Algún día, ojalá pronto, se escribirá un libro sobre el relevo de Steve Ballmer como CEO de Microsoft. Podría titularse «La peor manera de buscar un sucesor». Lógicamente, el primer capítulo debería explorar qué razones llevaron a Ballmer a anunciar su retirada seis semanas después de poner en marcha una radical reorganización, y cuál fue el papel que jugó el fundador, Bill Gates, en esa decisión. El hipotético libro tendrá que dedicar muchas páginas a describir el proceso de selección de candidatos, y por fin analizar el misterio de por qué fueron necesarios seis meses para encontrar a Satya Nadella, un candidato tan cercano que estaba en el edificio 35 del campus de Redmond.
Bill Gates, Satya Nadella y Sreve Ballmer
Según se ha escrito, la decisión de encumbrar a Satya Nadella se tomó el 19 de enero, durante una reunión del consejo en Manhattan, pero la negociación de su contrato requirió otra semana, momento en que la noticia empezó a filtrarse a la prensa neoyorquina que – pese al auge de los medios online – se beneficiaron de la primicia. Se supone que en una empresa como Microsoft, las transiciones tienen que ser suaves y discretas, sin controversia pública; así ha sido esta, dentro de lo que cabe, pero demasiado larga y tortuosa. Desde agosto, han circulado los nombres de una veintena de candidatos, algunos de los cuales ni siquiera lo eran; varios dejaron que corriera la bola, otros se desmarcaron. Los apostadores se lo pasaban en grande: casi hasta último momento, Nadella figuraba en tercera posición de esta quiniela informal, para pasar al primero cuando Alan Mulally – amigo de Ballmer – anunció que no dejaría su puesto en Ford.
¿Por qué Satya Nadella, hombre de la casa, y no uno de esos genios especialistas en reestructurar empresas, preferidos de los pitufos de Wall Street? Porque lo que Microsoft necesita es alguien que conozca sus tripas, que no sea rechazado por ninguna facción interna (que las hay) y que no sea un (o una) pedante con aires de «disruptor». Microsoft es una empresa que vale 300.000 millones, con 100.000 empleados [130.000 cuando integre Nokia], una maquinaria que está presente en todas las parcelas del mercado, tan vasta que de entrada no cabe en una cabeza. No hay duda de que el diagnóstico de Ballmer y su consigna resultante, One Microsoft, serán asumidos sin reservas por el sucesor. Una de las consecuencias es una mayor centralización de las decisiones en manos del CEO, disolviendo los llamados «silos»: lo que Ballmer inventó para sí mismo, juega ahora en favor del heredero.
Al respecto, se ha señalado que Ballmer sigue siendo miembro del consejo, que posee más de 300 millones de acciones de la compañía, por valor de unos 12.000 millones de dólares, y que – al paso que lleva Gates vendiendo acciones para financiar su fundación – será pronto el mayor accionista individual de Microsoft.
El nombramiento de Nadella ha sido bien recibido. Ted Schadler, analista de Forrester, lo define como «un agente del cambio que hace falta en Microsoft». Rick Sherlund, de Nomura – que desde el principio apostaba por un candidato externo – se deshace en elogios a los méritos del elegido. En la bolsa, la cotización se ha mantenido estable por encima de los 36 dólares, cerca del máximo de los cinco últimos años, y podría superarse a poco que tome una iniciativa propia.
Las únicas reticencias publicadas no se relacionan con Nadella sino con el papel de coach asignado a Bill Gates, que deja el puesto de chairman a John Thompson. En los seis años desde que Gates abandonó la posición de chief software architect, muchas cosas han cambiado en el mundo al que pertenece Microsoft: los dispositivos móviles y las redes sociales, el cloud computing, son tres fenómenos que obviamente no desconoce pero con los que no ha tenido que lidiar activamente. La misión fundamental de Microsoft ya no es proteger el negocio de Windows, de cuando era descrita como «la empresa de Bill Gates». Sobre estas bases, hay quien afirma que poco podrá aportar el ex chairman en su nuevo rol como asesor del CEO (que de tecnología sabe más que él), aparte de un poderoso factor emocional: la devoción que los empleados sienten por el fundador (no así por Ballmer, más temido que querido).
En los últimos días, algunos han entresacado frases de declaraciones antiguas de Nadella, e incluso han llegado a estudiar las reglas del cricket (su deporte favorito, como buen nativo de Hyderabad), tratando de intuir cuál puedan ser las claves de su futura actuación. Resulta más sencillo y directo consignar que lleva 22 años en Microsoft, a la que llegó a la edad de 24 tras haber trabajado brevemente como ingeniero de base en Sun Microsystems.
Su historial en la compañía lo sitúa en el área de los productos y clientela corporativa, dato importante porque aporta dos terceras partes de los beneficios de Microsoft. En los dos últimos años, se ha volcado en dar forma a la actividad cloud de la compañía, y ha demostrado que es capaz de alguna herejía, como la de permitir que los desarrolladores externos aporten a Azure su práctica con lenguajes de programación ajenos a la cultura de Microsoft. ¿Por qué lo hizo? Porque es la mejor manera de competir cara a cara con la nube de Amazon, un rival temible. Pero también se ha ocupado de remodelar la infraestructura para dos negocios propiamente dirigidos a los consumidores: Bing y Xbox. Por lo tanto, quien piense que Nadella vive en su propia esfera, se equivoca.
Los antecedentes no prejuzgan qué estrategia tiene pensada en relación con el consumo. El consejo de administración no hubiera elegido para el puesto a alguien que fuera partidario – como algunos accionistas locuaces – de escindir las dos ramas de la compañía. Lo que el background profesional le confiere es una comprensión del cambio profundo que se está produciendo en los usos de la tecnología. En este sentido, a menudo ha defendido el punto de vista – oficial, puesto que sostenido en público por Ballmer – de que la ventaja de Microsoft es contar con una capacidad de oferta para consumidores y empresas, mutuamente beneficiosa para la compañía.
La reorganización lanzada por Ballmer – y por Nadella en la que era su área de competencia – en julio, está todavía en rodaje, pero ya ha empezado a mostrar resultados económicos. No hay motivos para imaginar un cambio de rumbo en la estrategia devices and services, pero si se toman al pie de la letra sus palabras iniciales, un mail a los empleados, parece más inclinado por promover una divisa propia: mobile first and cloud first. Sobre el segundo término de la ecuación, su posición es conocida; sobre el primero, hay un punto delicado en su agenda inmediata: la digestión de Nokia.
El primer webcast desde que fue nombrado para el puesto, ha dejado un interesante testimonio: «si nos fijamos en la co-evolución del hardware y el software, veremos con más claridad lo que está ocurriendo […] trabajamos con una definición de la movilidad que, hasta cierto punto, es oblicua al dispositivo móvil: la importancia de los dispositivos reside en que es en ellos donde se combinan las experiencias del usuario de la computación moderna». Y dijo más: «si nos fijamos en el Internet industrial, o en el Internet de las cosas, todo estará conectado a la nube, aumenta las exigencias de gestión de los datos; este es el mundo en que vivimos».
La ecuación mobile first and mobile cloud no deja de ser retórica. Dentro de Microsoft hay facciones en el debate sobre la consumerización de la infraestructura. Nadella era el cabecilla de una de esas facciones, pero ahora tendrá que hacer valer su autoridad; no le bastará con el don de gentes que se le atribuye. En las próximas semanas empezará a ponerse en evidencia con quiénes va a contar para acompañarle y, más morbosamente, con quienes no va a contar. Se da por descontada la salida de Kevin Turner, veterano COO a la vera de Ballmer, y es probable que una vez integrada Nokia, se marche también Stephen Elop, frustrado (y presunto) candidato descartado. Los primeros rumores adjudican un papel muy relevante a Amy Hood, que lleva poco tiempo en el puesto de CFO pero ha dejado muy buena impresión entre los analistas.