El sushi se hacía esperar, de modo que la conversación – en una pausa de la visita al Fujitsu Forum en Tokio – arrancó sin ceremonias, con una pregunta genérica anticipada por mail: ¿qué futuro espera a los centros de datos? Uwe Neumeier, vicepresidente de Fujitsu, cuya responsabilidad abarca el negocio de infraestructura y soluciones de datacenter en la región EMEAI [EMEA más India] se dispuso a responder con paciencia didáctica. La intención inicial se desplegaría en un diálogo que se transcribe a continuación. Y que hasta podría condensarse en una frase clave: «interpretar las múltiples circunstancias de cada empresa es fundamental para vender tecnología en esta era de digitalización».

Uwe Neumeier

¿Cuál será el perfil del datacenter en una era que, según se nos dice, va a estar dominada por el cloud? Y, por cierto, ¿cómo se adaptan a ese futuro los vendedores cuyo oficio original son las infraestructuras físicas, como Fujitsu?

¡Perfecto! Es un tema central en mis conversaciones con los CIOs de los clientes de Fujitsu. Acerca del primer punto, tenemos que llegar a entender profundamente, tanto ellos como nosotros, la evolución de los modelos de negocio en torno a las T.I. Su pregunta podría ser reformulada así: ¿cómo hacer para que las T.I. aceleren los procesos de digitalización y los pongan al servicio del negocio? Entonces, la respuesta dependerá de muchos factores: en qué punto se encuentran las empresas, dónde quieren llegar y cómo pueden llegar a destino. Nos planteamos la cuestión con un esquema de fases, graduando los niveles de T.I. como servicio que corresponden lo más precisamente que sea posible a sus necesidades. Con respecto al segundo punto de su pregunta, han quedado atrás los tiempos en que íbamos a convencer a un cliente de las bondades de un servidor, por ejemplo […] Lo que ahora discutimos es la evolución de su negocio y cómo podemos ayudarle.

¿Cuáles son esos niveles de T.I. como servicio?

Empecemos por la fase 0, de consolidación, que es la más fácil de interpretar. ¿Qué se propone esta fase? Eficiencia en el uso del hardware, gestión optimizada de las operaciones, menores costes de capital. Estimamos que con estas medidas se pueden conseguir economías de, digamos, un 10%. La reducción de costes es un objetivo que se prolonga al segundo nivel, que llamamos 1. En este, el instrumento ya no es la consolidación sino la virtualización, que acelera la provisión, flexibiliza la distribución de recursos, rebaja las necesidades de mantenimiento, … Es llamativo que si en centros de datos que fueron consolidados tres o cuatro años atrás, se instala la última generación de software de virtualización, el cliente puede reducir en un factor 1:8 el número de servidores físicos, con el lógico impacto de reducción de costes. Y ahora llegamos al siguiente nivel, el 2, en el que aparece el concepto de software-defined datacenter, se virtualizan no sólo los servidores sino también el almacenamiento y la red; a las ventajas del anterior, sumamos una reducción del time-to-market y una medición más precisa de los costes [facturables a las unidades de negocio].

¿Se puede saber en qué fase se encuentran las empresas?

Es imposible dar una respuesta genérica. Vemos todo tipo de casos, pero como línea maestra puede decirse que buscan ser más modulares, más flexibles para reaccionar a los cambios. Creo que todos tenemos una buena comprensión del mundo físico, pero es preciso profundizar para entender cómo la digitalización soporta el modelo de negocio de las empresas hoy y cómo lo soportará mañana. En este punto, solemos encontrar un gap de análisis acerca de dónde quiere ir el cliente. ¿Necesita procesar un volumen muy alto de datos? ¿Qué disponibilidad crítica requiere? Etcétera. Sólo así, dependiendo de cada aspecto del problema, podremos plantearnos qué infraestructura ofrecerle.

¿Tiene el CIO las respuestas a esa especie de cuestionario que sugiere?

Ay, tengo que añadir que no sólo queremos las respuestas del CIO, sino que también necesitamos el punto de vista del CFO y del CEO. Porque si estas dos figuras no se involucraran – según mi experiencia, sería raro que se abstuvieran – de poco valdría este esquema nuestro. .

¿Lo dice por la dificultad de la decisión sobre qué hacer con el legacy?

Sí, por el legacy o porque, simplemente, la dirección de la empresa no está convencida de dar el salto a cloud. No es tan tremendo, porque con la infraestructura que tenemos hoy, definida por software, podemos ofrecer entornos cloud híbridos. La pieza que mejor encaja en la ecuación es una nube eficiente en costes, alojada en su propio datacenter. Sólo hay que balancear los costes propios contra los costes de externalización. Dependiendo de lo sensibles que sean los datos de la empresa, un tipo de proveedor cloud será elegible o no elegible. Por supuesto, también hay que considerar la legislación, el compliance al que esté sometida esa empresa en concreto.

Transmite la impresión de un desplazamiento del CIO […]

No, no. Lo que he dicho es que las decisiones se toman en función del papel de las T.I. como soporte del negocio. En este plano, las cosas han cambiado y con ellas ha cambiado el rol del CIO. En el futuro, ya no será responsable por el 80 ó el 100 por ciento del presupuesto T.I., como ahora, sino que lo más probable es que el 50% lo gestione directamente el CFO. Además, un CIO moderno es alguien estrechamente vinculado al negocio, y cuando más lo esté, mejor para que la arquitectura T.I. produzca una ventaja competitiva […]

Ha dicho CIO moderno.¿Cuáles son sus atributos?

Me refiero a una figura que está mirando al futuro, que no está agobiado por resolver las contingencias cotidianas del datacenter. Es alguien que tiene una visión constante del cuadro de mando, de las métricas, que calcula la reducción de costes a dos o tres años, que tiene en su cabeza la dimensión que podría tener la empresa en ese tiempo, dependiendo de esta o aquella operación corporativa. Estas son realidades tangibles, que normalmente no están en la agenda de los COs «no modernos».

Nos hemos quedado en la fase 2 de su esquema. ¿Cuáles son la 3 y la 4?

Hemos llegado a la frontera del enfoque cloud. Puede ser privado o, más probablemente, híbrido. A las ventajas de la fase 2 se suman las propias de utility computing: escalabilidad, automatización, facturación en función del uso, estandarización de los servicios internos. Complementariamente, mejoran la flexibilidad y la seguridad. Y, esto es algo a tener en cuenta, se optimizan el capex y el opex. La fase 4, que está fuera de mi ámbito de competencias, es la nube pública.

¿En qué cambia la oferta de Fujitsu una vez cruzada la frontera?

Tenemos que adaptarnos, por el lado de la infraestructura, en la definición por software y en la capa de aplicación. El cambio viene influido por la opción entre onsite vs offsite. Cuando pensamos en la fase 3 como despliegue de nube privada, tenemos que combinar distintos criterios, basándonos en la situación de cada cliente. Créame, no existe la talla única. Entre otras cosas, porque en cada caso hay que plantearse cómo y en qué plazos el cliente estará dispuesto y en condiciones de mover su infraestructura.

Eso puede llevar años, ¿por dónde empezar?

Asumamos que hay distintas razones para eliminar el legacy, y distintos modos de hacerlo. La transición al modo software-defined datacenter, persigue un nivel superior de servicio: consigue más automatización, mejora la seguridad […]. A diferencia de la compra tradicional de infraestructura, destinada a funcionar tres, cuatro o cinco años, pasarse a SDDC supone vivir comparando: por ejemplo, durante los próximos dos años, puede parecer que una parte de la infraestructura está sobrando. Se echarán en falta las interferencias manuales y todo será diferente al proceso tradicional de adquisición. Pero estas son generalidades; cada cliente deberá decidir en cuánto tiempo lo hará.

¿Què papel juega la hiperconvergencia en esa transición?

Veamos. Si por hiperconvergencia se entiende poner una pieza llamada servidor en un entorno virtual, llevar otra pieza llamada cabina de almacenamiento a ese entorno virtual, y junto con ellas una tercera llamada controlador de red, además de orquestar el todo con una plataforma de gestión, pues tengo que decirle que no se podrán eliminar todas las piezas de infraestructura existentes. Sería normal que, tomo el almacenamiento como ejemplo más sencillo, el cliente prefiera manejarlo a la manera convencional, dependiendo de la naturaleza crítica de los datos o de los requisitos de compliance. A mi modo de ver, la hiperconvergencia subraya el hecho de que la mayoría de los clientes no compran el hardware por cajas, sino como resultado de una decisión muy meditada. En la que nosotros participamos, les acompañamos.

Ya me ha dicho que la talla única no existe. ¿Cuál es, en general, la actitud de los clientes ante este planteamiento?

Diría que sienten curiosidad, pero necesitan tener un mejor entendimiento del lado de la oferta, así como nosotros necesitamos entender la lógica interna de la demanda. Es el caso de la mayoría de nuestros clientes, y esto nos ha llevado a replantear nuestro go-to-market. Cuando digo clientes, debería precisar que la gestión de T.I. está asociada intimamente a otros departamentos de sus empresas. Puede que las métricas usuales de los CIO no correspondan a los criterios del CFO o del CEO. Dicho esto, observo que la mayoría de nuestros interlocutores tienen una mente abierta, más que nunca. Con ellos se puede hablar de los problemas concretos de su negocio, no de la magia de la digitalización.

¿Significa que la estrategia de Fujitsu es hoy más vertical que antes?

Tenemos un porfolio horizontal con diferentes configuraciones y niveles de performance […] que nos permite cubrir diferentes verticales. Tome el caso de los servidores: los tenemos desde 500 euros hasta seis cifras. Incluso si me limito a los x86, la línea Primergy abarca distintos niveles hasta alcanzar funcionalidades similares a las de una máquina Unix tradicional. Y también vendemos máquinas Unix, dicho sea de paso, y mainframes y superordenadores, como sabe. Estoy hablando sólo de productos, pero es que la riqueza de estos productos depende del software ¿no? Trate de verlo con los ojos del cliente: muchos de ellos han cambiado su enfoque, han pasado de comprar cajas a basar sus decisiones en el software. El nivel de servicio es cada día más un requisito de los RFP [request for proposals] que nos llegan.