inversión.