La semana pasada, el presidente mundial de IBM, Sam Palmisano, estuvo en Barcelona para presidir un encuentro del ciclo CIO Leadership Exchange, una iniciativa cuyo fundamento se encuentra en un estudio elaborado para articular esta ronda de debates. Palmisano llegaba precedido por unos resultados satisfactorios en 2009: los ingresos de IBM descendieron un 8%, hasta 95.800 millones de dólares, pero sus beneficios aumentaron un 9%: 19.300 millones. Fueron las premisas de la conversación mantenida con el presidente ejecutivo de IBM SPGI (España, Portugal, Grecia e Israel), Juan Antonio Zufiria, que se transcribe (casi) literalmente.

Los resultados de IBM en el 2009 indican que el 84% de los ingresos es software más servicios. El hardware, que es histórico para IBM, sigue perdiendo peso en sus cuentas de IBM; poco a poco se va haciendo marginal […]

No es en absoluto marginal en nuestra estrategia; por el contrario, es fundamental. El hecho de que el hardware represente hoy una proporción inferior en los resultados, es el reflejo directo de lo que está ocurriendo con la estructura del gasto de nuestros clientes en sistemas de información. La mejora de prestaciones del hardware hace que hoy se pueda comprar más por el mismo dinero […]. Pero al mismo tiempo, la complejidad de la gestión aumenta, entonces cuando analizamos sus presupuestos, vemos que gastan más en servicios y en software, y esto se manifieste en nuestras ventas; pero es importante entender que aunque el hardware sea una parte más pequeña, digamos del 10%, sin ella el total de los sistemas de información no funcionarían.

¿No es, por tanto, un síntoma de retirada, en términos relativos?

En absoluto. Por el contrario, estamos invirtiendo mucho en el desarrollo de hardware, y de hecho acabamos de anunciar una nueva gama de procesadores, y continuamente anunciamos avances en ese campo.

Pero no es paralelo a lo que hacen algunos competidores…

Porque creemos que nuestra capacidad de aportar valor al cliente viene a través de la integración y la innovación. Tenemos que cocinar todos los ingredientes para dar soluciones a nuestros clientes; esta es una decisión estratégica que viene de lejos.

Pensaba en Oracle, que siempre ha competido con IBM en software y en servicios, y acaba de completar la compra de Sun, que la sitúa en condiciones de vender hardware.

También ellos se han dado cuenta de que no pueden permitirse el estar ausentes del hardware, porque para proponer soluciones completas, les faltaría una pieza importante. En este caso concreto, hay otro elemento que considerar: ¿cómo podría compararse con los grandes de la industria a falta de esa pieza? Hace años, IBM tomó la decisión de moverse hacia los espacios de valor, desinvirtiendo en otros que no fueran clave para esa estrategia, pero manteniendo el compromiso con el hardware. Nos retiramos de la fabricación de PC porque pensamos que se había convertido en un negocio dominado esencialmente por el consumo, y ya no era vital a la hora de construir valor para nuestros clientes. Esto, en definitiva, explica por qué hoy somos una compañía cuyos ingresos pueden bajar un 8% en un año difícil y, en ese mismo período, los beneficios suben un 9%. Estamos manteniendo el margen gracias a que nos movemos hacia espacios de valor.

Se podría explicar porque en el hardware hay una gran presión sobre los precios, como vemos con los servidores, un negocio importante para IBM.

También hay presión en el software y los servicios, lo que pasa es que estamos ganando cuotas de mercado. Nuestra apuesta es muy importante, hemos comprado varias compañías de software en los últimos años, y esto nos ha permitido ganar cuota de mercado. Vamos abriendo nuevos espacios, y estamos viendo que de ahí viene una parte creciente de nuestros ingresos. En una situación como la actual, sigue habiendo apetito por el software.

Es bien sabido que IBM no desglosa sus resultados del mercado español, de modo que me evitaré hacer la pregunta, pero ¿cuál es la tendencia que se observa?

Es verdad que la política de la compañía es no dar cifras por mercados nacionales. Pero es que cada día tiene menos sentido desagregar el negocio por países: la correlación entre geografía y actividad se ha roto. Por un lado, los clientes estructuran su demanda globalmente y, por otro, nuestra forma de trabajar hace muy difícil parcelar las cifras. Al mismo tiempo, observamos que hay un mayor grado de uniformidad en los resultados, de modo que las filiales se parecen mucho las unas a las otras. IBM tiene en España centros que trabajan para fuera, y tienes fuera de España más de 1.000 personas que trabajan para clientes españoles […] Cuando digo que aquí estamos trabajando para multinacionales españolas, quiero decir que ese trabajo se facturará en América Latina, por ejemplo.

Aun así, el mercado español existe e IBM España también; ¿cuál es su evaluación?, ¿cuáles los puntos fuertes y los puntos débiles?

No hay nada que no corresponda a las tendencias globales de la corporación. Todo el mundo está demorando la renovación del hardware, la inversión se ralentiza, mientras que el software sigue acelerado gracias a que aporta una productividad inmediata; en los servicios, la dinámica es más compleja: bajan los precios a la vez que sube la demanda, entre otras cosas porque el software hay que ponerlo en marcha y esto requiere servicios.

Sin embargo, se diría que a IBM no le entusiasma la moda del cloud computing […]

Creemos que hay mucha confusión, que no es lo mismo. Básicamente, hoy en día a cualquier cosa a la que se accede a través de Internet, se tiende a llamarla cloud computing. Para nosotros, es más que eso, y más concreto que eso. Los sistemas, con las herramientas de gestión que tenemos, se pueden diseñar de forma que ellos solos hagan actividades, respondan a peticiones y se puedan configurar de forma automática, sin intervención humana. Un sistema así es una infraestructura gestionada muy eficientemente, con un software específico, de manera que si yo ahora mismo necesito una máquina, puedo entrar en mi pantalla y pedir la máquina para mí, y el sistema automáticamente me la da, sin que haya una persona detrás […] y ya puedo instalar mi software en esa máquina virtual. O sea que no hay intervención humana, no hay que comprar una máquina y se pueden introducir conceptos como el pago por uso; esta es para nosotros la esencia del cloud computing, ¿cómo se puede pensar que esto no nos entusiasma? Esto se va a utilizar mucho, cada vez más, para partes de la informática que son muy estándar, pero no toda la informática va a ser así. Obviamente, a esa infraestructura se llega a través de Internet, pero no hay que confundir lo que es con el cómo se llega. Y la base de todo esto la inventó IBM hace muchos años, es la virtual machine de los mainframes, un sistema virtual sobre una máquina, de manera que esta simula el comportamiento de máquinas pequeñas que en realidad no existen. Uno puede construir una ´nube´ para sí o para el mercado, y creo que muchas empresas saben que si en su propia casa metieran los servicios que tienen en unas cajitas bien gestionadas, sus sistemas serían más eficientes, es lo que se conoce como cloud privada, a la cual acceden sólo los empleados – en IBM tenemos varias – y otra cosa es una cloud pública, que presta servicios a cualquiera de la calle con tal que pague un fee; también tenemos ejemplos de los que podemos presumir.

¿Está siendo aceptado el concepto en España?

Mi impresión es que las empresas van evolucionando, en España como en todo el mundo. Estamos virtualizando muchos puestos de trabajo, y solemos empezar por ahí.

El auge del cloud computing está produciendo emparejamientos extraños en la industria, y ha quebrado alianzas de muchos años. ¿Cuál es la posición de IBM?

Siempre hemos tenido la ambición de contar con una cartera de productos y servicios muy amplia, pero ni aun así podríamos hacerlo todo; reconocemos la necesidad de alianzas para completar las piezas de nuestras soluciones. Desde fuera, esto puede verse como una complicación, pero para nosotros es una ventaja competitiva; a nuestros aliados podemos decirles ´en esto somos amigos, y en esto somos adversarios´. No es nada extraño en esta industria.

Pero todo el sistema de partnership está cambiando.

Hemos desarrollado nuevas relaciones con nuestros partners. No son aquellos típicos que vendían nuestro hardware, sino un modelo más de integradores; antes las barreras eran muy elementales, ahora no, porque nadie vende hardware puro o software puro […]

¿Se refuerzan las tendencias a la consolidación?

No tenemos una doctrina de cómo se va a configurar la industria, pero es evidente que esa tendencia a la consolidación existe, y que IBM contribuye a ella, porque es ávida compradora de empresas: desde 1995, la corporación ha dedicado 32.000 millones de dólares a adquisiciones, que se integran en nuestra cartera y complementan la oferta existente. Pero, a la vez, cada día nacen nuevas empresas, lo que significa que la consolidación favorece el ciclo de innovación.

Vienen tiempos de recortes presupuestarios. ¿Qué espera IBM del sector público, con el que siempre ha hecho buenos negocios, como comprador de tecnología?

No hay duda de que apostamos por un sector público que sea elemento de reactivación de la economía, y recientemente lo hemos demostrando apoyando con iniciativas el segundo Plan E, con recomendaciones y propuestas de implementación tecnológica. Y somos optimistas, pese a las dificultades, porque las AAPP podrían ser mucho más eficientes de lo que son, si pusieran más intensidad en su uso de la tecnología. Es un mensaje que se está extendiendo en todo el mundo, y en España vemos determinación de moverse en esa dirección […]

¿Con la que está cayendo?

Un ejemplo clarísimo es la Sanidad, que es parte fundamental del sector público, y que tiene un gran impacto a dos niveles: por el volumen de gasto que representa, y por su influencia directa en la percepción de los ciudadanos. Somos muy agresivos en nuestra aproximación, y vamos viendo los resultados.

[…] sus competidores dicen más o menos lo mismo, pero ¿hay pastel para todos?

Sólo citaré tres casos de éxito de IBM: hemos transformado el sistema de atención primaria en Extremadura; en Cataluña, hicimos la reingeniería de los hospitales del Instituto Catalán de Salud y, recientemente, nos ocupamos de la optimización del gasto sanitario en Castilla y León. Son tres casos diferentes que tienen algo en común: el gasto sanitario crece en todo el mundo al doble que el PIB. Esto quiere decir, en teoría, que llegaría un punto de colapso, pero hay soluciones para ello: si se aplican técnicas que han sido muy útiles en otros sectores, es posible controlar el gasto y a la vez mejorar el servicio. No obstante, esto implica un cambio cultural por parte de las administraciones, y mucho me temo que en España no todas las autonomías van a la misma velocidad.

Entonces, en 2010 ¿tendrá IBM más o menos negocio en ese sector?

Más negocio. En primer lugar, porque vemos más sensibilización ante el problema; segundo, porque lo que hemos aprendido de las experiencias citadas nos habilita para ser más relevantes. Ganaremos más contratos, porque hemos demostrado que somos capaces de cubrir una comunidad entera con tarjeta electrónica en el sistema primario; en Cataluña, donde no se trataba de montar hospitales nuevos sino de cambiar la manera de trabajar en Vall d´Hebron, que nos parece un modelo porque había una gran cantidad de profesionales habituados desde siempre a otros métodos, que se han cambiado. Y ahora, en Castilla y León, vamos midiendo productividad, encontrando ineficiencias […] Esto vale hoy para España, por no hablar de Dinamarca, donde el acceso a la sanidad es multicanal, como en los bancos.

¿Y qué pasa con el sector financiero, otro puntal tradicional de la demanda?

El 2010 será un año interesante, porque el sector financiero se va a consolidar, lo que significa que tomará decisiones que podrían tener un efecto paralizante a corto plazo, seguido de un estimulo; las dos cosas se van a balancear, pero mientras no se tomen esas decisiones, la actitud será más bien pasiva.

A estas alturas, no es ocioso preguntar por su previsión para el mercado español en 2010.

Según las estimaciones que conocemos, va a crecer el 1,7%, con una primera mitad difícil seguida de un segundo semestre más dinámico. Lo que notamos es un cambio de actitud por parte de la demanda: en el 2010 no será suficiente apretarse el cinturón, como el año pasado. Nos lo dicen los clientes: habrá que hacer cosas para no perder competitividad.

IBM ha comprado empresas en media Europa, pero no consigo recordar ninguna en España. ¿Cómo se explica?

La corporación tiene un radar permanente detectando posibles objetivos de adquisición en todo el mundo. Obviamente, las empresas españolas están dentro de su campo, pero no se ha materializado ninguna operación porque la dirección de la compañía sigue unos criterios determinados. Yo, como español, me pregunto por qué no atraemos la atención del radar. Y mi respuesta personal es que España tiene una característica: hay mucho talento, pero falta espíritu emprendedor, y esto hace que el tejido de las empresas españolas no sea fuerte. Dentro de mis responsabilidades llevo también Israel, y me parece un ejemplo de lo que se consigue cuando coinciden los dos atributos.