Al presentar los resultados de los dos trimestres recientes, Blake Moret, CEO de Rockwell Automation, insistió en un pronóstico repetido. «Globalmente, vemos que el entorno industrial se ve favorecido por los indicadores macroeconómicos; creemos estar en un momento iniciático de un nuevo ciclo de expansión que será beneficioso para los sectores a los que servimos y las grandes tendencias coinciden con nuestra misión». Con esta premisa, no es extraño que la entrevista con Thomas Donato, presidente de la compañía para la región EMEA empezara de manera un tanto inusual por un apunte sociológico. Antes de dar comienzo a la transcripción, conviene trazar una breve semblanza de la compañía.

Thomas Donato

La así llamada Industria 4.0 en sus múltiples manifestaciones, asoma con frecuencia a este blog. Hoy regresa con relación a una de las pocas compañías de las que puede decirse que están especializadas en exclusiva. De la amplitud de su espectro de actividad da fe un catálogo con más de 80.000 referencias. La oferta de Rockwell Automation abarca desde componentes básicos que, pasando por controladores programables y una gama de aplicaciones de software, se completa con una oferta de servicios y consultoría.

Los ingresos del ejercicio pasado ascendieron a 6.300 millones de dólares, de los que la región que dirige Donato contribuye con el 19% (el 55% se genera en Estados Unidos). La compañía, cuyas raíces se remontan a 1903, abrió su central española en Barcelona a principios de los 80 y actualmente cuenta con oficinas y centros de servicio en otras siete ciudades. La matriz de la estrategia de Rockwell Automation es el concepto Connected Enterprise.

¿A qué tendencias se refería su CEO para ser tan optimista?

Globalmente, cada año unos 70 millones de personas se incorporan a la clase media, especialmente en los países emergentes. Esta masa de consumidores originan nuevas formas de demanda, con todo lo que esto conlleva: la industria tiene que aumentar su eficiencia en la producción de mercancías y tiene que reestructurar sus cadenas de suministro.  Hay otra consecuencia: vuelve a trastocarse la distribución geográfica de la producción y cambian los equilibrios que se creía establecidos para muchos años […] Europa tendrá que ser más competitiva si quiere seguir jugando un papel en el espacio global.

¿No hay otra tendencia, demográfica en este caso, que afecta a la fuerza laboral en la industria, tal como se ve en Europa […] 

Correcto. Una parte de las personas que han trabajado durante años en la industria van a retirarse muy pronto; es un problema muy serio, porque conocen bien los procesos de las empresas en las que han trabajado, que con ellos pierden un valioso capital humano. Sus puestos de trabajo serán ocupados por jóvenes a los que es necesario dotar de una formación tecnológica superior a la que tenían aquellos a quienes reemplazan. Un estudio de PriceWaterhouseCoopers, que el año pasado entrevistó a 2.000 empresas, pone de relieve esta cuestión. Además, ofrece detalles sobre la inversión en digitalización de las empresas industriales.

Conozco el estudio. ¿Qué conclusión subrayaría usted?

[…] Tengo presente la información sobre España, sobre todo un aspecto que ha llamado mucho mi atención. El porcentaje de empresas que tienen planificada una inversión en digitalización de sus plantas de producción antes de 2020 es muy inferior a la media global. Y con una diferencia de muchos puntos:  8% frente a 33%.

¿Cómo lo interpreta?

Yo no sería muy drástico. Tengo en consideración que la encuesta de PwC incluía muchas pequeñas empresas, que en la economía industrial de España tienen un gran peso. Normalmente, estas empresas abordan la automatización empezando por la pequeña escala, con pruebas piloto sobre los aspectos que más les apremian y que generalmente atañen a la productividad.

¿Y qué les aconseja Rockwell Automation?

Del diálogo con estas empresas surgen casos de uso de nuestras tecnologías, que luego desarrollamos en común. Lo más típico es que empiecen por conectar cierto número de máquinas, que capturen una cierta cantidad de datos y, cuando alcanzan un número suficiente de máquinas conectadas y ya tienen un volumen importante de datos, hacer uso de la información en tiempo real, condición que no podían cumplir en el pasado. De manera que su personal, empezando por los operadores en la planta, obtienen una comprensión del conjunto. En resumen: todas las empresas que conozco persiguen dos cosas: ser más productivas y ser relevantes en la escena mundial de su sector

Suele ponerse énfasis en la confluencia entre IT y OT. ¿Comparte ese punto de vista?

¿Cómo podría no compartirlo? IT y OT han sido, y en gran medida lo son aún, compartimentos estancos, organizaciones internas que se daban la espalda […] Actualmente se está produciendo una conversión profunda que impulsa esa convergencia. En el futuro, van a formar una organización única dentro de la cual se potenciarán capacidades distintas. Pero todavía la gran diferencia que las afecta es que las IT no son real-time en el sentido que lo son las OT. Toda fabricación moderna requiere en algún momento saber qué está ocurriendo con una determinada máquina y que sea posible tomar una decisión inmediata: una demora  podría tener un impacto negativo. Desde este enfoque, Rockwell Automation se diferencia de otras compañías que últimamente hablan de fusionar IT y OT.

¿Cree que las empresas reconocen esa diferencia?

Un malentendido corriente en muchas empresas es la idea de que una inversión de este tipo tiene que ser necesariamente grande, lo que en ocasiones puede inducir a posponerlas […] Basándonos en la experiencia adquirida en nuestras propias plantas, que son más de 20 en todo el mundo, hemos aprendido a dimensionar los proyectos, siempre partiendo de una escala idónea […] Hemos conseguido incrementar cada año la productividad entre el 4% y el 5% y reducir en una tercera parte los inventarios.

Asumiendo que las fábricas de hoy son más inteligentes que las de ayer, ¿son más ágiles y por tanto más pequeñas, como suele predicarse?  

Sin duda son más inteligentes gracias a las tecnologías que lo hacen posible. En cuanto a que sean más pequeñas, lo matizaría: depende de qué industria estemos hablando, de que tenga sentido para cada modelo de negocio. Algunas veces, importan factores como el coste de la energía o el diseño de la logística. En unas industrias, la competitividad requiere escala, en otras, el tamaño es relativo.

¿Cómo se involucra Rockwell Automation en la práctica?

Se dan todo tipo de situaciones, porque cada proyecto parte de un nivel de madurez diferente […] Idealmente, podemos involucrarnos incluso antes del principio de la cadena de valor, cuando el cliente decide construir una planta nueva y luego seguir asociados a su operación. En cualquier caso, es fundamental que la tecnología se mantenga al día, que sea factible preservar su relevancia durante cinco o diez años, quizá más porque los ciclos de ROI son largos. Y los cambios tecnológicos son tan rápidos que uno quisiera que la inversión tenga vigencia dentro de cinco o diez años y que, más allá, sirva de soporte para las innovaciones que aparezcan.

Es un pastel muy grande, ¿lo comen solos?

[risas] No pretendemos hacer todo nosotros mismos. Tenemos alianzas estratégicas permanentes. Cisco es un socio importante por su dominio de la conectividad y su visión de la seguridad. Igualmente Microsoft en torno a su plataforma cloud. Estas alianzas y un buen número de acuerdos con otras empresas menos notorias pero llenas de ideas. A los clientes, tenemos que ofrecerles un marco abierto, en el sentido de que pueda acoplarse a la base instalada que tienen desde hace años y a las necesidades que van a experimentar en el futuro.

¿Qué papel tiene el análisis de datos en la oferta de Rockwell Automation?

Capital. Con la disponibilidad no basta. El cambio que están viviendo los clientes pasa por conectar unos datos, que por sí mismos no dirían gran cosa, para analizarlos. La plataforma analítica es una pieza central en nuestras soluciones: se trata de un software que convierte los datos en información utilizable para ganar productividad.

Muchas de esas propuestas requerirán consultoría […]

Sí, sí. Proporcionamos consultoría on site. Somos conocidos por tener la capacidad de aconsejar sobre la migración desde tecnologías antiguas a otras más modernas. La mayor parte con recursos propios, pero nuestra red de partners interviene cada vez más, según el área de que se trate. Cuando se trata de robótica, por ejemplo, damos entrada a Fanuc, otra alianza estratégica. Y en materias como el procesamiento de alimentos o en la industria petrolera, contamos con socios especializados en esos sectores

¿Cómo se articulan los verticales?

Nuestro portfolio se apoya en una arquitectura integrada y escalable, ya sea para control continuo o por lote, controladores de movimiento, de seguridad; en cada caso hay piezas que van sumando inteligencia, que se incorporan para diferentes necesidades. Si el cliente produce medicinas, el software tiene que ocuparse de cosas tan distintas como los ingredientes, quién es el operador a cargo de cada máquina, … quien y cuándo la limpia; pero también de la capacidad de seguir los pasos sucesivos del proceso. En esa y otras industrias, tenemos una solución que recoge datos de diversas fuentes, los unifica y los representa visualmente.

Presuma de algún producto bonito […]

El año pasado lanzamos un centenar de productos diferentes, tanto de software como de hardware. Dentro de la plataforma Factory Talk, creo que le gustaría TeamONE, un software de colaboración al que se puede interrogar mediante la voz. Con un motor analítico que incluye la función predictiva: no hay por qué esperar a que algo se rompa; si el análisis prescribe una reparación o el reemplazo de un componente, se programa por anticipado para causar la menor perturbación posible.

Le propongo hablar de los tres verticales que, creo, tienen más peso en su negocio en España: automoción, alimentación y farmacéutico […]

La industria de automoción fue probablemente una de las primeras que empezó a conectar sus plantas para organizar su cadena de suministros. Puedo citar como ejemplo a Ford, que ha implementado en 40 plantas la solución que le permite gestionar su vasto catálogo de vehículos […]. Un 98% de los compradores de coches empieza por una consulta online y van configurando luego el modelo que desean; de modo que cuando pisan por primera vez el local de un concesionario ya saben lo que quieren y, en un alto porcentaje de casos, el vendedor tratará de satisfacerles. Todo es digital, todo son datos que se envían a la fábrica […] Si algo diferencia a los fabricantes europeos, es que están preparados para la personalización de sus vehículos: en el caso de Ford, uno de nuestros grandes clientes, esto significa más de dos millones de combinaciones posibles.

Imagino que la industria de alimentación puede ser incluso más compleja

En esta industria intervenimos en dos aspectos diferentes. Es normal que se trate de empresas con localizaciones dispersas y nuestro papel más clásico es conectar las plantas de fabricación. El otro deriva de la diversidad de equipos que compran a distintos proveedores para sus procesos; cada uno de ellos es susceptible de generar información que hay que integrar. Y está la fase del packaging, fundamental: si queremos que nuestro software controle la cadena de suministros, tenemos que trabajar en común con los fabricantes de esos equipos. Aquí entra en juego la cuestión de la ciberseguridad: pudiera ocurrir que una mala práctica, con o sin intención, altere, destruya o desvíe datos perturbando todo el proceso de fabricación […] Algunos criterios usuales en la industria farmacéutica se están aplicando en la de alimentación.

¿Qué criterios?

Aquellos que tienen que ver con el seguimiento electrónico. Cada vez más países exigen serializar estos productos, lo que significa que cada medicina y cada paquete tengan un código único que permita identificarlos a lo largo de su ciclo. Por esta razón, trabajamos con los distintos actores involucrados: digitalizar el proceso de fabricación es, entre otras cosas, un arma para combatir el mercado negro de medicamentos que se ampara en circuitos de Internet.