Habrá que esperar al 20 de febrero para conocer los resultados de Telefónica al cierre de 2020. Carece de sentido especular sobre las cifras, pero los analistas esperan que estén en línea con las del tercer trimestre de 2019 (1,7% de crecimiento en ingresos). Puestas en su contexto, son tan buenas o tan malas como las de cualquier otro operador europeo. Porque el problema es sectorial, pero la cotización de Telefónica no cumple con las expectativas, y esta es una de las razones por las que José Maria Álvarez-Pallete, su presidente, ha dado un giro. La reorganización anunciada en diciembre ha logrado cambiar la conversación sobre Telefónica, hasta el punto de que ha llegado a interpretarse que su iniciativa ha abortado la eventualidad de un intento de algún fondo activista que le hubiera exigido recetas no diferentes.
Laura Abásolo, J.M. Álvarez-Pallete y Ángel Vilá
No se malinterprete: redimensionar la actividad exterior de la compañía es algo que han hecho otros operadores europeos, cada uno a su manera. En la manera de Telefónica quedan marcados como intocables cuatro mercados: Brasil, Reino Unido y Alemania, además de España. Pero América Latina, donde empezó en los 80 la expansión internacional de la compañía española, ya no es aquel recurso estratégico que vendría a compensar la madurez de los mercados europeos. Hoy, Europa aporta el 55,8% de los ingresos y el 49% del OIBDA del grupo. Cuando se le suma Brasil, las proporciones son 76,9% y el 76,2%, respectivamente. De modo que el achicamiento es relativo y las ventajas pueden ser muchas.
La inestabilidad a la que está expuesta la compañía en América Latina – etiquetada como Hispanoamérica para dar singularidad al gigante brasileño – es uno de los factores con los que se ha justificado la voltereta. Tras la poco gloriosa retirada de Centroamérica, quedan ocho mercados (Argentina, Chile, Uruguay, Perú, Ecuador, Colombia, Venezuela y México) que se agrupan en una entidad, Hispam, sujeta a múltiples opciones de desinversión.
Ante esta perspectiva, la inmediata reacción de los analistas ha sido calcular el valor potencial de los activos de Hispam: en bloque, valdrían unos 14.000 millones de euros, pero no es en absoluto seguro que se vayan a poner en venta. Sonaba sincero Álvarez-Pallete – durante años responsable del negocio latinoamericano – al explicar a la prensa cuánto le dolería deshacer ese vínculo. No excluyó alternativas veniales, como cerrar alianzas de geometría variable o llegar a acuerdos para la compartición de infraestructura, tal como ha hecho con la filial de AT&T en México, probablemente el hueso más duro de roer en todo el continente.
Estos movimientos tectónicos implican cambios en la gestión del negocio latinoamericano. Como CEO de Telefónica Hispam ha sido reforzado el liderazgo del colombiano Alfonso Gómez Palacio. A su cargo sigue una no despreciable quinta parte de los ingresos del grupo, unos 2.000 millones de euros (cifra del tercer trimestre de 2019).
Sin lugar a dudas, Brasil es la joya regional – por sí solo el país representa el 21% del beneficio operativo total – y en él se van a concentrar las energías que se ahorren en otros países del continente. Cierto es que el esquema fiscal del país está en recomposición y que las necesidades de financiar nueva infraestructura de red son elevadas, pero se puede ver como una pista la venta reciente de un primer bloque de 2.000 torres a Telxius, participada por Telefónica. Y no se descarta que Vivo, la marca brasileña de Telefónica, encuentre el modo de adquirir activos en venta de su atribulada competidora Oi.
La situación de Telefónica en Reino Unido ha dado un enorme salto desde que fuera rechazado el intento de vender O2 al grupo Hutchinson. En este momento, el mercado británico se ha revelado como un relevante generador de caja. Podría decirse que la frustración de aquella venta ha sido providencial: según Laura Abásolo, directora financiera del grupo, los 12.000 millones de euros que durante tres años se han recortado de la deuda financiera prácticamente equivalen a la cuantía que se habría obtenido enajenando O2.
La definición de Alemania como mercado core actúa de hecho como un desmentido de los rumores interesados que mencionaban una eventual retirada del país. Por otra parte, el litigio en torno a la expansión de la filial local de Vodafone se ha resuelto satisfactoriamente, gracias a un acuerdo por el que ambos grupos van a compartir infraestructura, despejando las dudas de Bruselas.
Sin entrar ahora en las circunstancias del mercado español, hay que señalar que exigirá muy pronto desembolsos importantes para poner en servicio la red 5G y ante la segunda subasta de espectro prevista en pocos meses. Es evidente que la deuda, pese a que se ha reducido su magnitud, representa una limitación para atender los varios en los que se pondrá a prueba la solidez de la nueva organización.
Es pertinente preguntarse una vez más – y van muchas en casi una década de existencia de este blog – por la viabilidad del sector de telecomunicaciones tal como está, agobiado por la sangría de ingresos. La respuesta recurrente del presidente ejecutivo de Telefónica subraya la urgencia de transformar el modelo conocido en otro que la asimile como “factoría masiva de datos” para explotar en los negocios digitales las sinergias que ofrece el volumen y calidad de sus usuarios.
No es este un mensaje nuevo ni exclusivo de Telefónica, pero desde luego adquiere un perfil renovado con la creación de Telefónica Tech, una división reformulada para operar en los mercados B2B; la intención es que genera ingresos adicionales por unos 2.000 millones de euros en 2022. Las cuatro unidades de negocio que la componen (cloud, seguridad, IoT y big data) dependerán de José Cerdán con el rango de CEO, quien reportará al consejero delegado del grupo, Ángel Vilá. A propósito de Cerdán viene a colación que no es un histórico de Telefónica, a la que se incorporó tras la adquisición de Acens, empresa de la que fuera cofundador.
Otro eje de la reorganización es Telefónica Infra, que aglutinará las participaciones de la compañía en activos de infraestructura – entre ellas Telxius – con vocación de monetización directa o a través de alianzas con otros socios, una tendencia que corresponde notoriamente a la corriente en boga que, haciendo de la necesidad virtud, propugna la compartición de infraestructuras. El CEO de esta rama será Guillermo Ansaldo, hasta ahora director general de recursos globales. Por cierto, el rol dentro del organigrama de Enrique Blanco, CTO del grupo sale reforzado al integrarse en el comité de dirección flanqueando a Ángel Vilá.