Sólo los enterados habían prestado atención a que Bret Taylor presidía desde noviembre el consejo de administración de Twitter, cuando Jack Dorsey dio la espantada. De pronto, esa condición salió en los medios porque a Taylor le tocó negociar (eufemismo) la rendición ante la alocada oferta de compra de Elon Musk. Su auténtico empleo es otro: ese mismo noviembre fue promovido de chief operating officer a co-chief executive officer de Salesforce, cargo que comparte con el totémico fundador, Marc Benioff. No es un desconocido, pero sus competencias ampliadas implican notoriedad; por lo que la compañía convocó un encuentro online con periodistas europeos y asiáticos. De esto trata la crónica que sigue.

Bret Taylor

Para empezar, el contexto. No es nada corriente que una empresa de software empresarial aumente sus ingresos en nada menos que una cuarta parte (o más) de un año a otro. Salesforce ha cerrado su año fiscal 2022 con una facturación de 26.498 millones de dólares, 24,7% más que en el 2021, que a su vez fue otro 24,3% mejor que el precedente y así de seguido. En los últimos diez años, los ingresos de la compañía se han multiplicado casi nueve veces, algo excepcional en cualquier sector. En el ejercicio en curso, que se extenderá hasta el 31 de enero de 2023, su previsión se eleva hasta 32.000 millones, confiando en llegar a 50.000 millones en 2026.

Pese a tan rutilantes ambiciones, la cotización de Salesforce en el Nasdaq ha sufrido en las últimas semanas un descenso comparable al del resto de otras compañías de la industria con peores atributos. La suposición de que las Big Tech resistirían a pie firme los embates de una crisis económica se están revelando poco realistas.

Poco importa: Bret Taylor – por no hablar de Benioff – es un optimista contumaz. Su carrera ha pasado por Google – donde participó de la creación de Maps – y durante tres años fue CTO de Facebook, de la que se marchó para crear su propia empresa, Quip, que vendió a Salesforce en 2016. Como el encuentro con la prensa no tuvo formato de entrevista ni admitía repreguntas, a continuación se publican, editadas, las respuestas más significativas de Taylor, clasificadas temáticamente.

Marc Benioff y yo

Funcionamos como un partnership, no con arreglo a una división del trabajo convencional. Cuando me marché de Facebook, él fue mi mentor, quien me introdujo en el mercado de software empresarial. Lo que de ninguna manera podía imaginar entonces que Salesforce absorbería Quip y mucho menos que cinco años después alcanzaría mi posición actual junto a Marc.

Adquisiciones

Pregunta: ¿Por qué Mulesoft, Tableau y Slack conservan su propia organización y jerarquía, a diferencia de lo hecho con otras adquisiciones? Respuesta: En Salesforce analizamos con la mayor seriedad cada oportunidad de adquisición que se nos presenta. Mulesoft y Tableau, como Slack más recientemente, son buenos ejemplos de operaciones basadas en la observación de cómo se enfrentan nuestros clientes ante la complejidad de los datos. Bajo diferentes formas, en los tres casos el propósito es integrar sus productos alterando lo menos posible la estructura orgánica de las compañías adquiridas. No hubiéramos podido alcanzar un crecimiento como el de estos años sin esas contribuciones a nuestro portfolio.

Guerra en Ucrania

Como compañía, tenemos una exposición muy limitada en Rusia y Ucrania, de modo que el impacto material de la guerra en nuestro negocio no es relevante. Por otro lado, hemos puesto nuestra plataforma al servicio de las iniciativas filantrópicas que intentan aminorar el sufrimiento cotidiano de la población afectada por la invasión rusa.

Modelo de negocio

Lo que Marc [Benioff] ha dicho es que nos proponemos alcanzar los 50.000 millones de ingresos de dólares en 2026, más del doble de la cuantía actual. No creemos que la situación macroeconómica actual, en parte herencia de la pandemia y en parte motivada por la guerra en Ucrania, altere la durabilidad de nuestro modelo de negocio. Hace pocas semanas, Salesforce cumplió 23 años de existencia y durante ese largo período ha salido indemne de la burbuja de las puntocom, de una o más crisis financieras y por último de una pandemia destructiva. Ninguna de esas circunstancias ha impedido que la compañía siguiera creciendo, por la sencilla razón de la inversión en tecnologías digitales ha sido constante; este es nuestro negocio. No veo motivos para modificar los objetivos financieros a medio y largo plazo. Si preguntáramos a cualquier CEO en cualquier industria si en los próximos cinco años invertir más o invertirá menos en tecnologías digitales, el 100% responderá que aumentará sus inversiones. Por consiguiente, creemos viable seguir creciendo un 25% año tras año.

Tras la pandemia

Es sabido que ciertas tendencias del mercado de las TI se han acelerado durante la pandemia, una de las cuales es la búsqueda de la agilidad. De estos dos años y medio nos han quedado otras cosas: una grave crisis de suministros y el retorno de la inflación, ambos con impacto sobre los costes. También cambios profundos en el entorno laboral. En la práctica, este es el nuevo contexto de la digitalización, que conviene distinguir del anterior. Durante más de una década, los CIO han encarado la digitalización como la suma de proyectos tecnológicos individuales; ahora tienen ante sí la oportunidad de construir plataformas sólidas y ágiles que les permitan hacer frente a cualquier acontecimiento inesperado en el futuro. Nuestra conversación actual con ellos gira en torno a las demandas renovadas de sus clientes y sus empleados.

Futuro del trabajo

Pocas cosas podemos dar por definitivas en este terreno: el futuro del trabajo se está definiendo ahora mismo y lo que hacemos es colaborar con nuestros clientes para encontrar juntos las soluciones adecuadas a sus circunstancias. Tenemos que reconocer que todos estamos embarcados en la misma competición global por el talento y, sobre todo, que las expectativas de flexibilidad que hoy tienen los empleados se van a mantener hasta donde podemos ver. Otra razón por la que estamos convencidos de que la tecnología redefinirá la naturaleza de todas las empresas. Y de que esta oportunidad de negocio viene acompañada de nuevas responsabilidades sociales de las decisiones a largo plazo.

Slack

Su adopción está progresando increíblemente bien en el mercado. En nuestra última conferencia de resultados ya dijimos que excede nuestras expectativas en todas las métricas. Y no sólo la de ingresos: muchas empresas usuarias de Slack están adoptando toda la plataforma de Salesforce. En mi opinión, es un ejemplo de cómo las compañías digitales modernas pueden contribuir al crecimiento de la economía.

Trabajo híbrido (1)

Con la vuelta a la normalidad, el mayor desafío para todas las empresas es asegurar el éxito de las diversas modalidades del trabajo hibrido. En nuestro caso, la cuestión se plantea así: Salesforce tiene 75.000 empleados, de los que más de 30.000 se han incorporado durante la pandemia. La mayoría no habían puesto pie en nuestras oficinas hasta hace muy poco y muchos no habían tenido contacto directo con sus responsables. Es una estadística que da mucho que pensar, porque demuestra lo que implica realmente la digitalización realmente: tenemos que estar preparados para que una situación como esta se repita y aun n ese extremo seguir capturando el valor que las plantillas son capaces de generar.

Trabajo hibrido (2)

No quiero decir que un modelo de trabajar sea mejor que otro en términos absolutos, sino que hemos aprendido la necesidad de construir una cultura corporativa en la que distintos modelos puedan coexistir y desarrollarse. Y lo que vale para la plantilla de Salesforce también es aplicable a las de otras compañías, sean o no clientes nuestros. Las oficinas se están convirtiendo en espacios de colaboración, en los que se generan oportunidades para desplegar la creatividad de cada individuo.

Talento

Otra de las consecuencias de la pandemia ha sido el cambio en los procedimientos de captación de personal. En un mundo caracterizado por el trabajo flexible, las empresas pueden encontrar un rango más amplio de talento en una gama más amplia de ciudades e incluso, dependiendo de los casos, en distintos países. Puedo asegurarles que esto lo que ha ocurrido en Salesforce y no creo que seamos una excepción.

Experiencia digital

Creemos que se ha agudizado la importancia de conectar la experiencia digital del empleado con la experiencia digital del cliente. Hasta ahora, los CIO y en general los tecnólogos han tenido tendencia a pensar en ambas por separado y en consecuencia se han planteado inversiones separadas. En Salesforce estamos convencidos de que en adelante ambas experiencias estarán mucho más integradas. En parte, este es uno de los fundamentos de nuestra estrategia con Slack, pero al mismo tiempo requiere provocar la adopción de un nuevo enfoque por parte de las empresas.

Metaverso (1)

La palabra se emplea para designar distintos significados. Personalmente, la entiendo en el sentido de que la identidad digital de cada usuario llegará a ser tan importante como su identidad física. Lo hemos visto durante la pandemia con el fenómeno de Roblox, pero lo cierto es que durante años ha estado latente la noción de que, como individuos, podemos dedicar tiempo a desarrollar nuestra identidad digital. Hoy adquiere nuevos significados: es asombroso ver cómo las marcas se han puesto a experimentar con ella.

Metaverso (2)

Como sucede en cualquier ciclo tecnológico, estamos todavía en la fase de trazar una suerte de mapa de los elementos que conforman nuestra identidad digital. En ocasiones, toma rasgos más propios de una moda que de una realidad, es cierto, pero lo más importante es que se ha abierto un período de intensa experimentación, que ningún responsable de negocios digitales podrá ignorar. Lo que veo a diario es interés por parte de marcas de primera línea por empaparse de estas tecnologías como medio de profundizar sus relaciones con clientes y usuarios. En Salesforce tenemos equipos trabajando con ellos en la concepción de sus proyectos.