La voluntad de Michael Dell de retomar el control de su empresa Dell Inc. retirándola de cotización, se ha convertido primero en culebrón y luego en una lección de golpes bajos. Cuando el primero rechazó la oferta de apoyo del fondo Southern Assets Management en su maniobra de ´privatización`, seguramente no imaginaba que le devolverían el desprecio asociándose con el tiburón financiero Carl Icahn para promover una oferta hostil, superior en precio y con la intención declarada de mantenerla en bolsa. Tanto el fundador como un comité del consejo de administración, han juzgado que esta oferta no tiene suficiente sustento financiero para salir adelante.

El embrollo continúa, porque Icahn y sus socios han publicado una carta abierta en la que afirman contar con 5.200 millones de dólares en deuda ya comprometida para financiar la transacción. Esta cantidad, añadida a 7.500 millones de la tesorería de la compañía y 2.900 millones de la venta de activos, sumaría los 15.600 millones que necesita para pagar 14 dólares por cada una de los 1.100 millones de acciones de Dell. Son sólo 35 céntimos de diferencia con la oferta oficial, y es posible que Michael Dell y quienes le acompañan pudieran igualarla o superarla, pero está en juego mucho dinero y no poco orgullo.

En el fondo y en la forma, la carta abierta refleja la precariedad del andamiaje montado por Icahn, opinan los analistas en una primera reacción. Mayoritariamente, piensan que lo primero que haría el bucanero sería cambiar el equipo directivo (empezando por el fundador, naturalmente) e interrumpir el proceso de transformación de la compañía, en un contexto de competición feroz. Como ha ocurrido en otros casos, la maniobra de Icahn podría desembocar en un desguace de activos, que es su modus operandi para «devolver valor al accionista». Una lección, como digo, poco edificante.

Que las TIC son instrumento clave en la prestación de servicios sanitarios, es una obviedad. Más allá de su faceta como facilitador para la mejora de los procesos, dan respuesta a la imperiosa necesidad de reducir costes, y tienen un enorme abanico de posibilidades que se abren en torno a la movilidad, con un gran potencial – todavía poco explotado, contra lo que pueda sugerir el marketing – en una región como Europa, donde el envejecimiento de la población y la ´cronificación` de ciertas patologías son el telón de fondo de experiencias pioneras que no siempre proceden de los grandes actores de la industria, ni necesariamente de las instituciones. Leer más

Han pasado pocos días desde que se publicó la supuesta negociación, ya frustrada en esa fecha, por la cual Microsoft se proponía comprar Nokia para rehacer a su modo una relación que ha tenido desde el inicio detalles insólitos. Pues bien, ayer llegaba otra noticia, real y verificada: el presunto vendedor estaba en condiciones de destinar 1.700 millones de dólares de su exigua tesorería a comprar el 50% que no controla de Nokia Siemens Networks. La operación es brillante, según los analistas: potencialmente, NSN valdría por lo menos 5.000 millones de euros, pero Nokia se queda con el 100% valorándola en 3.400 millones. Muy barata para una empresa, NSN, que en 2012 facturó 13.000 millones y ha entrado en beneficios tras pasar por una reestructuración drástica. Siemens ha conseguido su objetivo, quitarse por fin del sector de las telecomunicaciones.

¿Qué hará Nokia con NSN? Muy simple: rebautizarla Nokia Networks y ponerla en venta. Siemens ha intentado sin éxito colocar su 50% a algún fondo de inversión, pero la situación puede ser distinta para el propietario del 100%. No será fácil encontrarlo, porque en condiciones normales un fondo presiona para obtener retorno rápido, y esto es poco probable en una industria tan competitiva, y tan dependiente de la buena voluntad de los operadores.

El auténtico protagonista de la noticia es el CEO de Nokia, Stephen Elop, quien de un golpe ha mejorado su balance, y hoy tiene menos razones que nunca para capitular ante Microsoft, si es que tal idea le ha pasado por la cabeza. Y si así fuera, ¿qué tendría de particular? Que el rumor de hace unos días expresaba a partes iguales la debilidad de la compañía finlandesa y la aflicción de Microsoft ante el abandono al que otros fabricantes han sometido a Windows Phone. Comoquiera que sea, los desastrosos resultados trimestrales de BlackBerry confirman que Windows Phone es la tercera plataforma del mercado de los smartphones. Y esto también tiene valor para Elop.

Los resultados trimestrales de Oracle y de Accenture han sido entendidos como malos augurios para los de IBM, que se publicarán a mediados de julio. Una preocupación que podría extenderse a los de otras empresas con perfiles y exposición parecidos a la contracción del gasto en TI. En el primer trimestre, IBM anunció un descenso del 5% en los ingresos, y los analistas han recortado un poco sus previsiones para el segundo, cuyo anuncio oficial está convocado para el miércoles 17.

Las comparaciones son odiosas pero no ociosas. Si Oracle ha atribuído a las circunstancias macroeconómicas el frenazo en sus ventas de software y suscripciones, el mismo argumento podría aplicarse a IBM, cuyos ingresos dependen del software en una cuarta parte, con una tendencia que ha bajado en un par de años de los dos digitos de crecimiento a un ligero toque negativo. En el hardware, los puntos fuertes y débiles de ambas no difieren: los grandes sistemas son rentables, pero los servidores x86 están de capa caída; Oracle ha conseguido cerrar un acuerdo heterodoxo con Dell, pero IBM no ha podido llevar a buen fin el intento de ceder a Lenovo.

Eso estaba más o menos descontado; lo que más alarma estos días a los analistas es la posibilidad de que IBM esté sufriendo problemas análogos a los que han afeado los resultados de Accenture, que el jueves se quedó corta con respecto a sus propias previsiones, culpando a sus regiones EMEA y Asia Pacífico. Que los ingresos crecieran sólo el 1% es casi lo de menos, porque se espera un comportamiento peor en el trimestre junio-agosto, en dos negocios vitales para la compañía: consultoría y outsourcing. Resulta reveladora la explicación de Pierre Nanterme, CEO de Accenture: la conversión de órdenes de pedido en contratos está tardando más tiempo que lo esperado, y cuando se cierra un acuerdo tiende a ser más pequeños que lo previsto porque «muchos de nuestros clientes están reevaluando sus modelos de negocio y tratan de recortar sus costes operativos».

En cuando a IBM, carga con la mancha de un primer trimestre en el que sus ingresos cayeron un 5% y su beneficio neto un 1,1%. Otro trimestre cuesta abajo no es descartable, si se atiende a la experiencia ajena. En abril, tras declararse decepcionada, la CEO Virginia Rometty tomó la inusual iniciativa de regañar por vídeo a los 443.000 empleados de la compañía por no haber reaccionado con suficientes reflejos para cerrar contratos con los clientes. En un par de semanas se sabrá si la advertencia ha surtido efecto inmediato.

Había muchas esperanzas puestas en Windows 8 en octubre, cuando Steve Ballmer lo presentó en sociedad. Dos, principalmente: 1) ayudaría a tender un puente entre las tabletas, que arrasan, y los PC que pierden peso, y 2) revitalizaría las ventas de la industria. Esperanzas incumplidas hasta ahora, por lo que el pasado miércoles un Ballmer menos eufórico abrió una nueva fase en la historia de su sistema operativo, con una primera y relevante actualización de Windows 8. Cuentan que internamente se discutió si llamarla Windows 9, propuesta rechazada porque pudiera sugerir una retirada apresurada, o Windows 8.1, el nombre con el que finalmente llegará al mercado en el último trimestre. Leer más

No me corresponde tratar de adivinar los resultados económicos que hoy presentará BlackBerry; es oficio de los analistas bursátiles que en los últimos días han emitido informes optimistas aunque trufados de cautela. Puedo esperar 24 horas, pero no creo que lo realmente importante sean los ingresos, el beneficio o el margen bruto de una empresa que viene de atravesar una larga crisis. Más interesante me parece un dato sobre el que BlackBerry ha tendido una cortina de humo: ¿cuántas unidades ha vendido? Dicen que unos 7 millones en el trimestre, que parecen muchos a la vista de los antecedentes; pero insisto: no creo que sea lo relevante.

Por lo que se ha publicado, los dos nuevos modelos, Z10 y Q10, basado en el nuevo sistema operativo BB10, han recibido unánimes elogios pero lo que realmente necesitan es que se traduzcan en contratos con los operadores y en adopción sistemática por los usuarios, que por lo que ve provendrán mayoritariamente de la base instalada del sistema operativo anterior, BB7. El Z10 – puramente táctil – juega en una liga congestionada, mientras el Q10 – que combina el interfaz táctil con el teclado clásico – está siendo un éxito allá donde se vende (todavía no en España), gracias al vínculo de fidelidad con los usuarios de la marca.

Se podría entender que, con esos rasgos, el papel del Q10 sea dar tiempo a que el Z10 se haga un hueco como competidor viable. El riesgo es de doble filo: 1) que, como le ocurrió a Nokia con Symbian, el abandono de BB7 sea más rápido que la adopción de BB10, o 2) que, por el contrario, sea lento y entonces la operación habría salido mal. Se espera un tercer modelo, Q5, a priori destinado a los mercados emergentes (competitivo, pero hundirá los márgenes). Más allá, la hoja de ruta de Thorsten Heins, CEO de la firma canadiense, se desconoce.

Los 76 millones de suscriptores al servicio que BlackBerry presta a través de los operadores son una masa crítica en espera de sustitución del dispositivo. Pero, ¿es sostenible una estrategia que se apoye sólo en el reemplazo de la base instalada? En este punto toca deshacer un equívoco: los dispositivos no son el centro del negocio de la compañía canadiense, de la que tendemos a olvidar que no es otro fabricante de móviles sino una empresa que presta un servicio que conecta una red de sus sistemas BlackBerry Enterprise Server. Desde enero, ha contratado o renovado 18.000 instalaciones de la versión BES 10 con empresas y gobiernos: este es su negocio principal, los dispositivos son el accesorio.

Sólo así se puede entender las prisas por anunciar Secure Work Space, una iniciativa para facilitar que los smartphones bajo iOS y Android se conecten a BES10 y el sistema separe los usos personales de los corporativos. El famoso BYOD, ahora rebautizado MDM (mobile devices management) con el plus de reputación de seguridad que aporta BlackBerry. Un joven colega me ha dicho que con este movimiento, la firma canadiense se da por derrotada ante la presión de los usuarios que reclaman a las empresas la convalidación de sus iPhones y Androides. Yo lo veo más bien al revés: como esa presión existe, más le vale a BlackBerry preservar su modelo de negocio que empeñarse en una resistencia numantina contra enemigos de esa talla.

Los acuerdos de Oracle con Microsoft y Salesforce, seguidos de otro con NetSuite, que se anunciaron con cierto empaque a lo largo de esta semana, han eclipsado los comentarios sobre los resultados trimestrales y anuales de Oracle. Eclipsar parece el verbo adecuado, porque esas noticias han borrado del plano las opiniones previas de analistas para quienes el mayor problema de la compañía del logo rojo procede de haber montado a contrapié al tren del cloud computing. A la vista de las cifras, la crítica suena en exceso severa, y más aún el castigo bursátil consiguiente, del que se recupera lentamente. No obstante, es evidente que hay nexo entre los dos niveles de información. Leer más

Si el acuerdo formalizado el lunes entre Oracle y Microsoft puede calificarse como matrimonio de conveniencia, el que han anunciado Oracle y Salesforce vendría a ser la insólita reconciliación de una pareja rota desde el comienzo. Marc Benioff, aventajado pupilo de Larry Ellison en sus inicios, creó Salesforce en 199 cuando este rechazó su idea de vender software como servicio. Con los años, Oracle adoptaría la fórmula para competir con Salesforce; por el camino, las crónicas registran choques y ataques verbales entre ambos personajes [en 2011, Benioff fue excluído de OpenWorld y montó una manifestación callejera en San Francisco]. Los tiempos cambian, y para hoy se ha convocado una conferencia de prensa en la que ambos escenificarán un compromiso para trabajar juntos durante los próximos nueve años.

Se sabe lo que van a anunciar, porque ya se ha anunciado formalmente: la integración de sus respectivas nubes para asegurarse que serán competitivas en un mercado donde empieza a haber demasiadas propuestas. Salesforce migrará el núcleo de su plataforma cloud para que funcione sobre los productos de Oracle (hasta ahora se limitaba a pagarle licencias por su base de datos), adoptará Fusion HCM y Financial Cloud como servicios propios y, como guinda, se compromete a equipar sus datecenter con máquinas Exadata. Para Ellison, es una gran operación, porque desde ahora – y durante nueve años, quédense con el detalle – los clientes de Salesforce serán referencias de Oracle. En una cierta medida, ya venía ocurriendo de facto, ahora ocurrirá de iure.

La desproporción de talla no debería llamar a engaño. Salesforce ingresa unos 4.000 millones de dólares al año, y Oracle casi diez veces más. Pero esto no quiere decir que la primera vaya a capitular, sino que ambas se necesitan con una dosis de desesperación: la cuenta de resultados de Salesforce arroja pérdidas, y las ventas de nuevas licencias y servicios de Oracle han sido decepcionantes en el último trimestre del año fiscal.

Dar un paso para abrazar al otro obliga a pronunciar elogios mutuos inusuales y a hacer promesas de fidelidad que entre ellos no son anecdóticas. Por lo que han decidido dar la cara en público. También en esto hay una notable diferencia de tratamiento con Microsoft: Larry Ellison no compareció el lunes junto a Steve Ballmer, dejando ese papel a su segundo, Mark Hurd, pero lo asumirá hoy personalmente por tratarse del antiguo pupilo que salió rebelde. ¿Significa que tienen algo nuevo que decir, aparte de lo que han dicho ya los portavoces de las dos compañías? Probablemente no, pero las dos noticias de esta semana equivalen a un giro que no sabría si llamar copernicano, pero que sin duda altera el paisaje del mercado. Y llegará más allá de las nubes

«Y cuando despertó, el dinosaurio seguía allí». El brevísimo cuento de Augusto Monterroso me ha venido a la cabeza a propósito de los últimos movimientos que se atribuyen a AT&T: casi 30 años después de haberse desmembrado el monopolio del Bell System, las telecomunicaciones en EEUU están dominadas por dos operadores – el otro es Verizon – hasta ahora atrincherados en el mercado interno, que ya es bastante bocado. Es verdad que la FCC paró en seco su intento de consolidación con T-Mobile y desde entonces predica estar buscando oportunidades de crecimiento fuera. Por esto habría puesto la mira en Europa o, quizás, en América Latina.

Las confusas versiones – confusas con independencia de quien las filtrara y con qué fines – sobre su presunta intención de lanzar una oferta por Telefónica, más parece un globo sonda que una hipótesis realista. Antes se habló de un supuesto interés por hacerse con EE, el operador británico genéticamente inestable, surgido del matrimonio entre las filiales de T-Mobile y Orange. Si de comprar telecos se trata, habría alternativas menores, más baratas y digeribles, aunque el pinchazo de Carlos Slim en Holanda y Austria sería un buen motivo para contener el impulso. Sin contar con los obstáculos regulatorios que seguramente encontraría: la consolidación de operadores europeos ya es un tabú suficiente como para que encima venga a liarla uno transatlántico.

Según el colega Paul Taylor, del Financial Times, la supuesta ambición de AT&T reflejaría el liderazgo que Estados Unidos, y en concreto AT&T, ha cogido en el despliegue de servicios móviles sobre redes de 4G, un contraste radical con la primacía que Europa tuvo en la anterior generación desde los años 90. «El negocio de la banda ancha está subdesarrollado en Europa – habría dicho Randall Stephenson, CEO del grupo americano – y esta situación abre oportunidades para nosotros».

Una cosa es ver las oportunidades delante de los ojos, y otra estar en condiciones de atraparlas. Stephenson parece obsesionado por corregir un crecimiento que declina en su mercado natural, pero las cuentas de AT&T no son precisamente boyantes: tesorería justita y una montaña de deuda (a la que sumaría la que debería contraer para cerrar cualquier operación que no se pactara como intercambio de acciones). Lo menos que puede decirse es que, si la vulnerabilidad de Telefónica es su deuda, sólo lo sería ante alguien que estuviera en condiciones de hacerse cargo.

Consolidación es palabra que está a la orden del día, pero cada caso es diferente: el de AT&T no tiene nada que ver con las conjeturas acerca de Verizon/Vodafone, y menos aún con la venta de O2 Ireland al grupo Hutchinson, ni con el interés manifiesto de este por comprar Telecom Italia a un consorcio en el que también está Telefónica.

Los analistas estadounidenses que siguen habitualmente el sector creen que este es el peor momento para que AT&T se plantee una aventura exterior; en sus informes, puntúan a la baja los resultados del segundo trimestre, todavía no publicados, tras haber caído los del primero. Opinan que, al menos este año, AT&T debería concentrar sus energías en desarrollar la red en casa para evitar que Verizon amplíe su ventaja. Como mucho, le aconsejan abordar operaciones de servicios de valor añadido, como machine-to-machine [vaya, un campo en el que compite con Telefónica], en otras regiones del mundo, quizá empezando por América Latina, un continente que se le ha escapado por mirarse durante años el ombligo. Finalmente, hay un consenso en que, «por mentalidad», una teleco de EEUU tendría serias dificultades para trasplantar sus modelos de negocio a Europa. Demos por seguro que el asunto seguirá coleando, y la palabra consolidación aparecerá a menudo en este blog.