Microsoft no podría abordar el gigantesco esfuerzo de transformación de su modelo histórico de negocio sin mover el poderoso engranaje formado por sus 640.000 partners (unos 2.000 de ellos en España). El canal se interroga, comprensiblemente, por su futuro papel en la cadena de valor, un fenómeno complejo y que llevará tiempo. Este web, que ya recogió el punto de vista de la filial española de la compañía, da ahora la palabra a la otra parte. Juan José Amor es director general de la empresa Nextel Engineering, pero la conversación se ha concentrado exclusivamente en su condición de presidente del capítulo español de la asociación internacional que los representa.

Juan José Amor

¿Qué efectos espera del nuevo programa de partners que ha puesto en marcha Microsoft ?

Por lo que sé, Microsoft pretende mantener el mismo número de partners e incluso, si no aumentarlo, hacer una mejor segmentación. Establece niveles para cada una de las competencias o familias de productos, y cada cual puede adquirir por sus propios méritos un mayor control de la tecnología, algo que era una reclamación histórica del canal, con un propósito de mejora que ahora, por fin, se ha visto satisfecha. Aunque, como contrapartida, obtener un nivel más alto de certificación implica una mayor exigencia de esfuerzo y de compromiso.

O sea que se trata de dar estabilidad a lo existente…

Vivimos un momento de cambio, pero el programa anterior ha sido estable, y todos los partners nos hemos sentido parte de un escenario predecible, que es algo importante en los negocios. Hay que pensar que todo compromiso conlleva unas inversiones que habrá que rentabilizar con el tiempo; por eso es necesario que el modelo sea estable. Si hubiera cambios frecuentes, al final sería un fracaso. El nuevo programa ya está en marcha, y tiene carácter global, con lo que quiero decir que no hay un diseño específico para nuestro país.

Aun así, ¿cuántos son en España?

En la asociación, ahora somos unos 70, y creciendo; podremos llegar a 150 ó 200 en dos o tres años. Cuanto más se conoce lo que hacemos, más empresas se apuntan, pero nuestros medios son limitados. Si alcanzamos ese objetivo, seremos muy representativos del canal de Microsoft en España, porque quienes se acercan a la asociación son los más comprometidos y activos. Tenemos una distribución geográfica bastante buena, con la mitad de los miembros en Madrid, un 30% en Cataluña y el resto repartido, y también es equilibrada la representación por familias de productos.

Este nuevo programa coincide con un cambio en la aproximación de Microsoft al mercado, un paso del modelo de licencia a la fórmula del cloud computing […]

Creo que el cambio de modelo va mucho más allá de Microsoft, aunque sí es cierto que Microsoft lo ha abrazado y empuja con fuerza; es fácil de entender que si no lo hubiera hecho, otros habrían ocupado su espacio. Dicho esto, cuando ves que uno de los tres o cuatro líderes del mercado se mueve en esta dirección, si eres miembro de su comunidad de partners, sería insensato quedarse ajeno al movimiento. En este momento, con independencia de lo que haga Microsoft, tenemos que interiorizar el cambio de modelo, porque llevará tiempo apreciar cómo afecta al negocio y a nuestra oferta. Es una reflexión imprescindible porque, cuanto más penetre el pago por uso, se puede deducir que habrá menos despliegue de máquinas, menos implantación a la manera clásica.

Por tanto, habrá que facturar por otros conceptos.

Aparecerán fórmulas diferentes. ¿Por qué no imaginar la coexistencia de distintas nubes? Estamos viendo que otras empresas están promoviendo nubes con la tecnología de Microsoft, que permiten personalizar cosas […]

¿Y eso lo permite Microsoft?

No sólo lo permite, sino que lo fomenta. Ahora bien, si yo quiero competir con el modelo de Microsoft, mi servicio tendrá que estar muy cercano al cliente, dar respuesta rápida a sus problemas, y evidentemente tendrá un coste; el cliente decidirá qué servicios quiere y qué costes está dispuesto a asumir. Vemos oportunidades inimaginables hasta hace poco, porque el nuevo modelo rompe las barreras entre países: con el actual, implantar tus servicios en otro país es costosísimo, pero ahora puedes montar tu propia plataforma en un país y dar servicio en otro u otros, o puedes dar servicio a tus socios para que lo revendan con tu marca o con la suya. Ya está ocurriendo, lamentablemente más con empresas de fuera que vienen a España y que montan sus nubes con marca blanca.

[…] todo esto significa nuevas formas de remunerar el papel del canal.

Realmente, significa la apertura de un nuevo negocio con reglas distintas, y quien quiera entrar en ese negocio tiene que aceptarlas; si hablamos de cómo se remuneraba al partner hasta ahora, y cómo se remunerará en el futuro, ahí también Microsoft está evolucionando, para dar satisfacción a una reclamación tradicional de esta comunidad.

¿En qué sentido?

En el sentido de separar la venta de licencias de la promoción de su tecnología a través de los servicios; en ese modelo, quedaban fuera del primer negocio. A partir de ahora, Microsoft va a seguir manteniendo la figura del large account reseller, porque los contratos de volumen tienen una enorme complejidad, pero aquellos que sean capaces de vender a una gran cuenta una solución nueva con tecnología de Microsoft serán remunerados por su labor, con independencia de que la licencia forme parte de un contrato marco con ese cliente. Desde luego, no contentará a todo el mundo.

¿El nuevo modelo se aplica a todos los campos de competencia?

A todos. El mapa se ha reducido de más de 40 a 29 ámbitos diferentes. Por lo que ha habido una consolidación, de forma que cada uno escoja en qué casilla apostar, y esto ha sido bien recibido por el canal. Claro que puede haber algún disgusto, porque cuando has apostado por una tecnología que no avanza tan rápido como otras, te puedes llevar sorpresas; pero, en general, es un cambio positivo, que combina la posibilidad de crecimiento con un mayor rigor en el foco de tus propias capacidades.

Un cambio cultural, ¿entonces?

También lo es para los empleados de Microsoft. Tenían una maquinaria muy bien engrasada, que funcionaba de acuerdo a un modelo, y se lo cambian. Los primeros que tienen que adaptarse son ellos.

Vale, pero ¿cuáles son las flaquezas del programa?

Hay que reconocer que acaba de ponerse en marcha, con lo cual las lecturas que podamos hacer son más teóricas que reales. El principal problema que pueden tener algunos es que la apuesta tiene que ser firme en recursos; dependerá de cada empresa, pero al menos sabemos hacia dónde va el mercado, mientras que antes uno podía mantenerse en una actitud más cómoda. Cada cual debe tener claro dónde se quiere posicionar en los cuatro o cinco años que vienen: es complicado, pero saludable.

O sea que no vale dejarse llevar por la corriente.

Nunca es bueno. Pensar que todo funcionaría siempre igual era un error íntimo; ahora es un error manifiesto. El momento, e incluyo el contexto económico, exige valentía, tomar decisiones y asumir las consecuencias. Hay que tener en cuenta que Microsoft tiene en España más de 2.000 partners, y en ese total hay empresas muy grandes y otras chiquititas. Se nos ha dicho que los activos son unos 600, pero sigue siendo un número muy importante, y en ese espectro hay quienes tienen un modelo decidido y quienes no lo ven claro todavía.

¿Habrá una contracción de esa comunidad?

Estoy convencido: el mercado se ha hecho más pequeño y más difícil, a la vez que la industria se ha consolidado. Y si algo se consolida por arriba, tendrá que consolidarse por abajo.

¿Cuáles son los requisitos para sobrevivir?

En este país se habla mucho de competitividad, y casi siempre se asocia la palabra con el número de horas que se trabaja ¡pero si aquí trabajamos mucho! Creo que se parte de un error conceptual: la competitividad está basada en el valor de lo que produces por hora trabajada, lo que significa que para sobrevivir hay que producir cosas de más valor, ganar en profesionalidad, ser rigurosos y focalizarse. No he visto a ninguna empresa que sea buena en lo que hace, que corra riesgo de desaparecer; cuando hace un trabajo excelente, se la rifan. Ya veo que los que aportan menos valor añadido tienen dificultades, pero también hablo con gente que no da abasto con la demanda, y no quiere crecer más porque le da vértigo.

Sin embargo, en el ranking de las 100 empresas europeas de servicios, sólo hay una española, Panda […] Mientras que del resto, es difícil encontrar una que no esté presente en España.

Y cada vez llegarán más. Hasta ahora, los servicios de implantación sólo estaban al alcance de empresas con capacidad local. Con la nube, habrá quienes estando fuera de España podrán ofrecer servicios como si tuvieran esa capacidad local, y puede que sean empresas pequeñas, no tienen por qué ser grandes multinacionales. Lo que me pregunto es sí seremos capaces de hacer lo mismo; este es un mensaje en el que la asociación insiste mucho.

Hasta ahora, la salida al exterior parece tener dos formas: cruzar a Portugal, o ir a América Latina siguiendo a los clientes […]

Hay otra posibilidad, porque somos muy competitivos en Europa. Cuando hablo con miembros de las asociaciones de países del norte, constato que sus precios son el doble que los de España. Luego, comparativamente, estaríamos en condiciones de competir, porque nuestra calidad es la misma: somos un país que puede atraer talento joven y con un diferencial de precios, siempre que seamos capaces de generar productos y servicios que se vendan. No negaré que tenemos un problema cultural, una cierta resistencia a salir fuera.