A primera vista, puede que a algunos les puede parezca poco que la filial creada por Telefónica para implicarse en la transformación digital de las empresas contribuya con el 4,6% de la facturación total del grupo: 1.878 millones de euros frente a 40.652 millones, según los resultados presentados el pasado jueves. Reconociendo que ambas cifras son máximos históricos. No es poco, sin embargo. Otra forma de verlo apuntaría que, mientras la matriz ha crecido el 1,6% en el año fiscal, Telefónica Tech lo ha cerrado con un incremento del 26,7% completamente orgánico puesto que en 2023 no ha hecho adquisiciones. El asunto tendrá cabida en el Mobile Word Congress que abre sus puertas hoy en Barcelona.

José Cerdán

Eclipsados hace tiempo aquellos augurios según los cuales los gigantes de la nube se proponían colarse en el negocio natural de las telecos – cosa bien distinta es la discusión sobre faire share, que sigue candente – es posible  preguntarse si los operadores serán capaces de atrapar cuotas relevantes del mercado de T.I. y si sabrán vender valor añadido con el que ampliar su negocio y mejorar sus márgenes.

Es un hecho que las grandes telecos, en especial las europeas, están muy dañadas por una regulación que sistemáticamente ha deteriorado sus precios en nombre de la protección del consumidor. Tienen claro desde hace tiempo que la salvación reposa en buena parte en sus aptitudes para involucrarse en la digitalización de empresas y administraciones. Esta evidencia fue el punto de partida de una conversación con José Cerdán, consejero delegado de Telefónica Tech.

Llevo al menos tres años, por estas mismas fechas, intentando entrevistarle [risas] y ahora caigo en la cuenta de que todo podría caber en una pregunta: ¿qué rol tiene Telefónica Tech dentro del grupo Telefónica?

En dos palabras, digitalizamos empresas. Esto significa que nos dedicamos a expandir el alcance de los negocios del grupo a la prestación de unos servicios que han formado parte de su vocación pero no tenían un instrumento como este. La digitalización no es algo nuevo, desde luego. Tal como ocurre con la inteligencia artificial, que lleva décadas entre nosotros pero parece que ha llegado de golpe, el caso de la digitalización es parecido. El motivo, creo yo, es que la adaptación de la tecnología a las personas y de las personas a la tecnología, no es nada fácil.

¿Lo dice por experiencia? Tiene reputación de emprendedor en serie y llegó a Telefónica después de venderle su empresa de servicios cloud, Acens […]

Al principio, en España costaba mucho asimilar los asuntos tecnológicos y ahora, ya ve lo que está pasando […] Cuando empezamos, aceptar que los datos de una empresa los ibas a  pasar a alguien que se los llevaría a saber dónde pero perdiendo tú el control, era impensable para mucha gente, metía miedo. En aquel mismo momento, ya estábamos en el negocio que ahora llamamos de la nube […]

Desde entonces, ha dado un salto enorme al incorporarse a Telefónica […] Es una trayectoria inusual para un emprendedor.

Y muy instructivo. En la vida tienes que saber cómo asociarte con alguien para crecer o bien puedes quedarte en tu nicho, que a lo mejor ahí puedes vivir muy bien. Nosotros elegimos crecer, ser una compañía grande; gracias a esa decisión, Acens es hoy relevante, justo lo que pretendiamos ser de mayores [risas]. A veces, una empresa se vende por razones económicas y otras con la intención de hacerla más grande. Es un hecho que Acens no ha desaparecido, sigue existiendo veinte años después sólo que dentro de lo que es Telefónica Tech. Y creo que Telefónica acertó cuando decidió que la mantendría con un perfil propio dentro de su estructura corporativa.

Vuelvo a la primera pregunta, entonces.

El balance es muy positivo. Telefónica Tech nació de una reorganización de Telefónica en 2019 para ser una compañía de integración de servicios T.I. de nueva generación, una compañía que no está atada a un legado ni se entretiene con esta cuestión que desvela a otras que todos conocemos. Lo que decidimos en su día fue concentrar activos que tenía Telefónica en una sola compañía, con una cuenta de resultados propia que no dependiera del grupo Telefónica. Somos, después de cuatro años, una empresa con implantación múltiple, en la que trabajan 6.000 personas y que se dedica a comunicaciones SD WAN, a servicios en la nube, a ciberseguridad, a Big Data e IoT. Hace poco hemos empezado a generar ingresos con algunas soluciones de inteligencia artificial.

¿No era la estrategia al principio? ¿Qué ha cambiado entre 2020 y 2023?

Sí, esta estrategia nos viene de nacimiento: se trataba de agrupar y conferir valor a activos que tenía Telefónica, de dar nuevo ímpetu al negocio B2B y de tener más productos que vender. Por el camino nos hemos reorganizado para adoptar un enfoque geográfico que, efecto, no era el original.

¿A qué reflexión obedece esa reorganización? Telefónica Tech sólo tiene cuatro años de existencia […]

Pues, se debe al hecho de que empezamos a hacer adquisiciones y la forma más efectiva de digerirlas es hacerlo sobre bases geográficas. En Alemania, no teníamos más presencia que la operación móvil de Telefónica, hasta que en 2022 adquirimos BE-terna, una empresa especializada en trabajar con la nube de Microsoft y que opera en Austria, Suiza y Dinamarca, por tanto fuera de nuestra huella de conectividad. Entre 2021 y 2022, en Reino Unido compramos dos empresas: Cancom, que también opera en Irlanda, y luego Incremental. En España, cuatro empresas: Govertis, iHackLabs, Altrostratus y Geprom. La dimensión tecnológica es variada, pero había que responder a la expansión y así lo hicimos.

¿Y en Brasil?

También, pero allá sin adquisiciones, que hasta ahora se han limitado a países de moneda dura. Estamos en Colombia, en Chile, en Perú y en México. Buscamos la diversidad: en nuestra plantilla hay 60 nacionalidades […] La gente que busca Telefónica Tech no es la típica que recluta una teleco: rastreamos muy activamente el mercado para incorporar personas que ya estén certificadas en Azure, en AWS y en Google Cloud […]

[…] ¿Certificaciones?

Son cruciales. Cuando vendes cloud – lo mismo pasa con la ciberseguridad – has de tener referencias de clientes con los que hayas trabajado, un aval industrial de que eres capaz de migrar a la nube los sistemas T.I. de un cliente y las certificaciones relativas a ese servicio, además de las licencias correspondientes. Porque el auténtico valor añadido está en los servicios que pongas por encima […] Esto, Telefónica no lo tenía porque venía de ser una compañía generalista que vendía comunicaciones. Eso es justamente lo que ha adquirido Telefónica Tech: una cualificación exigente, certificada y experta de su plantilla.

Me decía que Tech opera más allá de la huella donde Telefónica tiene una presencia operativa […]

Telefónica Tech es capaz de servir instancias cloud en cualquier lugar del mundo. Por ejemplo, un cliente, una cadena de supermercados con 15.000 tiendas a las que atendemos con SD-WAN pero, si lo que quiere es cloud, se lo damos, igual que le podemos dar iberseguridad, porque en la nube necesitas un fuerte componente de seguridad […]

¿Podría  definir la tipología de la clientela?

Hacemos lo que he dicho con multinacionales y con corporaciones, ahora estamos empezando a entrar en compañías medianas con servicios de valor añadido. Estamos en el segmento SOHO, fundamentalmente haciendo prescripción digital. El negocio de business apps está creciendo muy fuerte. El cliente típico de Acens está en el tramo 40 a 100 empleados.

¿En qué medida Telefónica Tech se nutre de recursos de Telefónica?

Además de mi cargo en Telefónica Tech, llevo el B2B global de la compañía. Por lo tanto, claro aprovechamos la capacidad de esta, una maquinaria de ventas. Porque a cada cliente hay que intentar venderle más y esto es lo que tratamos de hacer. Claramente, Telefónica nos facilita la penetración cuando vamos a un cliente que para nosotros es nuevo. Antes hablábamos con el dueño de la empresa o con el que llevaba las comunicaciones o poco más que la centralita; ahora tienes que hablar con el Chief Marketing Officer o con el Chief de lo que sea  y resulta que son varios en esa empresa […] Esto tiene como consecuencia una amalgama de productos que hay que coordinar muy bien como portfolio de una compañía tecnológica. En Telefónica Tech no compito con operadores, compito con Deloitte o Accenture, con Capgemini. Lo que tenemos gracias a Telefónica suma 5,6 millones de clientes potenciales. No es que sea más fácil, todo lo contrario, tienes que evangelizar a alguien que ya es cliente tuyo y esto encaja perfectamente en la estrategia de crecimiento de Telefónica.

A propósito de crecimiento, se puede suponer que en 2023 han tenido origen puramente orgánico, por la ausencia de adquisiciones. A propósito, ¿hay determinados huecos donde Telefónica Tech no está pero le gustaría estar?

En servicios profesionales de valor añadido, nos gustaría estar en países donde no estamos [risas] pero no es fácil encontrar empresas que sean buenas candidatas. La primera razón por la que no es sencillo lanzarse a  adquirir compañías es el precio; el segundo, que su volumen no siempre es atractivo para nosotros. Como he dicho, un factor fundamental son las certificaciones de esas compañías y la cualificación de su personal.

En América Latina, Telefónica como operador ha contraído sus operaciones en ciertos países. ¿Se mantiene activa Telefónica Tech? 

En Hispam, tenemos que seguir trabajando cualquiera sea el estatus de esos países en Telefónica. El B2B sigue funcionando y hemos ampliado el número de gente que vende, pero no hemos hecho adquisiciones […]

Las empresas de T.I. están en el radar. ¿Cuál es el modelo de colaboración?

Hacemos uniones temporales, generalmente para concurrir a concursos de la Administración General del Estado, pero también en proyectos con grandes compañías como Repsol recientemente […]

IoT es un terreno abonado para la actividad de Telefónica Tech. ¿Está tan activo este mercado como suele decirse?

En el cuadrante de Gartner somos líderes en IoT. Tenemos una plataforma que se llama Kite, es decir que al cliente le suministramos conectividad y por encima una plataforma de servicios. El ejemplo más claro lo veo en smart metering: cuántas pérdidas de agua, quiénes gastan más y quienes menos, cómo gestionar inteligentemente ese consumo. De hecho, nuestra unidad de negocio se llama Big Data IoT.

Cualquiera diría que Big Data ha perdido protagonismo mediático. Sin embargo, cada vez se hace más análisis de los datos para la gestión de los negocios.

Correcto. Por ejemplo, en una fábrica de coches con la que trabajamos, el objetivo es mejorar la factoría analizando sus datos, pero los datos siguen siendo suyos y son ellos quienes tienen que analizarlos porque saben mejor que nadie cómo son sus procesos. Luego se puede montar una ERP o se les puede poner business apps […] Damos más servicios y todo está conectado, pero no es cuestión de conexiones sino de cómo se utilizan. Contamos con casi 800 científicos de datos procedentes de compañías que Telefónica compró hace años y que fue el origen de LUCA, la antigua unidad de negocio de big data del grupo y que ahora están en nuestra estructura.

El sector público ha sido señalado muchas veces porque Telefónica tiene una cercanía histórica y según sus críticos acaba llevándose más contratos que nadie […] Pero, si hablamos del negocio cloud, no tengo claro que la AGE sea muy entusiasta con el modelo.

Nuestra experiencia es que llevamos cuatro años trabajando con la AGE para montar una nube soberana, pero hay un serio handicap en España, la distribución competencial. Una cloud soberana tiene que ser soberana, ser útil a todos por igual […] La AGE tiene claro que su primera prioridad es optimizar y está volcada en esa tarea. En realidad, está más optimizada y más digitalizada de lo que mucha gente cree; donde hay una auténtica brecha digital es en el usuario.

Estos días se está produciendo un vuelco en el paisaje de las telecos en España. Por lo que vemos, ni la fusión Orange-MásMóvil ni la compra de Vodafone por Zegona ponen en plano destacado el negocio de empresas. ¿Esta es una situación favorable a Telefónica Tech, al menos hasta que se aclaren?

Estoy convencido de que las oportunidades están ahí, en el mercado y las coge quien puede. Orange Business existe como tal en España y Vodafone lleva años trabajándose al cliente de empresa […] O sea que todos tenemos la misma oportunidad y cada uno tendrá la proporción que se haya trabajado y sea capaz de mantener compitiendo. Las cartas son las mismas para todos: Telefónica Tech lleva cuatro años en esta tesitura y la facturación global de B2B crece.

Ya no se habla de la búsqueda de inversores institucionales para acompañar en la aventura de Telefónica Tech.¿Cuál es el estado de la cuestión?

Hicimos una ronda exploratoria en su día, pero en este momento no nos planteamos esa opción. Las cosas están yendo bien y esto nos permite pensarlo dos veces […]

Bueno, pero si se diera el caso, ¿qué tipo de socio sería preferible? ¿Operativo o financiero?

No sabría qué contestar porque no está planteado.

¿Haría falta más implantación geográfica?

Sí. En Europa tenemos una buena cobertura, aunque siempre echas en falta algo, como es natural. Esta es una compañía a la que, aunque forma parte del grupo Telefónica, le queda por rodar. Hemos hecho un nuevo modelo operativo para transferir conocimiento, por ejemplo de Alemania a España en materia de business apps. Nos parece importante que toda adquisición hecha o por hacer no se quede encapsulada, que el conocimiento con el que llegan sea extensible a otros mercados. No es sencillo, es complicado: no puedes comprar depende qué tipo de cosas si la gente que incorporas no viene con las certificaciones necesarias o si no consigues que las obtengan porque están cualificados para ellos. Se trata de capacidades necesarias para que estén produciendo desde el primer día si fuera posible.

¿Es real la mentada guerra por el talento del que tanto se habla en la industria TI? ¿Lo es incluso en una organización como esta?

Le sorprendería. Telefónica Tech gusta porque tiene muchos y muy variados proyectos que abordar. Quien se incorpora a una empresa pequeña tendrá uno, dos o tres clientes, y quien fiche por una multinacional puede que se embarque en un proyecto durante tres años. Aquí entraríamos en la cuestión de qué quieren los jóvenes, se lo digo: aprender, saber quién es su jefe, cuántas certificaciones pueden obtener. Si no se les da la respuesta que esperan, se marchan a otra parte, sea quien sea su empleador.