Si se atiende al discurso de su CEO, Steve Ballmer, Microsoft ya no es una empresa de software o, al menos, no quiere ser llamada así. En una carta a los accionistas, Ballmer ha redefinido la personalidad de Microsoft como «a devices and services company«. Esto no es todo lo que hay, porque ese profundo giro en su modelo de negocio implica, entre otras cosas, cambiar las fórmulas que la vinculan con los partners y el canal. Juan José Amor fue cocinero antes que fraile: durante años dirigió la empresa Nextel Engineering, y llegó a presidir la asociación española de partners certificados, antes de ser fichado por Microsoft Ibérica para ocuparse de las relaciones con ese vasto ´ecosistema`.
Juan José Amor
Vamos a dejar fuera de la conversación la estrategia de productos y servicios de la compañía, para centrarnos en lo que ella supone para el modelo de relación con sus partners. ¿Qué cambia?
Personalmente, desde antes de ocupar este puesto, siempre he creído que uno de los principales activos de Microsoft es su modelo de negocio basado en su ´ecosistema` de partners. Lo pensaba antes, y con más razón lo pienso ahora por la responsabilidad que tengo. Cada vez que se plantea un negocio nuevo, Microsoft piensa en el lugar que van a ocupar los partners en la cadena de valor de ese negocio.
Mi pregunta apuntaba más bien al papel que ocupan los partners en la cadena de valor de los servicios cloud […]
Pues precisamente, hemos abierto los servicios cloud al canal tradicional, que al principio pudo pensar que si Microsoft facturaba directamente al cliente final, y a ellos les dábamos una comisión, este podría ser el primer paso para apartarlo del circuito. Hemos demostrado con los hechos que no era así […]
Tengo entendido que han tenido sus más y sus menos a propósito del modelo económico, al pasar de la venta de software a la venta de servicios […]
No voy a ocultar que había reclamaciones legítimas; las hemos escuchado, y ahora van a tener la posibilidad en nuestros servicios, como la tienen en el software que licenciamos vía mayorista. Tenemos buenas estrategias de sindicación con partners relevantes como Telefónica o Vodafone, por citar un par de ejemplos, pero nuestros partners tradicionales seguían pidiendo la posibilidad de facturar ellos el servicio cloud al cliente final. Lo que no excluye que algunos nos digan «cuánto me alegro, pero creo que voy a seguir con el modelo anterior, porque así me libero de la gestión de cobro […] yo me dedico a vender y si cobro una comisión de Microsoft, me queda la venta de una capa de valor añadido, consultoría o atención al cliente, y esto me vale»
¿O sea que el nuevo sistema no reemplaza al anterior?
Sigue vigente el negocio tradicional de venta de licencia de software, y se mantienen el canal mayorista y el programa de licencias por volumen. Las novedades son, por un lado, el pago por prescripción, por el que no sólo remuneramos al que hace la transacción sino también al que prescribe la tecnología, con independencia de que la transacción la haga un tercero. El año pasado hemos invertido dos millones de euros en remunerar ese tipo de operaciones, pero a mí me parece un número bajo, no son muchos los que se están beneficiando.
¿Se les paga por prescribir, por recomendar una tecnología al cliente, con independencia de que luego la operación la tiene que concretar Microsoft […]?
Esto funciona así: por ejemplo, el partner X, que se dedica a integración de sistemas, vende a un cliente una solución de business intelligence basada en nuestra tecnología SQL Server, y con un portal para explotar los resultados. Ese partner tiene los consultores que saben de BI, de bases de datos, y consultores que saben de desarrollos web en portal; ese es el proyecto que vende, y el cliente – supongamos que es un gran cliente, un banco, por ejemplo – puede que tenga con Microsoft un contrato por volumen, y compra por ese procedimiento las licencias SQL. Si este fuera el caso, Microsoft va a remunerar al partner X con un porcentaje, digamos que del 20% sobre esa venta de licencias. Esto significa que X cobra al cliente por el proyecto de BI y su desarrollo, y también cobra de Microsoft una comisión por prescribir su tecnología.
En el fondo, subyace una cuestión: ¿de quién son los clientes?
Por definición, los clientes no tienen dueño, son del que está más cercano a ellos, compran a quien ve que está más familiarizado con sus problemas. Un partner tiene que trabajar mucho para conservar la fidelidad de sus clientes, y desde luego, Microsoft no sólo no le va a quitar ese cliente sino que le va a ayudar a conservarlo. Además, y esto es muy fácil de ver, Microsoft no tiene ni quiere tener los recursos humanos que serían necesarios para esa cercanía con los clientes. Quien los conoce mejor es el partner, no Microsoft, y esta lógica preside todo esto de lo que estamos hablando
Me decía antes que pocos se están beneficiando […]
Es mi manera de ver es un cambio de cultura, que no se consigue de la noche a la mañana. Poco a poco se van subiendo al programa, a fuerza de mucha pedagogía, de mostrarles que es una manera de elevar la rentabilidad de sus proyectos. Ese cambio de enfoque, Microsoft lo introdujo hace dos años, y llevamos un año y medio largo de trabajo de comunicación, de explicación del programa, y mi expectativa es que en este ejercicio multipliquemos por tres la cifra de dos millones.
Fue un cambio importante, pero desde entonces han pasado cosas […]
Desde luego que sí. El otro gran cambio venía relacionado con el mundo cloud, con el lanzamiento de servicios como Office 365 o Azure. Ahí algún partner podía verlo como un problema: «estos señores de Microsoft van a facturar Office 365 al cliente, y a mí, que les he acompañado toda la vida, me dejan tirado, me quieren arreglar con una pequeña comisión …» Esa fue la primera reacción de una parte del canal, pero el modelo lleva dos años funcionando, y hemos visto: a) que ese temor persistía, no en todos pero sí en algunos para los que el cambio representaba una bajada de su negocio, y b) que las ventas de Office 365, muy activas en nuestro canal tradicional, han tenido un vigor y un dinamismo importante con el sistema vigente, y con más razón van a tenerlos con el que empezará en enero.
¿Quiere decir que los que vendían cajas se han pasado con facilidad a vender servicios?
Es un nuevo modelo de negocio, pero es un buen modelo para todos. Lo que queda por ver es, a partir de enero, cuando el servicio cloud esté disponible por la vía mayorista, qué porcentaje va a ir por la licencia y qué porcentaje por la facturación directa de Microsoft. Y ¿por qué digo que habrá que verlo? Porque algunos me han dicho: «oye, me gusta tener libertad de elección, pero intuyo que a veces voy a seguir con el modelo de comisión, porque la gestión de cobro podría plantearme problemas…».
¿Esto vale para Azure?
Claro. Si X se dedica al desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, y no tiene un datacenter propio, puede ir a un cliente y decirle «te pongo esta aplicación en Azure, que es la nube de Microsoft […] Entonces, le cobra al cliente por el desarrollo y Microsoft le paga una comisión por traerle un cliente. Esto nos lleva a lo que esperamos pase con las aplicaciones.`Todos sabemos que han evolucionado mucho a nivel de smartphones y tabletas, pero en un ´ecosistema` muy cerrado y con una baja complejidad, son apps muy básicas. Lo que creo que va a producirse es un nuevo modelo de llegar a los clientes y de implantar aplicaciones corporativas […]
Ya, y eso creará una nueva categoría de partners…
Una categoría que puede ser muy vasta, pero que para nosotros es fundamental. Tenemos un grupo que se ocupa de ´evangelizar` a esa comunidad de programadores y desarrolladores. Como hemos anunciado al presentar Windows 8, España es el país líder en Europa por el número de aplicaciones desarrolladas, y uno de los diez primeros del mundo, y eso antes de lanzarse el sistema.
¿Han cambiado los requisitos para ser partner certificado?
Mantenemos los tres niveles: Gold, Silver y Suscription, además de un cuarto muy básico, que llamamos Network. A día de hoy tenemos catalogadas 29 competencias, pero lo destacable es el número en cada categoría: 160 Gold, 350 Silver, 2.700 Suscription y unos 3.000 en Network. Son algo más de 6.200 en total en este momento con 180.000 empleados, una fuerza que no creo nadie iguale en el mercado español.
¿Se ha reducido o ampliado el número de competencias en las que los partners pueden certificarse?
Se ha ampliado. Por ejemplo, hemos creado una nueva, para marketing digital, y otra para small business, porque es verdad que la pyme presenta la necesidad de un modelo específico.
Me gustaría una última reflexión sobre la situación que atraviesa el canal. No sólo en España, sino en toda Europa, hay una clara tendencia a la consolidación, que es inseparable de la crisis. ¿Cuál es su diagnóstico?
En mi opinión personal, la industria española de TI está demasiado atomizada, y deberá profesionalizarse más, en rigor tecnológico, en procesos y en gestión interna… y estos atributos los da el tamaño. Y desde el punto de vista societario, creo que también debemos evolucionar, aprender a gestionar grupos empresariales más grandes.
¿Qué impacto está teniendo la crisis sobre los partners de Microsoft?
Pues vemos partners que se están consolidando: algunos llegan a acuerdos de adquisición, y unos pocos han cerrado. También veo interés de empresas europeas de tamaño medio, que trabajan con Microsoft en sus países y buscan oportunidades para entrar en España, que para ellas es un país interesante. Esas oportunidades existen, pero no creo que nadie esté tan mal como para vender a precio de saldo.