La semana pasada, Oracle celebró en San Francisco su conferencia anual OpenWorld. La estrella fue, como es normal, su fundador Larry Ellison. En su ponencia de apertura subrayó que la segunda versión de su base de datos autónoma es la clave estratégica para el éxito de la compañía en la capa de infraestructura de la nube [IaaS]. La movida de Ellison está clara: que un alto porcentaje de clientes de su producto más tradicional on-premise se pasen a la nube de Oracle, reforzada con una dosis de machine learning que permite su autogestión, automantenimiento y autoprotección. Así definida, la ´autonomía` sería el cortafuegos contra eventuales fugas de usuarios en favor de otros proveedores cloud.

Neil Sholay

OpenWorld fue escenario de una extensión del catálogo de productos de Oracle cuyos nombres van precedidos de la coletilla ´autónomo`. A saber: Database, Datawarehouse Cloud, Transaction Processing, Data Integration Platform Cloud, Mobile Cloud Enterprise, NoSQL Cloud Service, Analytics Cloud, Visual Builder Cloud. Puede que la enumeración sea incompleta, pero esta no es una crónica sobre OpenWorld. El autor de este blog no asistió al evento de San Francisco, pero tres semanas antes tuvo ocasión de entrevistar a Neil Sholay, VP de Innovación Digital de Oracle, a su paso por Madrid.

Elocuente evangelista de la digitalización, Sholay recorre el mundo con un discurso recurrente: “no falta mucho para que la noción de autonomía esté presente en todas las aplicaciones empresariales, en todas las plataformas y procesos […]”. Naturalmente, la conversación fue más allá del mensaje.

Últimamente, en el léxico de Oracle la palabra dominante es ´autónomo`. ¿Qué tiene de real?   

Es una maratón, no un esprínt. Le parecerá que es de sentido común, pero se trata de léxico sino de un giro astronómico en la estrategia de Oracle. Puede compararse con lo que en su día representó el paso desde los sistemas distribuidos bajo arquitecturas cliente–servidor a las modernas  arquitecturas basadas en Internet. En Oracle estamos aplicando el concepto de autonomía a todo lo que hacemos: hemos empezado por la base de datos, lógicamente, pero lo estamos llevando a todos los procesos transaccionales. Y llegará el momento en que estará imbuido en todas las aplicaciones de negocio, en todas las plataformas, en todos los procesos e incluso en la infraestructura […] sí, en ciertos casos en el hardware, en el silicio.

Lo que describe es una parábola de largo alcance

Porque ahora sólo se está viendo una primera aproximación, un fotograma de la película. Lo primero es educar al mercado acerca de los beneficios que representa para las empresas y cómo puede ayudar a ciudadanos, clientes y empleados. ¿Es de largo alcance? Sí, pero en menos de seis meses hemos pasado de no tener ningún producto autónomo en el mercado a tener nuestra base de datos y un motor transaccional. Para ello, hemos rehecho los procesos de ingeniería y publicado una hoja de ruta que anticipa dónde se va a aplicar: en docenas, tal vez cientos de servicios.

Autonomía y automatización tienen la misma raíz. ¿En qué se parecen y diferencian? Porque el resto de la industria habla de automatizar […]

Para hablar de automatización, se necesita una capacidad preexistente, algo que pueda ser automatizado. La autonomía implica estar en condiciones de aplicar la automatización a cualquier cosa que se haga. Los dos conceptos están tan próximos que uno es función del otro.

Lo que no acabo de ver es la relación con otro giro, no sé si astronómico pero profundo, hacia el modelo cloud.

Personalmente, dedico gran parte de mi tiempo a hablar con clientes, como puede imaginar. He observado que casi todos tienen muchas y muy buenas ideas, que se esfuerzan por llevar la práctica lo más pronto posible. Ahora bien, una de las virtudes del modelo cloud es haber bajado las barreras de entrada y por consiguiente los costes. Cada proyecto de innovación de los que abordamos con los clientes está basado en cloud. Esto los hace más simples, más rápidos y más baratos.

Lo que no obsta para que haya fricciones [risas]

Bueno, sí, es natural. Hay una tensión sana, a veces no tan sana, entre los departamentos de T.I. y las líneas de negocio. Si uno presta atención a los modelos de negocio, las ideas y las experiencias, ve que la mayor parte se originan en las líneas de negocio, es ahí donde nace la creatividad de las empresas. Sus responsables nos dicen que esas ideas no pueden esperar nueve meses hasta que las T.I. estén preparadas para dar vía libre al lanzamiento de producto. Estoy pensando en un banco que usted conoce, el BBVA: en este momento, es capaz de lanzar un nuevo producto financiero en ocho semanas o incluso menos. Su comentario me parece interesante; tenga en cuenta que hay una nueva generación de CIO que aporta otra mentalidad al departamento de T.I, que, básicamente, les lleva a pensar en el núcleo del negocio.

¿Pierden peso en la estructura? Es una discusión ya antigua […]

No. Yo sería la última persona en negar la importancia de quien gestiona la infraestructura, pero está fehacientemente demostrado que hay partes de esta que se pueden mover a la nube para que la atención se centre en las actividades de mayor valor. Algunos clientes,  nos dicen: «no queremos dedicar tiempo a mantener las bases de datos y las máquinas virtuales”.  Está en su interés construir una capa de API digitales, importantes para abrirse al ecosistema de otras compañías. Y vemos que en muy poco tiempo, el departamento de T.I. de esos clientes se ha reinventado […] no hace mucho hubiera sido difícil imaginarlo, pero han desplazado cargas a nubes públicas y privadas, liberando energías que ahora dedican a las actividades de valor que  soportan el peso de su negocio.

¿Es frecuente o excepcional?

Mentiría si dijera que son muchos los interlocutores que piensan así. Encuentro resistencia al cambio, pero todos van a comprender que no hay manera de detener el cambio. Algunas compañías lo hacen rápido, otras son más lentas, pero quisiera dejar claro que Oracle no suscribe el punto de vista de quienes sostienen que cada sistema y cada aplicación debería moverse a la nube de la noche a la mañana. Tenemos millones y millones de procesadores funcionando on-premise y no presionamos a ningún cliente a cambiar el modelo porque sí.

Vale, entendido Hábleme de su responsabilidad dentro de Oracle

Mi tarea es transmitir a los clientes la visión de Oracle sobre la innovación digital. La idea que subyace es que hemos alcanzado un punto en el que lo digital es el producto en sí, no un mero facilitador del  producto. A veces me preguntan cómo hacer que una empresa sea ´más` digital […] y mi respuesta es que mucho de lo que queda por hacer depende de que el CEO de la compañía se ponga al frente, que no se limite a dejar hacer. Pero lo relevante es la disciplina: he conocido muchas empresas que son capaces de generar ideas pero siguen teniendo una concepción aleatoria de lo que es el negocio digital […]

¿Aleatoria?

[…] Por ejemplo, ponen en servicio aplicaciones móviles que empiezan muy bien pero al cabo de unos meses dejan de usarse y nadie parece preguntarse por qué […] Si verdaderamente quieren ser una empresa digital, tienen que seguir un proceso disciplinado. Suelo interrogar a los  clientes por su proceso de innovación: ¿tienen uno?, ¿puedo verlo?, ¿está por escrito? Le resumo un hallazgo: sólo el 15% de las empresas tienen un proceso formalizado de innovación, lo que obviamente significa que el 85%  no lo tienen.

¿Cuál sería su receta para cambiar la situación?

[…] Mentalidad más disciplina. La capacidad sería un tercer requisito, pero mi sensación es que abundan las empresas que hacen el viaje en sentido inverso: primero se dotan de capacidad, es decir tecnología, a menudo sin preguntarse si tienen la disciplina necesaria para que funcione. En la práctica, los problemas que tratamos de resolver junto con los clientes no están tan relacionados con la tecnología como con la cultura corporativa, el diseño organizativo, la forma de remunerar la iniciativa […] Es curioso ver cómo descubren que la tecnología disponible está muy por delante del estadio en el que se encuentran hoy sus empresas, que no han nacido digitales.

Me he quedado con su alusión a la iniciativa dentro de las empresas […]

Lo he dicho esta mañana. El ritmo del cambio y su complejidad son problemas a los que enfrentarse con decisión. Mucha gente asocia la palabra emprendedor con la voluntad de crear una startup […] En Oracle creemos que hay muchas personas con espíritu emprendedor que trabajan dentro de las empresas establecidas, que tienen iniciativas pero no van a abandonar su empleo. Gente así hay en todas las empresas, pero no todas les dejan aflorar.

Tengo la impresión de que la prioridad absoluta para la mayoría de las empresas es el ahorro de costes y a este objetivo se subordina la innovación. ¿Cuál es su experiencia?

Lo que más motiva a las empresas tiene un componente del 10% de innovación y el 90% es la búsqueda de eficiencia o recorte de costes. No creo que tenga que ser a la inversa, pero sí que hace falta un cierto equilibrio. Estudios recientes indican que el 85% de las empresas declaran que la innovación es importante – cuanto más grandes son, más sube el porcentaje – pero lo más interesante es saber qué entienden por innovación. Pues mire, la verdad es que el 70% hace innovación incremental: cogen un producto, le añaden tal o cual característica que lo mejora o lo hace más atractivo […] y a eso lo llaman innovar. Sólo el 21% tienen una práctica de innovación que influye en su modelo de negocio. Pensamos que las empresas de ese 21% serán recompensadas con una cuota de mercado más alta, con mejor rentabilidad y, sobre todo, con la satisfacción y fidelidad de sus clientes.

Usted se ocupa de proyectos conjuntos de innovación con los clientes de Oracle […]

Así es. Hace un par de años, comprendimos que no bastaba con programar sesiones y presentaciones para clientes; descubrimos que venían pero luego no conseguían internalizar las ideas recibidas. Esto ha cambiado radicalmente con nuestra práctica de coinnovación [… ]

¿En qué ha cambiado?

Antes, nuestros interlocutores eran un 80% CIOs o CTOs y un 20%  responsables de negocio. La proporción se ha invertido: 80% están involucrados en el negocio, típicamente CDO (chief digital officer), CDO (chief data officer), CMO (chief marketing officer), directores de innovación cuando los hay […] Por supuesto, tenemos un trato continuo con los CIO y los CTO, pero lo normal es que las audiencias sean mixtas.  De pronto, un CMO siente la necesidad de entender la arquitectura de TI, mientras que el CIO reflexiona sobre las necesidades del marketing. En principio, basta con sentarlos en la misma sala.

[…] Al mismo tiempo, Oracle necesita mantener su clientela tradicional, preservar su cuota de mercado, asegurar a sus accionistas que lo ingresos y los beneficios crecen […] El salto a la nube es un constante motivo de controversia.

Sé a qué se refiere. Hay quienes opinan que Oracle debería dar un giro más drástico hacia el modelo cloud. Podríamos hacerlo; hemos dado pasos de gigante, pero piense que tenemos 400.000 clientes usuarios de  nuestros productos on-premise, con los que generan valor para sus empresas. No podemos dejarlos tirados porque un analista eche de menos una mayor aceleración de nuestra estrategia cloud.

Su prédica de la innovación digital ¿ayuda a que Oracle venda más licencias y más servicios, a facturar más?  

El negocio de Oracle se ha transformado, pasando de ser un proveedor 100% on-premise a que hoy la vasta mayoría de nuestras aplicaciones estén disponibles en modo SaaS. Y lo hemos hecho en no más de tres años. Ahora estamos en la siguiente fase: plataforma e infraestructura. La primera condición es que los clientes se sientan cómodos, darles la confianza en que sus activos T.I. están en buenas manos […] La segunda es presentarles una hoja de ruta para que, cuando decidan migrar aplicaciones y datos, reconstruir sus procesos en la nube y cambiar sus operaciones de manera que el nuevo modelo no sea perturbador, lo hagan con Oracle.