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  8/11/2022

Leandro Hermida

Director de Tecnologías de la Información de Ibercaja

En la banca española, no hay un solo camino para emprender la transformación digital que está en la boca de todos. Algunas entidades (Caixabank, Sabadell) han creado sociedades mixtas con su proveedor de infraestructura (antes IBM, ahora Kyndryl), mientras otras (BBVA y Santander) han multiplicado los recursos internos con esa finalidad. Por su perfil y su tamaño, Ibercaja optó en 2015 por elaborar un plan estratégico que, al año siguiente, le llevaría a firmar un acuerdo con Microsoft que desde entonces marcha a plena satisfacción, según certifica en esta entrevista Leandro Hermida, CIO del banco aragonés, que fuera fichado aquel año, procedente de Accenture, para cumplir esa misión.

Leandro Hermida

¿Qué tiene de original este acuerdo con Microsoft, comparado con otros bancos? ¿Qué ventaja competitiva aporta a Ibercaja?

Ignoro detalles de otras estrategias, pero creo poder decir que la primera diferencia es que el acuerdo que vincula a Ibercaja con Microsoft va más allá de lo puramente tecnológico. De hecho, hemos introducido en años posteriores varias líneas de trabajo que consideramos relevantes y que, además de los productos que usamos, nos dan acceso en primera fila a ingeniería e innovación, dos aspectos cruciales en los que normalmente los proveedores tienden a ser celosos. Además, las dos partes trabajamos en común en el abordaje de cuestiones de transformación cultural, como es la formación de nuestros empleados en la adopción y el uso de las tecnologías de Microsoft. En la última renovación, la que está vigente, hemos reforzado un modelo colaborativo que trasciende la tecnología y nos ayuda a cumplir objetivos de sostenibilidad.

¿Significa que Microsoft interviene en la definición del negocio bancario?

No, no entra en el negocio bancario, pero desde nuestro punto de vista lo complementa. Y, al tratarse de una compañía como Microsoft, es evidente que nos da una visibilidad añadida. Gracias a este acuerdo, creemos estar obteniendo una ventaja competitiva e incluso nos sirve como fórmula de relación aplicable a otros proveedores.

¿Hacía qué modelo bancario pretende evolucionar Ibercaja, que viene de una fusión menos complicada que otras, ya me entiende?

En lo referente a los productos y servicios bancarios, el modelo al que nos dirigimos exige que concentremos esfuerzos en la relación omnicanal con el cliente, especialmente en el área del asesoramiento, que para Ibercaja es estratégico. Tenemos muy claro que, en virtud de nuestro tamaño, no podemos ser tan buenos ni tan diferentes en todos los componentes del portfolio de productos y servicios del banco Procuramos centrarnos en nuestros puntos fuertes, el ahorro y la inversión; de ahí la importancia de contar con un buen modelo omnicanal.

De lo que se deriva otra pregunta: ¿cómo influye en ese propósito el acuerdo con Microsoft?

En mi opinión, el proceso de transformación digital y el acompañamiento que nos da Microsoft determinan un proceso de largo plazo, cuyo impacto ha sido evidente en los tres ciclos sucesivos del acuerdo hasta ahora. Lo hemos vivido en la consolidación de capacidades y ahora lo que buscamos es evolucionar, igual que lo están haciendo otros bancos en España y en otros países, en unas cuestiones nada sencillas: cuál es el rol de la oficina y cuál el de la red de distribución. Lo estamos buscando juntos, Microsoft e Ibercaja, sobre la base de nuestro modelo al que ellos aportan su propia experiencia […] por ejemplo en lo tocante a la utilización de herramientas de colaboración.

Esto suena casi a labor de consultoría […]

No es exactamente consultoría, porque Microsoft no nos hace un ejercicio estratégico, lo que proporciona son inputs y conocimiento. A la recíproca, nosotros influimos con nuestra visión de sus productos y la incorporamos en la reflexión común. Esta ha sido la experiencia en el despliegue en nuestro sistema comercial de la red de oficinas, basado en Dynamics 365

¿Cómo era Ibercaja en 2015, cuando se elaboró el plan estratégico?

Éramos un banco que venía de una historia de cajas fusionadas, con un modelo muy tradicional de distribución y una red de oficinas que tenía limitada  dispersión geográfica […] Fue entonces cuando se hizo la reflexión de que si toda la banca estaba cambiando, Ibercaja estaba obligada a cambiar en consonancia […] Al venir de una cultura muy tradicional, empezamos por el modelo de relación con el cliente: había que implantar una nueva plataforma, empezando por la banca móvil, que nos pareció la mejor manera de aislar el proceso de ese ruido interno que se produce en toda organización sometida a un cambio en profundidad.

[…] sin tocar todavía el corazón del negocio bancario, quiere decir.

Tocándolo [risas] Nos dijimos: vamos a mover la relación con el cliente para que sea directamente digital. Esto debía permitirnos un mejor entendimiento e ir cambiando las cosas internamente.

Puede que no acabe nunca […] ¿Cuáles son los resultados hasta ahora?

Hemos crecido mucho en clientes digitales y hemos ampliado la operativa digital, eso solo ya sería mucho […] En aquella primera etapa, el enfoque estaba puesto en propagar un engagement digital, por la sencilla razón de que veníamos de un modelo en el que eso no existía. Lo hemos logrado:  la actividad digital del banco casi la hemos duplicado desde entonces.

¿A qué llama actividad digital?

A las operaciones de clientes en general, de todas ellas, más del 50% son recurrentes y se originan en la banca digital.

¿Qué efectos ha tenido sobre la red preexistente?

Ha habida ajustes de capacidad a la vez que se implantaba otro modelo de relación con los clientes ´carterizados` […] Quiero decir que cada gestor maneja una cartera de clientes de los que se ocupa personalmente. Está orientada al valor, al asesoramiento, a la contratación de productos más complejos […] y para todo lo demás, el cliente ya lo está haciendo en el canal digital.

Esa realidad sugiere un cambio generacional […] hablo de un tipo de cliente que no pisa una oficina bancaria.

En general es así, pero cuando una persona joven quiere contratar un producto financiero, por ejemplo una hipoteca, o va a dar sus primeros pasos en la inversión, creemos que para él sigue siendo relevante contar con la referencia de una persona que le ayude. No tiene por qué acudir presencialmente a la oficina, en realidad preconizamos la atención remota, pero las oficinas se personalizan para atraerlos.

¿Qué resultados se esperan del tercer ciclo del plan y por consiguiente del acuerdo con Microsoft?

Actualmente tenemos alrededor de 900.000 clientes digitales. Llamamos cliente digital a todo aquel que ha entrado en la app o en la banca digital en el último mes. El nivel de ventas digitales está ahora mismo en el 40% y el objetivo es elevarlo al 45% al final del año que viene.

Se me hace raro escuchar la palabra ventas en un contexto bancario […]

Puede que no le suene, pero se hace habitual cuando digitalizamos la operativa. Acerca de los resultados, quiero mencionar un factor relevante, la experiencia de cliente: Ibercaja tiene como un objetivo ser líder en la satisfacción del cliente. Ahora, en ese indicador para la red de oficinas, somos el número uno y esperamos mantener el estatus […] En la banca digital, estamos en segunda posición mientras confiamos seguir siendo punteros en la banca móvil. En cuanto a los procesos, la verdad es que no tenemos un objetivo cuantificado, pero tratamos de mejorar la eficiencia. Después, ya sabe, aparecen factores de incertidumbre […]

A propósito de métricas, ¿ha bajado la ratio de costes?

Sí que ha bajado. En el último año, sustancialmente, por el ajuste de la capacidad vía ERE y también por el cierre de oficinas […] No tanto porque tuviéramos capacidad excedente, sino por la necesidad de transformar el modelo.

Pues le sigo dando vueltas al modelo ¿Cuál sería el ideal para Ibercaja?

Idealmente, sería un modelo de relación omnicanal, en el que fuera muy relevante la referencia personal del gestor.  Mayormente en remoto a través de gestores digitales y con una red de oficinas que actuarían como centros relacionales para el asesoramiento o bien para la contratación de productos complejos, tales como lo financiación hipotecaria o el ahorro e inversión.

Antes ha mencionado la transformación cultural. ¿Con qué acepción?

Para nosotros, es inseparable de la transformación digital y creo que una de sus partes más complicadas es definir qué capacidades necesitan los empleados para atender a los clientes en un nuevo modelo que es digital aunque no del todo digital.

Seguramente la infraestructura seguramente no es la misma que en 2015

Desde luego que no es la misma. Seguimos trabajando con mainframes para el core de productos, cada vez menos. Toda la plataforma en torno a la relación con el cliente se basa en la tecnología de Microsoft, de inicio on-premise, a la que vamos incorporando soluciones SaaS, como Dynamics 365 en los puestos de trabajo o soluciones de seguridad y autenticación. En la práctica, el perfil sería una mezcla de on-premise con nube privada, completada con aportaciones SaaS de ServiceNow y Adobe, entre otros proveedores.

¿Qué aportaciones de ServiceNow y de Adobe?

De la primera, con su concepto ITSM estamos transformando el modelo de nuestras operaciones de tecnología. En cuanto a Adobe, interviene en la automatización de campañas de marketing y la gestión de leads para completar la gestión de ventas que hacemos con Dynamics.

Es sabido que Adobe y Microsoft se llevan bien

[…] Lo importante es que se complementan, progresan en la integración de sus soluciones. Ibercaja es un banco pequeño, que no siempre puede tener la mejor solución en cada ámbito, de modo que intentamos buscar soluciones que, como conjunto, tengan el mérito de la eficiencia.

No hemos hablado del papel de Azure, la nube de Microsoft […]

Fundamentalmente, trabajamos con soluciones SaaS de Microsoft basadas en Azure. Nuestra postura ante la nube está dictada más por el modelo operativo que por la tecnología. Tenemos muy claro que las soluciones cloud facilitan la flexibilidad y la agilidad internas, pero no necesariamente una nube pública: lo que buscamos se puede conseguir con una privada y, en ciertos casos, complementarla con algo basado en la pública […] Habría mucho que hablar sobre ello, pero no vemos que una nube pública sea la respuesta universalmente válida, a menos que seas un banco nuevo que se ha montado desde cero. Desde el punto de vista de los costes, tampoco es tan barato, porque la integración es muy compleja.

¿Ha crecido la plantilla dedicada a TI?

Crece continuamente, por tanto somos conscientes del reto que supone la captación […] Lo que estamos haciendo es reforzar el área con perfiles de nivel más alto: en conocimiento estratégico y de arquitecturas, etcétera. Ahora mismo, sumando el banco y sus filiales, somos unas 180 personas. Y añadiendo proveedores externos, estimamos una capacidad de desarrollo de 460.000 horas.

El tercer ciclo del acuerdo con Microsoft acabará a finales de 2023. ¿Qué contenido tendría un previsible cuarto ciclo?

Estamos empezando a pensar en ello, pero su desarrollo vamos a dejarlo para el año que viene. Desde ya, creemos que tendrá que continuar con el desarrollo del modelo de relación con el cliente y la estrategia de uso del conocimiento basado en el dato. Seguramente tendremos que seguir la evolución del core de productos bancarios: financiación, leasing, crédito al consumo.

Todo lo que ha dicho implica cambiar gradualmente el perfil de la entidad. ¿En qué medida cree que se ha logrado?

Es difícil decirlo, en todo caso no es lo que nos proponemos. Ibercaja no busca cambiar los valores que constituyen su identidad. Lo que busca es reforzarse como un referente digital, manteniendo los valores que le son propios: cercanía, confianza, ahorro, inversión, financiación de viviendas. El reto, creo que por ahí iba la pregunta, es si esa propuesta de valor va a calar en un público joven. Mi respuesta es que la transformación tiene un componente de renovación de la base de clientes. Creo que hemos tocado muchos temas […]


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