Christian Klein, elevado a la condición de CEO de SAP en noviembre, ha hecho ruido al presentar los resultados del tercer trimestre, oportunidad que aprovechó para anunciar un ajuste estratégico tan inesperado como su nombramiento. La reacción inicial de los inversores y los analistas ha sido de perplejidad. En esencia, admitió Klein que las inversiones necesarias para acelerar el avance hacia el modelo cloud implican renunciar a cumplir los objetivos de beneficio en los dos próximos años. La entrevista con  Rafael Brugnini, director general de la filial española de SAP había sido concertada con anterioridad pero, ineludiblemente, el planteamiento de Klein se coló en la conversación.

Rafael Brugnini

Me parece lógico empezar por los cambios que SAP está viviendo desde la salida de Bill McDermott y su sustitución por Christian Klein. ¿En qué se nota internamente, si se puede saber?

No cabe duda de que Bill fue un elemento clave como CEO en una época de máxima expansión de la compañía; multiplicó la cifra de negocio y concretó una serie de adquisiciones que han cambiado el perfil de SAP durante los últimos diez años. Al coger el relevo Christian, siendo este una persona joven [40) y con mucha experiencia en operaciones, creo que se ha puesto en evidencia una diferencia entre las empresas estadounidenses y las europeas: no recuerdo el caso de ningún CEO americano que en sus primeras apariciones identifique públicamente las áreas en las que tiene que mejorar la compañía. Klein lo hizo y eso tiene mucho valor. De entrada, dijo ser consciente de la necesidad de una mayor integración entre los productos y líneas de negocio.

Llama la atención que dijera integración, una palabra tan polisémica en este sector […]

Una de sus primeras decisiones ha sido crear un área que tiene como finalidad específica lograr que empleados de SAP que trabajan en distintas líneas de actividad caminen en una misma dirección y con una estrategia transversal coherente. Entre otros aspectos, ha cambiado el modo de compensación y ha vuelto a las raíces de lo que fue la compañía en sus primeros tiempos: dedicarse a optimizar procesos de negocio de sus clientes y a integrarlos con soluciones comunes.

¿En qué medida la filial española ya está alineada con las orientaciones del nuevo CEO?

No ha sido nada problemático alinearse, créame. Se han incorporado nuevos roles en la organización y creado una estructura que denominamos customer success, con la misión de poner al cliente en el centro de la estrategia. Una de las consecuencias ha sido el diseño de un nuevo modelo de compensaciones: el éxito ya no se mide únicamente por el número de contratos firmados, que no deja de ser el indicador del top line, sino que entra en consideración cómo se desplieguen la solución. Por supuesto, influirá el que los índices de utilización sean elevados y que el impacto en el negocio del cliente sea tangible; finalmente, otra métrica es la ratio de renovaciones. Internamente, el efecto de esta iniciativa tiene mucho de cambio cultural.

¿En qué sentido lo dice?

Antes nos fijábamos en cómo avanzábamos y en cómo cerrábamos una operación, cuanto más grande mejor. Ahora, sin dejar esos indicadores de lado, ponemos mucho el acento en que el cliente esté contento y cuál será la hoja de ruta de la implantación; por tanto, nos involucramos más activamente como SAP […] notábamos una cierta propensión en nosotros mismos a vender la solución y luego dejar que el cliente escogiera quién se la implantara. Eso está cambiando rápidamente.

El CEO ha hecho declaraciones cuya repercusión bursátil ha sido negativa. Ha dicho o sugerido que SAP no cumplirá los objetivos de beneficio prometidos. A los accionistas no les ha gustado el mensaje, claro

Lo que ha dicho el CEO es, literalmente, que en los últimos meses se ha puesto de manifiesto que las empresas, en su camino hacia la transformación digital, están apostando decididamente por el cloud. Y que, en consonancia, SAP ha tomado la decisión estratégica de impulsar aún más su negocio cloud y que, para reforzar la decisión, pondría en marcha un programa de inversiones plurianuales para acelerar la entrega de soluciones cloud a los clientes. Todo ello con el objetivo de que en 2025 esta parte del negocio llegue a representar el 85% del total de ingresos. Usted ha recogido sólo un aspecto: como contrapartida, implicará un retraso en las previsiones hasta 2023, pero Klein ha dicho otra cosa muy interesante: “no estamos dispuestos a sacrificar el éxito de nuestros clientes ni el potencial de ingresos de SAP sólo por optimizar los márgenes a corto plazo”.

Para una empresa como SAP, con su base instalada on-premise, no puede ser fácil poner en primer plano su oferta cloud. Por una u otra razón no todos los clientes la seguirán […]

Una característica del modelo cloud es que confiere más poder al cliente. Por ejemplo, para decirnos algo así como ´ya que no estoy usando tu software, no quiero seguir contratándolo`. El modelo on-premise tiene mucha vigencia, pero ningún cliente nos va a decir de la noche a la mañana ´como lo he comprado y estoy pagando el mantenimiento, ya decidiré si usarlo o no`. En esta dinámica, nuestra estructura comercial ha adquirido nuevas cadencias, en las que lo determinante es la satisfacción de los clientes que están consumiendo nuestras soluciones bajo una u otra fórmula. Yo creo que el mayor cambio en el que estamos ahora mismo es erradicar los silos internos y borrar las barreras mentales entre el modelo tradicional y el modelo cloud.

[…] En la conciencia de las empresas y de sus directivos, SAP sigue siendo esencialmente una empresa que vende ERP. Hace años, la compañía hizo una apuesta por coger fuerza en el mercado CRM y luego la recortó para competir en ciertos segmentos. Es bien conocido que así como SAP domina ERP, Salesforce es la primera fuerza en CRM […]

Ahí veo un equívoco: tan lejos estamos de ceder terreno que el 1 de octubre anunciamos la adquisición de Emarsys, compañía líder en customer engadgement omnicanal. Es curioso ver cómo algunos se han apresurado a proclamar que SAP está desinvirtiendo cuando en realidad es lo contrario.

Bueno, bueno, hay una base para hablar de desinversión. SAP ha declarado tener interés en sacar a bolsa una parte de Qualtrics, por la que hace dos años pagó 8.000 millones de dólares. En su momento, esa adquisición fue presentada como un arma decisiva para competir en CRM.

Ante todo, genéricamente se llama CRM a toda un área de soluciones. Hoy no puedes aislar exclusivamente lo que al principio se conocía como CRM, pero algún competidor ha sabido jugar con las palabras […] Para SAP sigue siendo un negocio de gran interés: se nos considera como número dos del ranking con un 6% del mercado. La compra de Emarsys ratifica que seguimos acumulando fuerzas. Otro negocio distinto a ERP es Recursos Humanos, en el que somos líderes con mucha diferencia – con más de 160 millones de usuarios y en comercio digital, Ariba, otra adquisición exitosa- gestiona más de 200 millones de transacciones anuales de unos 5 millones de empresas y con total de transacciones por 3,4 billones de euros al año

Acepto la enmienda [risas] a mi identificación entre SAP y ERP, pero no sé si mucha gente sabría reconocer a priori el papel de Ariba […]

Se lo explico en un momento. La plataforma de e-commerce de Ariba está creciendo un 50% de año en año, de trimestre en trimestre. Está claro que con la pandemia se ha acelerado. Tenemos la solución de e-commerce más robusta que existe; es la única que en sí misma permite B2B y B2C. Ahí tiene un punto clave para entender el mensaje de Christian Klein, la integración end-to-end: desde cómo capturo un cliente hasta cómo le entrego la mercancía a tiempo.

Imagino que habrá sido clave en los meses de pandemia […]

Absolutamente clave. La única que puede ofrecer end-to-end es SAP. No quiero dar nombres, pero alguna empresa que era cliente en ERP pero no en e-commerce se ha subido al tren en marcha y, dicho coloquialmente, la ha petado. Durante la pandemia, empresas españolas y francesas, de esas a las que vamos los fines de semana  a comprar, descubrieron que no tenían sus procesos end-to-end integrados de forma nativa o no tenían una solución de e-commerce escalable, capaz de prever unos cambios tan brutales en la demanda. En algún caso, el proveedor habitual no estaba disponible o no podía atender la escalada en la demanda de determinados productos […] Son ejemplos que extraigo de conversaciones que estamos teniendo: cómo transformar el e-commerce para que sea robusto y medir la experiencia del cliente, cómo anticiparse a demandas inesperadas, cómo evitar rupturas de existencias.

Ha mencionado el área de recursos humanos, que se remonta a la compra de SuccessFactors, hace casi una década. ¿Cómo se ha comportado bajo la presión del teletrabajo?

Durante la pandemia, la gestión de la fuerza laboral ha sido un problema tremendo para muchas empresas. Cómo garantizar el funcionamiento con la plantilla, o gran parte de ella, en sus casas. Cómo asegurarse, en estas circunstancias desconocidas, de que cuentan con la gente adecuada y qué procesos son susceptibles de automatización con soluciones RPA (robotics process automation) o machine learning, qué puede hacer la empresa para proteger al empleado. Nuevamente, estas son las conversaciones con los clientes que nos conocían por otras soluciones, pero no por estas.

Esos ejemplos genéricos, ¿son válidos en España?

Habrá visto que al comienzo de la pandemia reaccionamos inmediatamente y abrimos el acceso a nuestra solución Ariba Discovery para que tanto los compradores como los vendedores pudieran conectarse. Gracias a ello, se han resuelto problemas de suministro y se han identificado proveedores nuevos: creo que fueron más de 4.000. En muchas organizaciones afloraron las carencias en gestión de stocks y en ciertos casos hubo sobreventa […] Me ha tocado personalmente sufrir las consecuencias de una desconexión de una empresa que no era capaz de saber si tenía en existencia el producto que yo quería, o si podía reponerlo o producirlo.

¿El propósito de la transversalidad es que el cliente del producto X (pongamos ERP) se convierta en cliente del producto Y o Z?

Pero eso requiere que internamente hagamos un entrenamiento cruzado de nuestra fuerza comercial. Por ejemplo, en recursos humanos, al principio todo pasaba por la nómina, pero si la empresa se estaba globalizando, el requisito era que pudiera funcionar en distintos países y bajo marcos legales diferentes. Ahora es distinto: cómo están trabajando los empleados en casa, cómo acceden a los sistemas de la empresa, cómo valoran la experiencia, cómo asegurarme de que voy a retenerlo en el futuro […] es un exponente de cómo se vinculan las nuevas herramientas de CX con las de recursos humanos, que tienen más solera. Las empresas empiezan a incorporar como end-to-end soluciones que antes existían (o no existían) por separado.

Sí, pero ¿cómo se vende esto en un contexto que ha cambiado tanto en pocos meses?

Hay dos tipos de empresa, a mi modo de ver. Sectores que lo están pasando francamente mal, que sabemos cuáles son, y otros a los que les está yendo bien o incluso muy bien. La clave de esta situación, aparte de salir con el menor daño, está en prepararse para el próximo acontecimiento, que no sabemos cuál será. Para eso está la tecnología. Me viene a la cabeza una empresa que ha vivido una caída de sus ventas porque estaba retrasada en el comercio electrónico: tenía un desequilibrio entre B2B y B2C […]

¿Qué sensación le deja la coyuntura del mercado español?

[…] Tenemos que ser mejores interpretando cuáles son las prioridades de las empresas, para ayudarles a salir airosas de esta crisis Es evidente que la tecnología goza ahora de mejor consideración dentro de las empresas, pero los ciclos de venta se han alargado y las decisiones se toman a nivel más alto. ¿Qué significa para nosotros? Que tenemos que trabajar el doble para conseguir los mismos resultados, que tenemos que estar más cerca de nuestra gente. Porque los empleados de SAP, como los de cualquier otra empresa, están cansados; tienen que manejar su vida personal en el mismo espacio que su vida profesional. Tenemos la suerte de contar con las herramientas de Qualtrics  para ir tomando la temperatura anímica de nuestros empleados, para evitar que se quemen; en esto nos sentimos  privilegiados.

Veamos rápidamente el modelo de negocio. Hay una tendencia general en la industria TI, de verticalización. Como no es nueva para SAP, la cuestión es si resulta idónea para manejarse en el nuevo mundo que se instala entre nosotros

Llevo sólo dos años en esta compañía, pero cuando en mi anterior empleo envidiaba el foco industrial característico de SAP. Es una ventaja de la que ahora disfruto, porque se lleva haciendo desde hace 20 ó 30 años y nos da una ventaja mientras otros acaban de descubrir la verticalización. Nos da una gran facilidad para conocer, recurriendo a consultores en cada rama, cómo se puede comportar el retorno de un ciclo de inversión. Esto tiene mucho que ver con las declaraciones del CEO de las que hablamos al comienzo de la conversación.

Hay dos acuerdos recientes, uno con Microsoft y otro con Telefónica, que apuntalan la aceleración del negocio cloud de SAP. ¿Los puede describir?

El acuerdo con Microsoft lo llamamos, creo que muy gráficamente, SAP en Azure. La iniciativa Embrace encamina la migración de los clientes que utilizan ERP de SAP o S/4 HANA en un entorno local para llevarlo a la nube de Azure y con nuestra validación. Con el añadido de que toda la fuerza de ventas de Microsoft ha sido entrenada para vender estas soluciones sin solapamiento con las que ellos tengan en su catálogo.

¿Y Telefónica?

El primer mérito de este acuerdo es que somos dos grandes compañías europeas, cada una con amplia cobertura comercial. Telefónica tiene una evidente llegada a los clientes españoles y ha transformado su oferta de soluciones de valor. Siendo Telefónica usuaria de SAP, tiene sus propias capacidades de implantación, lo que creemos nos va a ayudar muchísimo, porque hemos constatado el grado de confianza que despierta en las empresas, que se ve reforzada por el hecho de contar con un centro de datos en territorio español.