Glamur, lo que se dice glamur, en esta actividad se encontrará bien poco.  Eso sí, la distribución de productos y soluciones informáticas – en otros tiempos se llamaba informática – mueve una buena cantidad de dinero: en España, de enero a septiembre de este año, fueron 4.750 millones de euros (un 3,4% de aumento) según datos de la consultora Context. Dos productos – portátiles y smartphones – representaron un 33% de la cifra, mientras que dos marcas – HP y Apple – sumaban un 24%. En cuanto al software y los servicios, con un peso creciente de la nube ya alcanzan un 31%, lo que en parte es una secuela de la pandemia. Con esto habrá bastante para tirar del hilo en la entrevista de la semana.

Jaume Soler

El interlocutor es Jaume Soler, vicepresidente y director general de Ingram Micro, que ocupa un lugar de liderazgo en este sector sin el cual no podría funcionar – o podría, pero sin eficiencia comparable – la circulación global de todo tipo de mercancías que conforman el mercado de las tecnologías de la información. Como tal, tiene unas raíces que se remontan a los años 70 del siglo pasado y se identifican con la aparición de los ordenadores personales: el ancestro de lo que hoy es Ingram Micro nació en 1979 en California, desembarcó en Europa diez años después y en España en 1994.

Lleva usted treinta y tres años trabajando para la compañía: bien podrá decir cuál ha sido el cambio más importante del que ha participado […]

Podría decir muchos y rastreando en ellos encuentro un denominador común: la mejora continua en la eficiencia de los procesos. Al principio y durante años, el modelo de negocio de la distribución estaba basado en el volumen, en facilitar una logística y una financiación. Ahora resulta fácil decirlo, pero siempre hemos tratado de equivocarnos muy poquito, ya que en este sector los errores se pagan caro. Ingram Micro, como otras compañías del sector, tiene el deber constante de ajustar sus costes, para cumplir con lo que espera el accionista […]

No es algo excepcional en un mercado que tiende a bajar los precios  

No es excepcional, pero el mercado se ha hecho más complejo sobre una base de partida que es la escasez de recursos. A partir de cierto momento, tuvimos que invertir para desarrollar nuestra capacidad de prestación de servicios y para afrontar unos retos que se han aguzado en materias como la ciberseguridad y el cloud […] Para una compañía como esta, la esencia de toda estrategia es siempre preguntarse qué quiere nuestro cliente, el revendedor de soluciones tecnológicas, para que este pueda responder ante sus clientes a unas demandas cambiantes. No todo el mundo puede tener internamente capacidades para cubrir las necesidades del mercado.

Entiendo que la compañía se ha ido transformando con el tiempo: de distribuidor de productos en agregador de servicios.

Exactamente. Nuestra obsesión es la venta de soluciones: acompañar al revendedor desde que se detecta una necesidad de los usuarios finales: mantenimiento, continuidad, migración, flexibilidad financiera […] Para cumplir con este rol, tenemos que saber combinar producto, tecnología y servicios. Estos, los servicios, pueden ser de un fabricante o del propio revendedor, o prestaciones nuestras. Al final, todo se puede resumir en la venta de dos sabores: on-premise o cloud, opex o capex. Además, tenga en cuenta que ha crecido el número de marcas que distribuimos y que se ha hecho muy amplia la gama de productos.

Vender como capex o como opex son dos formas distintas de articular financieramente una transacción […] ¿Qué impacto tienen sobre el rol de Ingram Micro como distribuidor?

Es cierto lo que dice, pero finalmente el margen o la retribución a un distribuidor está en función del valor que aporte con las soluciones que vende. Consideremos un caso que ahora es muy frecuente: una empresa X se acerca a un distribuidor Y de nuestra red de partners porque le interesa contar con un análisis de vulnerabilidades antes de decidirse por una u otra solución de ciberseguridad que mitigue los riesgos a los que está expuesta… pero no tiene los recursos internos para hacerlo por sí misma. En esta situación, el revendedor – que es nuestro cliente – nos pide ayuda para responder a la petición de ´su` cliente. Y nosotros le ayudaremos suministrando una determinada tecnología, que viene a ser el modelo tradicional, sino que también nos pondremos como tarea la identificación de esas vulnerabilidades, algo que años atrás no podíamos siquiera plantearnos.

¿A esto se refería cuando hablaba de escasez de recursos técnicos?

Sí. Los tenemos organizados en centros de excelencia que dan servicio no sólo en un país sino en toda Europa y que ponemos a disposición de ese distribuidor que nos ha trasladado el problema. Practicamos el análisis de vulnerabilidades – sigo con el ejemplo, pero podría haber otros – y, en función de los resultados, le diseñamos una solución. Que, como puede suponer, incluirá diversos servicios, pero lo que realmente nos importa es que el usuario final quede mejor protegido contra posibles ataques.

La escasez de recursos debería conducir a una consolidación en la cadena de distribución.

Se está produciendo, sí, sobre todo entre revendedores. No es algo nuevo, pero se ha acelerado porque así lo pide la necesidad de especialización. Al final, todos tenemos que decidir en algún momento si quedarnos en un nicho o tratamos de ganar volumen, que a mi modo de ver no deja de ser una forma de consolidación.

Ha mencionado los márgenes del negocio de distribución. Que son bajos

El margen de intermediación tiene dos componentes, uno logístico y otro financiero. Lo que queremos es aportar valor en forma de servicios, que según los casos llamaremos de preventa, que el revendedor precisa para ir con fundamento a su clientela o lo llamaremos de postventa: una vez que se ha escogido la solución, ayudamos a ponerla en marcha. Puede que el revendedor prefiera los ingresos recurrentes y en ese caso Ingram actuaría como agregador para que traslade la oferta así calculada.

¿Ese valor es reconocible en los resultados finales de la solución?

La estrategia de Ingram Micro es clara: estar cada vez más metidos en el mundo de las soluciones exige recursos adicionales que sean reconocidos y retribuidos por el revendedor o, según los casos, por el fabricante.

¿Cómo se desglosa el negocio de Ingram Micro?

Partamos de la base de que la pandemia alteró todas las tendencias y las estadísticas. Al principio, hubo un despliegue tremendo de dispositivos, se anticiparon compras que dispararon los crecimientos durante un período. Por otra parte, en lo relativo a servidores, almacenamiento, software y soluciones cloud, ha provocado un acercamiento a los hiperescalares […] todo combinado, ha hecho que el sector se comporte de modo anticíclico: es una de esas situaciones en las que con mayor agudeza tienes que ser eficiente, para lo que has de invertir lo que haga falta. Por esto mismo podemos disfrutar ahora de una relativa bonanza, a pesar de que los indicadores, especialmente los de consumo, señalan un incremento de costes […]

Volviendo al modelo de negocio: Ingram Micro tiene firmado un acuerdo global con Amazon Web Services, con la que se ha embarcado en el negocio de la nube, una apuesta ambiciosa ¿Cuál es la manifestación visible del acuerdo en el mercado español?  

Primero, significa que somos distribuidores de AWS y por consiguiente nos hemos puesto las pilas para conocer sus soluciones y sus productos. AWS tiene una gama amplísima y somos conscientes de que para que lleguen al usuario se requiere por nuestra parte un grado de especialización que a su vez exige reunir recursos técnicos, pero además certificarlos con AWS, lo que le aseguro no es un mero trámite […] Asimismo, habrá que comprobar que hemos sido capaces de interpretar el punto de vista del revendedor y por supuesto el del usuario final. De otro modo, seríamos temerarios.

Trato de entender la ruta del valor. ¿Quién diagnostica que esas soluciones de AWS son las que necesita el cliente del revendedor?

Primero: tenemos técnicos capaces de prescribir esas soluciones. Y en segundo lugar, el camino puede ser muy dispar, por lo que estamos preparados para vender aquello que necesite el usuario final, pero siempre de la mano del revendedor. Es su cliente, es quien factura […]

¿Cómo se resuelve la demanda de financiación, que es una cadena en sí misma?

Eso también ha evolucionado mucho. Por supuesto, está la financiación típica, con un plazo y un límite de crédito en función de la capacidad de compra de cada distribuidor. Pero, dentro de esa vocación de vender soluciones, hemos puesto en marcha distintas fórmulas con las que ayudamos a nuestro canal a financiar al usuario final. Creamos en España un departamento de Channel Financing, que se encarga, junto con el revendedor, de buscar la financiación óptima para cada operación. Como es lógico, las personas que forman ese departamento vienen del sector financiero, pero tienen conocimientos de tecnología. En mi opinión, un factor clave es que este departamento no depende de nuestro director financiero, sino que está al servicio del departamento comercial.

Muchos suministradores ofrecen soporte financiero propio, por lo que sería fácil que Ingram Micro les llevara sus clientes de la mano […]  

Es lo que hacemos, o una parte de lo que hacemos. Dependerá de cuál sea la solución que nos parezca óptima para cada caso. Hay una casuística infinita, que va más allá del enfoque financiero clásico.

Esto me recuerda la pluralidad de marcas con las que trabaja Ingram Micro, a simple vista una impresionante colección de logos. ¿Quién y cómo decide si una operación es idónea para una u otra de esas marcas que en el mercado compiten aunque aparezcan juntas en el catálogo?

Como usted puede suponer, la decisión última es de quien va a usar la tecnología. Puede gustarnos más o menos, pero está en su derecho y el rol que nos toca es poner las soluciones, con los pros y contras de cada una. Por supuesto, hay revendedores que son más proclives a recomendar una marca que otra, pero ahí no podemos meternos. Lo cierto es que, para hacer una prescripción objetiva, hemos de tener un abanico amplio de proposiciones.

La industria comenzó hace años a explorar tímidamente el canal online, en el que compiten con la distribución, se trate de mayoristas o de revendedores. ¿Es una tendencia creciente?

Sobre todo, es una realidad, una consecuencia de la pandemia: el canal online ha tenido un crecimiento tremendo, para luego ir colocándose en su sitio anterior o en uno parecido al anterior. Es evidente que el usuario final compra la tecnología como le apetece y le conviene. Hay quien prefiere ir a la tienda, tocar el producto, hablar con un vendedor y llevárselo bajo el brazo. No hay una tipología única de usuario, esto vale tanto en B2C como en B2B […]

Varios fabricantes venden sus productos y servicios en pago por uso o por suscripción. En general, dicen estar dispuestos a hacerlo a través del canal. ¿Qué papel le cabe a un distribuidor como Ingram Micro? 

Estamos en condiciones óptimas para facilitar esa posibilidad, gracias a que hemos desarrollado una plataforma sólida y fiable, que es nuestro marketplace, en el que se ofrecen soluciones basadas en pago por uso y/o suscripción. Adicionalmente, hemos desarrollado unos servicios propios con soluciones diseñadas para aquellos dispositivos e infraestructura que llegan al final de su ciclo de vida.

Si el cliente necesita formación, ¿qué le propone Ingram Micro?  

Como decía antes, la tecnología es demasiado compleja para dar nada por sabido. Uno de nuestros roles es formar al canal de tal manera que esté preparado para aprovechar toda la potencia de una tecnología que nos suministran los fabricantes. Lo que hacemos es acompañar al fabricante y este se ocupa de la formación o bien acompañar al cliente animándole a que obtenga las certificaciones, que pueden ser comerciales o técnicas, necesarias para trabajar con una marca o con una línea de producto. No todos están en Barcelona o Madrid, así que tendemos a hacer formación itinerante por España, normalmente de la mano de algunos fabricantes.

La pandemia y sus consecuencias han provocado una crisis de suministro que está lejos de arreglarse.  ¿Cómo ve el paisaje del supply chain en España?

[…] Cada fabricante tiene sus objetivos y su planificación, pero las cadenas de suministro existentes no están planteando retos imposibles. Yo diría que casi ha vuelto la normalidad.

[…] ayudada por una caída de la demanda

Según de qué línea de negocio hablemos. La demanda de dispositivos ha caído, en el caso de los PC en todo el mundo; también notoriamente la de los smartphones […] En cambio, los servidores o las soluciones de almacenamiento y networking han crecido y se espera que sigan así.

A priori, habría tres categorías de canal: grandes superficies, venta online y pequeño comercio. ¿Cuáles han retrocedido y cuáles han avanzado en las nuevas circunstancias del mercado?

Tenemos bastantes más que tres categorías; las que acaba de nombrar cubren el retail, que no es la parte más significativa de nuestro negocio. La que más pesa es la que incluye lo destinado a una empresa. Por eso decía que nos sentimos cómodos vendiendo soluciones y servicios. La tipología de clientes es amplia, con integradores de sistemas y especialistas en un mercado que, tecnológicamente, es más robusto que el minorista. Dicho esto, como España tiene un tejido con mucha pyme, es muy conveniente que tu canal sea ágil y esté saneado. Calculamos que hay unos 12.000 revendedores, que en su mayoría se dedican a B2B. En el B2C hay más concentración.

Ingram Micro ha entrado a conciencia en campos nuevos. ¿Qué efecto ha tenido sobre su organización?

Dar el salto a las soluciones ha requerido invertir en recursos técnicos. Los tenemos a escala local, organizados en centros de excelencia, pero hemos hecho adquisiciones en Holanda y Reino Unido de empresas dedicadas a prestar servicios que volcamos en favor del revendedor. Muchas de esas soluciones se venden con modelo cloud, por lo que hace falta contar con una plataforma muy sólida, capaz de dar solución a la recurrencia. A mi modo de ver, es la mejor que existe en el mundo de la distribución, pero no cae de un árbol, ha requerido inversiones en las que hace diez años no pensábamos.