¿Quién dijo que eran unos cuántos frikis? Combatir el ciberdelito hoy día requiere nuevas estrategias, apartadas de las técnicas policiales tradicionales. Lo asegura el informe The Internet Organised Crime Threat Assessment (iOCTA) 2014, de la Oficina Europea de Policía, más conocida como Europol, que analiza exhaustivamente el ascendente fenómeno de industrialización y comercialización como la gran tendencia de los delitos digitales. Un nuevo modelo de negocio que tiene nombre y hasta sigla: Crime-as-a-Service (CaaS), acorde con un tiempos en que el software [también el malicioso] se va trasmutando en servicio en el que se aplica la exitosa fórmula de pago por uso. Leer más

Los comentarios sobre el acuerdo por el cual Nokia pagará 15.600 millones para absorber Alcatel Lucent, han oscurecido otro asunto, este de signo contrario, relacionado con la compañía finlandesa: su declarada intención de vender su división HERE, de cartografía digital y servicios basados en localización (LBS), que se ha quedado descolgada, sin sinergias explotables con el negocio principal de infraestructura de redes. En su origen, esta división debe su existencia a la compra de Navteq, por la que Nokia pagó la astronómica cifra de 8.100 millones de dólares en 2007.

Por aquella época, el negocio de los mapas parecía tener un futuro brillante y la compra de Navteq coincidió en el tiempo con la de TeleAtlas por TomTom. Pero el futuro no llegó, o no fue tan bueno como se esperaba: aquella costosa compra vale actualmente – incluso tras haberla arropado con otras adquisiciones menores – unos 2.000 millones de euros, según estimaba Nokia a finales del año pasado. Los analistas consideran que podría venderla por el doble, dependiendo de quién sea el comprador y para qué quiera comprarla.

Los ingresos de HERE, 959 millones de euros en 2014 se deben, en un 55% (503 millones) a la venta de licencias, principalmente a la industria de automoción, unos 13 millones de licencias. Por otro lado, sus mapas son contratados por Yahoo, Microsoft y Amazon (competidores de Google), y su plataforma LBS la usan compañías como FedEx y UPS. Pero el futuro de HERE está íntimamente asociado al auge del ´coche conectado`. En su última presentación a inversores, vaticinó que los sistemas de navegación van a pasar de una penetración del 26% en los coches nuevos de este año al 36% en 2020, lo que representaría subir de 23,4 millones de sistemas ´embebidos` a 37,4 millones.

Estas hipótesis de crecimiento linear son discutidas por los partidarios de sistemas integrados en tecnologías como CarPlay (Apple) y Android Auto (Google). En la práctica, estas replican en un cuadro de mando las funciones propias de aplicaciones de un smartphone: en ambos casos, aúnan música, mensajería y reconocimiento de voz (Siri, Google Now). El hardware tiene importancia: el procesador de un smartphone es mucho más potente que el que llevan la mayoría de los navegadores de las marcas de coches, lo que influye sobre el tiempo que emplea en recalcular una ruta.

En definitiva, la cartografía y los sistemas de localización son sólo una parte, quizá menor, de la cuestión. Los fabricantes de coches no las tienen todas consigo al respecto: temen quedar cautivos de Apple o Google, pero tienen dudas acerca de la perdurabilidad de sus inversiones en sistemas propios. De momento, HERE es la opción preferida por el 80% de las marcas, gracias a que sus mapas son muy superiores a los gratuitos de proveedores como Google.

Con esta perspectiva de mercado, ¿a quién podría interesar comprar HERE? Nada más desvelarse la intención de venta, saltó un nombre: Uber, cuyas operaciones están ligadas a la información basada en sistemas de localización. Pero podría haber muchos otros candidatos interesados en ocupar ese espacio. Incluso Apple, aunque en cierto modo sería sacrificar las inversiones que tuvo que hacer a marchas forzadas para desarrollar su propio sistema de mapas tras un sonado fracaso en 2012.

Entretanto, Nokia ha invertido en la compra de dos pequeñas empresas relacionadas con la conducción asistida, pero esta empieza a parecer algo limitado al lado de los coches autónomos, una idea de Google que empieza a ser tomada en serio. No está claro si HERE ha hecho suficiente trabajo de I+D para estar a la altura de esa circunstancia. Porque un coche automático, para ser viable en el mercado, necesitaría una precisión y una fiabilidad que hoy no existen. Por esto ha llegado a mencionarse la posibilidad de que sea Google – que tiene sus propios mapas e infraestructura para producirlos – quien acabe comprando HERE aunque sólo fuera para evitar que otro la compre.

Las cifras publicadas por Gartner son concluyentes: Intel y Samsung suman el 25% de las ventas globales de semiconductores. No menos relevante es este otro dato: Samsung y Apple encabezan el ranking de compradores de chips, con un 17% del total. Por supuesto, no se agota en estos tres actores el paisaje de una industria que el año pasado creció en facturación un 7,9%, con 340.000 millones de dólares. La fuerte demanda de chips para smartphones, junto a las memorias RAM y flash, lo explican (casi) todo. En este momento del año, se espera que las ventas vuelvan a subir un 5,4% en 2015, una ligera baja provisional. Pero sería un error sacar la conclusión de que será un año tranquilo. Leer más

Dando crédito a sus palabras, la gran misión de Mark Zuckerberg, tras haber construído Facebook, sería conectar a Internet a más millones de personas que viven sin este recurso en las zonas menos favorecidas del planeta. Su idea más mimada, Internet.org, no podría alcanzar la escala buscada sin la complicidad de los operadores, que no se fían, pero cuentan con las infraestructuras necesarias para llegar hasta quienes no usan Internet… ni Facebook. El caramelo que agita el bueno de Mark es una fórmula de interés mutuo: dar conectividad gratuita para ofrecer servicios de datos muy básicos, con la expectativa de atrapar usuarios que luego acabarán pagando por prestaciones superiores. Leer más

Google tiene diez días para responder a la «declaración de objeciones» que le ha enviado la Comisión Europea en relación con el resurrecto caso de presunta infracción a las reglas de la competencia, iniciado en 2010, que el comisario Joaquín Almunia intentó zanjar mediante un compromiso – tres veces, en realidad – y su sucesora en el cargo, Margrethe Vestager, ha reactivado con la implícita amenaza de sanciones. Yo, modestamente, me tomaré diez días, o más, para tratar de entender el asunto y escribir una crónica con fundamento. Entretanto, como la actualidad apremia, me permitiré anticipar algunos apuntes breves, para abrir boca.

1. El origen del litigio se remonta a la denuncia de una treintena de compañías online que acusaron a Google de discriminar contra ellas al dar preferencia a su servicio Shopping en los resultados del buscador. No es un misterio que el pegamento de esas compañías es el lobby i-Comp, financiado por Microsoft, aunque esta no es directa en la batalla legal.

2. Cuando se inició el procedimiento contra Google, los ingresos de esta ascendían a 17.500 millones de dólares, cinco años después, han trepado hasta 65.000 millones. No es sólo un salto cuantitativo sino una evidencia de que el punto de vista de la CE sigue atascado en las denuncias pasadas, mientras el mercado ha dado varias vueltas [por citar un ejemplo: Facebook ha pasado de 200 a 1.400 millones de usuarios, y de perder dinero a ganarlo a espuertas].

3. Aunque han tenido mucho trabajo, los sucesivos comisarios a cargo de Competencia han tendido a buscar acuerdos con los presuntos infractores. Entre 2010 Y 2014, Joaquín Almunia cerró por las buenas el 90% de sus expedientes, pero encalló en el intento de convencer a sus colegas de Comisión de aceptar el trato. Ese fracaso habrá empañado para siempre la acción de un excelente comisario europeo.

3. Quiero decir algo sobre la insistencia de estos días en señalar el paralelo con el empeño de Microsoft durante diez años contra lo que Steve Ballmer llamaba ´persecución` de la CE [recuérdese: por empaquetar su media player como parte de Windows, seguido de otro sobre Internet Explorer]. No estará de más subrayar que acabó perdiendo la partida, pagando una multa y – digamos que por coincidencia – fue por aquellas fechas cuando empezó su decadencia.

4. Al respecto, se menciona la posibilidad de una multa que podría llegar hasta el 10% de la facturación de Google, unos 6.000 millones de dólares en números redondos. Speculatio precox, lo llamo yo: abundan los casos en los que la sanción ha sido compulsiva pero no monetaria, por abuso de posición dominante. Esas experiencias, y la sinuosa táctica negociadora que los pupilos de Eric Schmidt han seguido hasta ahora, alegarían contra una resistencia que podría ser estéril, además de costosa. Claro que, en todo caso, sus arcas podrían soportar la carga, pero esto no sería lo peor.

5. Google tiene problemas mayores que atender. Sus ingresos pierden gas: en lugar del 13%, crecerán previsiblemente un 8% este año, según un informe de Morgan Stanley. Sería, de todos modos, un buen crecimiento, pero a los accionistas empiezan a disgustarles que su dinero se emplee en ciertas inversiones que ven como una distracción. En su mercado natural, los usuarios recurren cada vez menos al motor de búsqueda generalista y cada vez más a los de información local, en los que Facebook mueve sus fichas. Esto se traduce lógicamente en descenso de influencia y, por tanto, de ingresos publicitarios.

6. Es innegable el trasfondo político del caso. No, como se quiere hacer ver, por una dicotomía ideológica entre free riders y reguladores obtusos. El problema de fondo es el temor en Bruselas a que «la infraestructura digital sea controlada por un puñado de compañías americanas que pueden llegar a dominar la vida del siglo XXI» [la frase es de Sigmar Gabriel, actual vicecanciller en el gobierno de coalición de Alemania]. Mientras esto ocurre, no ha aflorado en Europa ninguna alternativa creíble a Google en ninguno de sus campos de actuación: los auténticos rivales prosperan a pocos kilómetros de Mountain View o más lejos, en China.

7. Pasada la inevitable rabieta, y el recurso consiguiente, es posible que Google se allane a alguna fórmula que Almunia no fue capaz de encontrar. Pero, aunque así ocurriera, habida cuenta del poder que acumula, y de la variedad de servicios que presta, las fuentes potenciales de litigio no faltarán. Si se han gastado cinco años en llegar a este punto, podemos imaginar cuanto puede tardarse en dilucidar el otro frente que acaba de inaugurar la comisaria Vestager: una estrenada investigación acerca de las implicaciones del control de Google sobre Android y, por extensión, de todo su ´ecosistema´.

Por último, será anecdótico, pero me ha divertido mucho un reportaje del New York Times que explora un (verosímil) paralelismo entre Margrethe Vestager y la protagonista de la serie danesa Borgen, que tanto me ha gustado y que es definida como la réplica europea a El Ala Oeste de la Casa Blanca. Tal vez sea un efecto lateral de la candidatura de Hillaty Clinton, pero el periódico subraya el hecho de que la primera ministra de Dinamarca y su antigua ministra y hoy comisaria europea son mujeres. Hilan muy fino.

Asombrosa concisión: «Alcatel-Lucent $ALU & Nokia $NOK deal simply value destructive to Nokia shareholders» tuiteó el consultor Juha-Pekka Helminen, ex director de estrategia de Nokia. La reacción de los inversores ante la noticia de la compra de Alcatel-Lucent por Nokia ha sido negativa: la acción de la compañía finlandesa cayó brutalmente antes de que se suspendiera la cotización en la mañana de ayer al anunciarse el acuerdo por valor de 15.600 millones de euros, pagadero en acciones.

Muchos analistas han retuiteado la drástica opinión de Helminen. La idea de que concentrar en un solo polo europeo [con una dosis de lo que resta de Lucent] para contrarrestar la avasalladora competencia china, despierta escepticismo. Hay quien sostiene que los dos años estimados para alcanzar una integración eficaz – que empezaría por despidos en masa – serán una pérdida de tiempo. Más les hubiera valido – dice esta tesis – dar la batalla especializándose en los segmentos en los que cada uno tiene mejores capacidades competitivas. De ahí que durante las últimas semanas se hablara de una transacción limitada, en la que Nokia se quedaría con los activos de Alcatel-Lucent para redes celulares. Al final, la complementariedad resultó más atractiva que la especialización.

No puede decirse que fuera una sorpresa. Los rumores arreciaban en los últimos meses, y sólo faltaba que se cumpliera un requisito: que se vieran los primeros frutos del plan Shift, elaborado meticulosamente por Michel Combes, CEO de Alcatel-Lucent. Los ingresos descendieron un 3% pero los márgenes mejoraron gracias a los sistemáticos recortes de costes, y a un incremento del negocio de routers IP, el más rentable y que representa una quinta parte del total. El negocio wireless – un tercio de las ventas – dio un incremento del 4%. Estos datos, los mejores desde la fusión entre Alcatel y Lucent, fueron suficientes para que la novia estuviera vestida de manera presentable.

El origen de la operación se puede rastrear más atrás. Cuando vendió su división de móviles a Microsoft, Nokia recibió un buen dinero que, junto con la capacidad de endeudarse, empleó para reiventarse nuevamente, y para ello adquirió a Siemens su participación en la empresa común NSN. En este nuevo rol, como suministrador de equipos de red para operadores, Nokia empezó a pensar en una consolidación europea para resistir la ofensiva de sus competidores chinos, particularmente Huawei. Para Rajeev Suri, CEO de Nokia, el futuro siempre ha estado claro: pronto acabará habiendo sólo tres competidores.

Una posibilidad teórica, que alguien ha llamado la «opción nórdica», una fusión con Ericsson, resultó imposible, porque Hans Vestberg, CEO de la compañía sueca, rechazó la invitación. Y si el más rico no quiere, de poco sirve que los pobres insistan. Una vez desechada la unión del primer y el tercero del mercado, no quedaba más que unir al tercero y el cuarto, con lo que la cifra de negocios del nuevo conglomerado igualaría la de Ericsson, cuyo liderazgo está siempre amenazado por el avance de Huawei . El mercado mundial quedará configurado como una proyección de las cifras que ofrece este gráfico del Financial Times.

El precio acordado parece demostrar dos cosas: 1) la precaria estabilidad de Alcatel-Lucent, cuyo valor en bolsa era de 12.000 millones de euros antes de subir con los rumores, de modo que la prima puede considerarse inexistente, y 2) la posición dominante que en las negociaciones ha tenido Nokia, quizá motivada porque los resultados de Alcatel-Lucent en el primer trimestre hayan sido mediocres, y cuando antes se cerrara el trato, mejor. Para Combes porque puede presentar la venta como un buen desenlace de su breve gestión, y para Suri porque Nokia se elevará – en principio – a unos 40.000 millones de euros de capitalización y 26.000 millones de ingresos anuales, y lo ha logrado sin desembolso, pagando con acciones según una ecuación de 0,55 de Nokia por cada una de AlcaLu.

Un análisis sereno de la operación debería incluir el coste de la reestructuración en dos empresas que ya han vivido [más AlcaLu que Nokia] la dureza de los recortes de plantilla. La geografía de la industria va a cambiar, y puede que la actitud de los operadores también cambie. El ranking del sector se alterará, como es obvio, de modo que en teoría para finales del 2016 habrá un triple ´empate técnico`. ¿Y si tres fueran demasiados?

Fue en abril de 1965, hace por tanto medio siglo, que Gordon Moore, por entonces en Fairchild y luego cofundador de Intel, publicó un artículo en la revista Electronics que postulaba que cada dos años, aproximadamente, se podría fabricar un chip que tuviera el mismo tamaño pero el doble de elementos básicos (transistores), tesis que ha dado en llamarse ley de Moore. La reducción del coste a la mitad cada dos años, su principal consecuencia, ha sido el motor del desarrollo de la industria de semiconductores y, por extensión de toda la tecnología digital desde entonces. En 1974, Robert Dennard, empleado de IBM, formuló matemáticamente el principio del escalado de los semiconductores. Leer más

Bill Hift, VP de HP responsable máximo de los negocios cloud, metió el dedo en el ventilador al dejar caer ante un cronista del New York Times una frase que originó el titular «HP capitula ante la nube». Desde luego, el periodista no matiza. Literalmente, la frase en cuestión [la transcribo en inglés, para que no se diga que yo también la he interpretado mal] fue esta: «We thought people would rent or buy computing from us. It turns out that it makes no sense for us to go head-to-head«. Hift respondía a una pregunta acerca de la capacidad de HP para competir con Amazon, Google y Microsoft como proveedor de cloud pública.

¿Derrota o retirada estratégica? Ni una cosa ni la otra, puntualizan los portavoces de la compañía, con evidente incomodidad por tener que aclararlo. No es fácil apreciar, realmente, si Hift se salió del guión o lo que dijo fue un aviso para navegantes acerca de lo que se puede esperar, y lo que no, del negocio a su cargo, con vistas a la segregación de HP a partir de noviembre. Es previsible que será un asunto sobre el que los analistas preguntarán a Meg Whitman cuando, el mes próximo, la CEO de HP presente los resultados trimestrales. Tal vez Hift sólo ha anticipado el mensaje, aliviando la tarea de su superior.

La tesis oficial es que HP nunca anunció una estrategia de cloud pública, por lo que mal podría renunciar a ella. «Creemos que una solución híbrida ofrece las mejores herramientas para responder a las necesidades de nuestros clientes», precisa un documento distribuído a partners. HP cree que la compatibilidad con los proveedores más importantes de nube pública es una parte fundamental de su cartera y, por tanto, concentra en ella su estrategia de cloud, en lugar de intentar competir con ellos.

Este es, pues, el mensaje: la nube pública no figurará entre los segmentos de actividad de la futura Hewlett-Packard Enterprise, y quien diga lo contrario, no se ha enterado. En cambio, dirá Whitman a los analistas, en la nube híbrida el crecimiento hasta marzo ha sido del 24%. Y el reciente anuncio de los servidores CloudLine – subrayará, casi con certeza – sitúa a HP en primer plano del suministro de infraestructura para los proveedores de cloud pública. Amazon Web Services (AWS) y Microsoft Azure no son rivales sino muy buenos clientes. Ahí queda eso.

No todos los analistas son benévolos al interpretar la cuestión. Por ejemplo, Lydia Leong, de Gartner, machaca sobre este argumento: «HP ha tenido una historia tortuosa en relación con la nube […] ha rebautizado y relanzado su oferta varias veces. Su producto actual, Helion, sólo ha conseguido una modesta penetración, y en septiembre pasado, HP redobló su apuesta al comprar Eucalyptus, proveedor de software open source cuya principal carta de presentación era la compatibilidad con AWS partiendo de OpenStack». Este papel de puente, precisamente, era el valor que para HP tenía la adquisición.

La mención de Eucalyptus tiene interés anecdótico. Marten Mickos, su fundador y CEO, se incorporó a HP como cabeza visible de las actividades relacionadas con cloud, pero cinco meses después, en febrero, abandonó la compañía. Se interpretó en ese momento que el estilo abrasivo de Mickos, más propio de una startup que de una organización estructurada, llevó a un «choque cultural» con quien a la postre habría de hacerse cargo de sus funciones, precisamente Bill Hift.

No es todavía el momento para sacar conclusiones sobre el estado del mercado cloud, en sus diversas acepciones. Pero empieza a parecer como si el entusiasmo – forzado, en muchos casos – con el que fue abrazado el nuevo concepto, está dejando paso a una consolidación a la vista del hecho de que no hay asientos para todos. El tiempo dirá.

Ciertas salidas de tono han contribuído a desacreditar al empresario más mediático de estos años. Convencido de ser el Steve Jobs del siglo XXI, Elon Musk llegó a presumir de que su empresa, Tesla Motors, llegará a valer más que Apple dentro de diez años, una afirmación inmediatamente desmontada por los analistas: no podría (a menos que Apple se derrumbara) ni aun cumpliendo a rajatabla sus objetivos. Esta ensoñación tiene su otra cara en quienes sugieren que Apple debería comprar Tesla o, sus patentes, para diseñar su propio coche, etcétera. ¿Son delirios? Eso parece, pero dan mucho que hablar, y esto es lo que más gusta a Musk, hombre de proyectos tan grandiosos como su ego. Leer más