Hubo que esperar a que se publicaran los resultados de Oracle en su año fiscal cerrado el 31 de mayo, para sentarse a conversar con Fernando Rumbero, director de la unidad de aplicaciones de su filial ibérica. Nada de lo que dijo habría provocado un sobresalto bursátil, pero era imperativo respetar la norma del quiet period. Los ingresos globales de la segunda compañía de software del mundo (38.275 millones de dólares) han crecido un 3%; por primera vez, Oracle ha empezado a desglosar las cifras de su negocio tradicional de licencias y las de venta por suscripción. Mientras las primeras registraron un crecimiento cero, las segundas progresaron un 23%, claro que partiendo desde muy bajo.

Fernando Rumbero

Este era el primer asunto por el que preguntar a Rumbero, cuya responsabilidad abarca en España las ventas de aplicaciones bajo los dos modelos. Larry Ellison, fundador y presidente ejecutivo de Oracle, dijo al presentar las cuentas anuales a los analistas, que su empresa es la número dos en el mercado mundial de SaaS, después de Salesforce, dirigida por Marc Benioff, antiguo discípulo de Ellison.

Han salido los resultados del año fiscal. ¿Cuál es su comentario?

No me corresponde comentar los datos globales, pero puedo decir que en mi área de competencia y en mi geografía, se están produciendo dos fenómenos interesantes. Por un lado, tenemos un alto nivel de fidelización de los clientes de Oracle; por otro, hemos conseguido que las suscripciones «en la nube» crezcan sin canibalizar el licenciamiento tradicional. Mantenemos una suave progresión en la venta de licencias on premise, compatible con un crecimiento de casi tres dígitos en el modelo de software entregado como servicio.

Si en un caso el ingreso es de 100, en el otro es de 100 dividido por cinco años. ¿Es sostenible la transición?

Lo es, gracias a que las empresas afrontan sus procesos de transformación de manera secuencial, evitando dar grandes saltos, y porque realmente hay productos que no son susceptibles de sustitución a menos que algún factor de coste o funcional lo justifique. La ventaja que tenemos sobre algunos competidores es que no estamos encasillados en un nicho de mercado. Desde el punto de vista del cliente, puede encarar la transformación de su negocio bajando los costes de su operación o distribuyendo esos costes a lo largo del tiempo.

¿Cómo conviven los dos modelos?

Son complementarios. No sería sensato que yo fuera a una empresa para decirle que lleve de una tacada sus aplicaciones, con las que viene funcionando desde hace años… los procesos financieros, contables y comerciales, las relaciones con los clientes, etc, a una solución cloud. No existe un modelo puro que garantice los procesos transaccionales y los de modernización; lo que proponemos es que los procesos de modernización se hagan con la nueva plataforma cloud, y acompañarles en esa apertura, sin saltos en el vacío.

Conozco competidores que dirían lo mismo […]

Sé lo que dicen. En torno al concepto de cloud han florecido compañías que ofrecen soluciones específicas, que llamamos de nicho, y hay clientes predispuestos. Pasado un tiempo, puede que descubran que lo único que han hecho es trasladar ciertas áreas funcionales que tenían alojadas en sus máquinas a una nube gestionada por alguien, pero no ven las ventajas. No hay nada malo en ello, salvo que las mayores ineficiencias se generan por la falta de integración entre los dos niveles. ¿Qué sentido tiene que una empresa tenga el mejor sistema para gestionar su fuerza de ventas, si es ineficiente en la generación de demanda a través del marketing, si no dispone de instrumentos para conocer la percepción que los clientes tienen de sus productos o servicios, si no se entera de lo que se está cociendo en las redes sociales en torno a su marca?

Hace un momento, distinguía entre fidelización y renovación. Conservar el amor es una cosa, muy distinto es enamorar a quien vive con otro…

[risas] Estamos combatiendo el espejismo de que en la nube se puede resolver cualquier cosa fragmentándola, aislándola de lo existente. Es un concepto seductor, que suele acabar mal. En el mundo real, las empresas afrontan circunstancias que les inducen a explotar sus sistemas críticos, el marketing, la fuerza comercial, el e-commerce, el servicio al cliente, en un entorno cloud. Pero, según la empresa y el sector de que se trate, la renovación es más apremiante o menos apremiante.

Oracle les propone aplicaciones con dos formas de entrega y de pago […]

Entendemos que la evolución en las aplicaciones se apalanca cada vez más en el cloud. Cada vez que hablamos con un cliente de Oracle, o con una compañía que no lo es, las opciones de futuro que planteamos se apoyan en el cloud, lo que no significa que vamos a dejarle en la estacada. El software como servicio es un fenómeno irreversible, y hay dos factores que empujan para que así sea. Por un lado, el deseo de las compañías de reducir los costes de explotación de sus aplicaciones, y por otro el interés de convertir en servicio algo que ahora es un oficio […] Oracle está firmemente comprometida con sus clientes y futuros clientes a ofrecerles la mejor alternativa, y esto significa que no construimos soluciones de nicho, sino una plataforma integrada que solucione todos sus problemas de transformación. Esta es la palabra clave: transformación, y de ella se deriva la estrategia.

Hace tiempo publiqué en mi blog un estudio que, en resumen, venía a decir que las suites integradas de software de gestión tienen el problema de que sólo se usan parcialmente, y que las ineficiencias se originan en el desuso de componentes […]

Puede ser, no conozco el estudio. Pero puedo decir que los clientes de Oracle no sufren ese problema. Ya sé que a veces se dice, con intención manifiesta, que hemos construído un puzle de productos más o menos conectados. Cuando me lo dicen, respondo que sí, que Oracle ha comprado compañías y luego ha dedicado esfuerzo y talento a que esos productos funcionen de manera integrada, para que el pastel contenga los mejores ingredientes […] las mayores ineficiencias que vemos en la gestión de las compañías no provienen de no haber elegido un buen producto, sino de no haber hecho la integración entre los sistemas transaccionales y los nuevos, que normalmente llegan vía cloud.

¿Tiene alguna peculiaridad señalable el mercado español?

Varias. Simplificando, otros países europeos adoptan precozmente las TI, pero no necesariamente ocurre así en el cloud. Un poquito de retardo nos viene bien: no somos los primeros, pero nos libramos de los errores que cometen los que han llegado antes.

¿Los clientes españoles están convencidos?

Se están convenciendo, y actúan en consecuencia. Como en todos los ámbitos, hay personas que se resisten al cambio porque piensan que puede perjudicar su posición dentro de su compañía, y otras que adoptan el cambio con naturalidad porque entienden que otorga más valor a su función. Claro que ahora todo está un poco distorsionado por ese plus de prudencia que exige la incertidumbre económica. Cada vez menos, afortunadamente.