Plataforma es palabra polisémica. Un comodín. Ingram Micro, nacida en 1979, sufrió lo suyo para sobrevivir cuando llegó Internet en los 90: pasó de autodefinirse como “facilitador” a “agregador”, dos figuras que tienen como rasgo común la intermediación. El siguiente salto ha sido convertirse en plataforma. Porque la razón de su existencia como empresa es recortar los costes de transacción, ahorrar a los fabricantes y a sus marcas la complejidad de poner productos a disposición del canal y del usuario final. Pero hacerlo a escala global es una proeza: trabaja con más de 1.500 vendedores (así llama a las marcas que distribuye), tiene 160.000 clientes y gestiona 200.000 referencias.
Sanjib Sahoo
Ingram Micro dispone de un centenar de sitios logísticos desde donde su inventario es distribuido al siguiente eslabón de la cadena comercial. Este año, la empresa espera facturar unos 51.000 millones de dólares, valor total de los productos que distribuye, no sus ingresos reales: en esta industria, lo importante son los márgenes, bajos por definición. Que en el caso de Ingram Micro están por debajo del 2%. O sea que la rentabilidad es una cirugía de precisión.
Durante los años 80 y 90, cuando Ingram Micro se especializaba sólo en hardware, recibía de los fabricantes la mercancía, la almacenada, financiaba el inventario y lo movía a las tiendas. Este modelo ha cambiado al incorporarse el software y luego las soluciones servidas desde la nube.
Sanjib Sahoo fue fichado en 2021 con la misión explícita de desarrollar la plataforma que soportaría las operaciones de la compañía con el nombre de Xvantage. Con más de 30 millones de líneas de código, tiene como meta convertir una clásica maquinaria transaccional en una experiencia interactiva e inteligente que, además, restaure el margen operativo. En 2024, tres años después de incorporarse a Ingram Micro, Sahoo fue promovido a su cargo actual, en la práctica se le reconoce como el número dos del organigrama.
Permítame que sea directo, ya que la actualidad obliga. ¿Cuál es el impacto de los aranceles que la actual administración estadounidense – primer mercado para Ingram Micro – ha impuesto para algunos componentes y productos que la empresa distribuye? Ya está ocurriendo que provoca emulación y represalias […]
Para nosotros, la cuestión de los aranceles no se reduce a lo que suele decirse sobre quién se hace cargo de su coste, si la industria está dispuesta o no a cercenar sus ingresos para que no decaiga la demanda. Naturalmente, le prestamos la máxima atención por las implicaciones que pueda tener sobre la cadena de suministro de la que formamos parte. Cualquier alteración que se produzca nos obligará a un nuevo esfuerzo para mejorar eficiencias: cómo y dónde nos abastecemos del hardware, cómo gestionamos los inventarios, cómo usamos los datos y cómo los analizamos para mejorar nuestros procesos y los de nuestros clientes. Necesitamos tener la mayor certeza posible de que la oferta se acomoda a la demanda y que nuestro conocimiento de esta se aproxime lo más posible al tiempo real. En este negocio de márgenes bajísimos, la mayor o menor eficiencia tiene un inmediato trasunto financiero.
[…] lo que a escala global debe ser lo más difícil.
Sí, así es. Gestionamos una cartera global de productos, lo que significa que nos relacionamos con muchas compañías, en ciertas geografías en las que debemos tener en cuenta factores macroeconómicos o geopolíticos que no se presentan en otras. Así que, lo que intentamos es asegurarnos de que podemos contar con la máxima resiliencia, lo que supone el uso intensivo de una enorme variedad de datos.
¿Cuál es el fenómeno actual que más afecta la demanda de los usuarios del ecosistema comercial de Ingram Micro?
Desde nuestro punto de vista, observamos un movimiento que privilegia las GPU (Graphic Processing Units), como consecuencia de más inversiones en inteligencia artificial, en ciberseguridad y en el uso de la nube por las empresas. Y vemos una gran oportunidad para las empresas de distribución, a las que podemos ayudar para que sus recursos estén a la altura de los requerimientos de sus clientes. Claro está que sufren los problemas que he mencionado, pero me consta que el que más se les atraganta es la curva de aprendizaje, que bruscamente ha sido modificada por la introducción de la IA. En Ingram Micro tenemos capacidad para equilibrar todas esas tendencias y aportarles valor.
Mi pregunta apuntaba al cambio de trayectoria de Ingram Micro […] Después de actuar durante décadas como agregador de la oferta, se ha transformado en una compañía de plataforma Usted mismo, en lugar de ser chief operating officer, es presidente de plataforma. ¿Cuáles son sus expectativas? Y ¿en qué medida se van cumpliendo hasta ahora?
Como otras compañías de distribución, Ingram Micro empezó por el hardware, pero en los últimos años, ese modelo ha cambiado: tras el hardware vino el software que se iba a comer el mundo y abrió puertas a las soluciones en la nube. Estos cambios del entorno nos han llevado a transformarnos en plataforma. Y ahora pensamos que las plataformas sí van a comerse el mundo [risas]
Es el momento perfecto para pedirle que defina concretamente qué es una plataforma [risas]
Significa que conectamos demanda y oferta de tal manera que resulte en beneficio mutuo permanente. Somos distribuidores, no diseñamos ni producimos tecnología alguna; lo que hacemos es tomar la tecnología que producen otros y proponerla a nuestros partners para que ellos la trasladen a los usuarios mediante sus fuerzas de venta. En este sentido, se nos podría asimilar a Amazon, Uber o cualquier otra plataforma.
[…] le pido que sea más explícito sobre los mecanismos de esa conexión entre oferta y demanda.
Puede decirse que siempre hemos llenado un hueco en la industria al agregar y combinar distintas clases y marcas de hardware, lo que ahora hacemos en una plataforma única. Pero casi nadie compra sólo hardware; lo que se compra realmente es una solución. Y según la experiencia de Ingram Micro, una solución suele combinar seis productos como media. Por lo tanto, nuestro papel es simplificar ese proceso dentro de una industria que es muy compleja, cada vez más; normalmente, para materializar una cotización ante un pedido, intervienen doce personas durante 72 horas… esto es algo que hacemos desde hace muchos años y hemos aprendido que esos seis productos a menudo proceden de seis proveedores distintos.
¿Se podría simplificar?
Perseguimos la eficiencia del modelo, combinamos los componentes de la solución y hacemos que sea más fácil; dicho en terminología económica, eliminamos la fricción que sea prescindible. De manera que la plataforma se expande continuamente, porque no es sólo una herramienta que moderniza la distribución, sino que lleva a replantearse y volver a imaginar el modelo B2B.
Le preguntaba hace un momento por los resultados obtenidos hasta el momento […]
Distinguimos cuatro fases en nuestro modelo. La primera consiste en eliminar costes y hacer que las operaciones sean más eficientes: el resultado es que en unos pocos años hemos rebajado 200 millones de dólares en costes operativos. La segunda fase es el crecimiento de la top line [ingresos antes de deducciones], lo que conseguimos gracias a herramientas de IA: en el periodo reciente, cada trimestre ha cerrado con incrementos de cientos de miles de dólares en este indicador. Tenga en cuenta que nuestra plataforma está operativa en veintiún países, y en cada uno de ellos libera tiempo de nuestros partners.
Muy interesante, pero faltarían otras dos fases
En realidad, ahora mismo tenemos hechos los deberes hasta la segunda fase. La tercera, que es muy importante en este negocio, es la optimización de los márgenes, que básicamente implica hacer un uso intensivo de los datos para calibrar el papel de cada elemento en la formación del precio final. Estamos en ello. La cuarta, a la que no hemos llegado, es la conexión efectiva entre la oferta y la demanda para que se entiendan.
Si no me equivoco, B2B y B2C están en la misma organización dentro de Ingram Micro. ¿Con qué consecuencias y cómo influye esa convivencia en los márgenes, que por lógica deberían ser diferentes?
Realmente, no practicamos el B2C. Además, B2B es una categoría más compleja que B2C. Los ciclos de venta son más largos, el cierre de una operación puede complicarse e incluso colapsar después de invertir mucho trabajo; la facturación es siempre un hueso duro. Quiero decir que la carga de esfuerzo no es la misma.
¿Hay algún reflejo de los cambios generacionales en el negocio de distribución?
Claro que sí. Lo que estamos previendo es que el 75% de los individuos que compren tecnología en los próximos años serán millennials y su experiencia de compra va a cambiar muchas cosas: quieren estar personalmente seguros de lo que compra, no son fáciles de convencer, saben los precios de cada cosa y lo que no saben lo buscan al instante […] La demanda estará cada vez más condicionada por las recomendaciones personalizadas. Un rasgo importante del modelo de Ingram Micro es que deja en manos de los partners la total autonomía de acceso a los usuarios finales.
¿Está actualizada la cifra de 160.000 clientes de Ingram Micro?
Sí, es la más reciente, pero sepa que se están produciendo cambios de cierta trascendencia: la secuencia tradicional que va del proveedor al distribuidor y de este a una legión de partners que van en busca del cliente final, ya no es mayoritaria. La nube y el empaquetamiento de soluciones son los agentes de estos cambios. En ocasiones, nos encontramos en medio de una negociación entre dos extremos de a cadena; en otras, el usuario final tiene capacidad o tamaño envergadura como para llegar a acuerdos con un hyperscaler, así que la frontera se difumina.
Ingram Micro opera en cuatro grandes regiones (Norteamérica, Asia Pacífico, EMEA y América Latina. ¿Es importante el peso de Europa?, ¿Es viable que Xvantage sea una plataforma común a todas ellas?
Está demostrado que la plataforma está transformando nuestro negocio y en gran medida, el de nuestros clientes. Y Europa es muy importante para la estrategia, por la naturaleza evolucionada de sus mercados principales . En cada uno somos el número dos o el número tres. La experiencia que el sector ha adquirido en el uso de la nube confirma que, aparte de algunos detalles de customización, la misma plataforma puede funcionar igualmente en Europa que en Estados Unidos.
Ha sugerido que la nube forma parte de la ecuación de su negocio. ¿Cuál es la experiencia de la relación con los hyperscalers?
Una entre otras virtudes de la plataforma es su integración con los hyperscalers. Dicho esto, tenemos una excelente relación de trabajo con AWS, con la que Xvantage está en sintonía. No se trata de montar otro Marketplace; lo que hemos decidido es tener criterios unificados en los que los clientes puedan identificarse. Le aseguro que es importante para ellos poder transaccionar e interaccionar con hardware, software, servicios cloud y otras soluciones en una misma plataforma. Pueden resolver problemas complejos en minutos y segundos, no en semanas o días.