Hace seis años, Astara – que entonces se llamaba Bergé Auto – facturaba 1.500 millones de euros, que a finales de 2023 se habrán cuadruplicado. En el mismo lapso, su presencia internacional ha pasado de seis a diecinueve países en los que representa a una treintena de marcas de la industria de automoción. Pero lo más importante – dice su consejero delegado, Jorge Navea – es que “hace seis años desconocíamos las necesidades de los clientes, destinatarios de los vehículos que vendía la red de concesionarios, mientras que ahora contamos con una plataforma tecnológica que proporciona una valiosa información acerca de cientos de miles de usuarios finales y de sus preferencias de movilidad”.

Jorge Navea

La premisa era, hace seis años y con más motivo lo es en 2023, la inevitabilidad de un cambio profundo en el modelo de negocio de la distribución de vehículos, paralelo a la transformación tecnológica de sus protagonistas. Fue la génesis de la idea dentro del grupo logístico Bergé: construir su propia plataforma de B2B-B2C para, por un lado, ayudar a atraer clientes hacia los concesionarios de las marcas representadas y por otro para explorar las nuevas formas de movilidad y sus consecuencias sociológicas.

La plataforma de Astara, como se verá más adelante, ha sido desarrollada junto con Salesforce y esta multinacional la ha escogido como referencia en su oferta comercial a la industria de automoción.

Para empezar, lo que me ha interesado de Astara es que, partiendo de un negocio muy consolidado, llegase a la conclusión radical de dar un vuelco a su tecnología de información. No sólo en su gestión, que también, sino en la relación con la clientela. ¿Qué problemas se han presentado en ese proceso y cómo los ha abordado la compañía?  

Hay una serie de macrotendencias que explican lo que ha resumido. Hace ocho años, cuando el grupo Bergé empezó a discutir internamente el proyecto, poca gente en la industria se planteaba realmente que un cambio de modelo de negocio implicaba poner en primer plano la voluntad de escuchar al cliente final. Hay que reconocer que, dicho en general, esta industria había pasado demasiados años tan preocupada por la mejora constante de sus productos que apenas prestaba atención al cliente final, el usuario de esos productos. Desde este punto de vista, modestamente, fuímos unos adelantados al percibir los cambios que sobrevendrían en los años siguientes y cómo afectarían a nuestro negocio.

Partiendo de la electrificación, hoy irreversible, esas macrotendencias estaban cerca de eclosionar, pero ante había que cambiar unas cuantas cosas. Y no sólo en la fabricación.

Ahí tiene la clave. Teníamos claro que con la digitalización se podría llegar directamente al cliente final y que el vehiculo eléctrico sería un fenómeno duradero para varias generaciones, la fuente de otras innovaciones. Al mismo tiempo, se producía una notable evolución en la conectividad y el modo de consumo se iba alejando de las pautas tradicionales.

Hace ocho años se hablaba de eso, pero no era tan evidente la acogida que tendría en el mercado e incluso cómo cambiaría el paisaje de la industria. No hay más que ver la proliferación de marcas que parecen surgidas de la nada […]

Ahí vamos. Si nos propusimos cambiar el modelo de negocio fue porque veíamos que sería un imperativo: el cliente lo estaba pidiendo o lo pediría muy pronto. No exagero si digo que el impulso no vino de la industria, sino del cliente. Por esto, la plataforma tecnológica que desarrollamos se puede resumir en dos conceptos simples: poner la tecnología al servicio del modelo de negocio y al cliente en el centro del modelo de negocio.

El proceso no habrá sido tan simple [risas]

Que va. Muchas empresas, empiezan por pensar en la tecnología y, en cierto momento, incorporan al cliente en su pensamiento. Nosotros, desde nuestro espacio en la automoción, hicimos lo contrario y a la vista está que acertamos. ¿Para qué utiliza la tecnología una compañía que se dedica a la  distribución de vehículos? Como mínimo, ha de entender cómo se mueven y se van a mover en el futuro las personas. A esta cuestión nada trivial hemos intentado darle una respuesta inteligente y sostenible.

¿Cuál fue el diagnóstico?

Solemos decir que hay miles de millones de formas posibles de movilidad, potencialmente tantas como personas en el planeta. Mire: España es aproximadamente el 6% o el 7% de nuestra facturación, y es obvio que no tiene las mismas necesidades que Bolivia ni las de Suiza, pero nuestra plataforma tiene que atender esas tres realidades diferentes y otras muchas […] que tampoco dentro de España son homogéneas. Dependiendo de las necesidades que manifiestan los individuos, tratamos de ir ajustando el foco en base a los datos que recoge la plataforma.

¿Hay un hilo común con las tendencias que siguen los fabricantes?

Es lo que pretendemos. Y si hemos crecido en estos años, se debe a nuestra condición de pioneros en la nueva movilidad, que va reconfigurando la demanda que puede parecer irreconocible. Es natural que los fabricantes sigan esa corriente, cada uno a su modo, pero ¿qué pasa con la distribución? Unos actores del mercado ponen el acento en la propiedad del vehículo y en otros en el pago por uso; nosotros creemos en ambas cosas dependiendo de las necesidades y de las circunstancias: coche propio, suscripción, car sharing… no agotan las posibilidades. Ninguno de estos modelos ni de sus variantes, lo vemos  contradictorio con los demás existentes.

En ese 6% o 7% que ha mencionado, ¿España es el primero de la tabla?

No, porcentualmente el líder es Chile, donde prevalece el modelo clásico de concesionarios y Astara sigue apostando por ellos, que también viven cambios, por lo que trabajamos juntos en sus procesos de transformación paso a paso.

Si no entiendo mal, originalmente la plataforma ha sido concebida para ser útil al concesionario de las marcas representadas. Luego vendrían otras modalidades en consonancia con el mercado [nota: recientemente, Astara ha adquirido la empresa de car sharing GoTo]  

Insisto en que son compatibles. El concesionario está conectado a nuestra plataforma, le ayudamos a atraer cliente a los que atenderá físicamente o digitalmente. Por nuestra parte, nos consideramos una empresa de B2B-B2C. Y, por cierto, no les pedimos que inviertan en nuestra plataforma: la hemos hecho nosotros y la ponemos a su disposición como herramienta de servicio a su clientela […]

Suena estupendo, pero ¿cómo se hace y cómo lo ha hecho Astara?

En teoría, con el estado actual de la tecnología y la capacidad de asimilación que ha demostrado la demanda, cualquiera debería estar en condiciones de llevar al mercado productos inteligentes y sostenibles, pero en la práctica resulta bastante complicado.  En nuestro caso, estamos a punto de alcanzar los 6.000 millones de facturación, una cifra en la que la dimensión internacional ha sido un factor: hemos pasado de seis a diecinueve países. Al comenzar, no conocíamos qué necesidades tenían los usuarios finales, mientras que ahora contamos en nuestra plataforma con varios cientos de miles de los que sabemos cuáles son sus necesidades y las preferencias que les impulsan a cambiar de vehículo.

Es un salto desde el modelo de negocio clásico, basado en el dominio de la logística de distribución, a otro cuyo eje son los datos. Los datos y su personalización […]

Exactamente. Conocerá muchas empresas que le dirán lo importantes que son los datos para ellas; en Astara, no es que sean importantes, sino que toda la actividad gira en torno a los datos, ya lo ha visto usted al llegar. Y si los clientes quieren trabajar con Astara, se debe precisamente a que podemos personalizar su movilidad para ayudarles a elegir.

Bueno, francamente… puede sugerir que Astara se ha convertido en un superconcesionario gracias a la argamasa de la digitalización […] En todo caso, ¿cómo conviven las dos fórmulas en una misma plataforma?

Posiblemente la industria que más utiliza la venta online sea la electrónica, ¿en qué porcentaje? Tengo entendido que no más del  35%. Personalmente, estoy convencido de que el modelo físico y el modelo digital son del todo compatibles, que la industria de automoción necesita un sólido componente online igual que necesita una red física de concesionarios. Son dos formas de llegar al cliente.

A día de hoy, ¿qué porcentaje representa la venta digital en las operaciones de Astara?

Depende de los países, claro. Normalmente, debería estar entre el 5% y el 8%, pero los hay del 2% y alguno roza el 10%. De todos modos, una cosa es el proceso cien por ciento digital y otra muy distinta es que unos clientes entran por la vía digital y luego van al concesionario a concretar la compra. Es algo de lo más corriente. Así es como vemos nuestro papel: ser útiles al cliente que prefiere informarse antes de ir a un concesionario y a la vez hacer  posibles otras formas de adquisición actuales o que aparezcan en el futuro.

¿Puede verse este fenómeno como parte de una consolidación del sector? Que  se reduzca el número y capilaridad de concesionarios, quiero decir.  

Tal como yo lo veo, la transformación se da en todos los niveles. En la industria, es notorio que han nacido fabricantes nuevos mientras otros han optado por fusionarse entre ellos. Lo mismo pasa con los concesionarios, lo que significa que las economías de escala importan, de eso no hay duda  […] pero quede claro que Astara no ha cancelado ninguna red de concesionarios de ninguna marca.

Vale, entendido. ¿Con qué criterios se eligen los países en los que a Astara le interesa estar presente?

Interesante cuestión. Estamos en países medianos y normalmente son los propios fabricantes los que prefieren que en esos países lo mejor para ellos será que se ocupe Astara. Así de simple. Representamos más de 30 marcas en total: europeas, japonesas, chinas, americanas, en  países cuyo mercado oscila entre 300.000 y 500.000 vehículos. Es verdad que también estamos en un mercado potente como Alemania, pero ya he dicho que el que aporta mayor porcentaje es Chile […]. Para ponerlo fácil: facturamos unos 3.000 millones en Europa y otros 3.000 millones en América Latina, región de la que hace años nos salimos de México. Ahora mismo, nos gustaría crecer más en Colombia y querríamos entrar en Costa Rica, Panamá y Ecuador […]. En Europa ya estamos en once países y, como regla general, nos vamos expandiendo hacia el Este. En Asia, llevamos dos años en Filipinas.

Los mercados asiáticos son palabras mayores

Astara es una empresa española con mentalidad de multinacional. Hemos demostrado que nuestro modelo de negocio y nuestro know-how tienen mucho que decir fuera de España y que tenemos posibilidades de crecimiento, en cualquier país donde se den ciertas condiciones.

¿Qué condiciones?

Varias, entre ellas la seguridad jurídica. Sobre todo, nos fijamos en la existencia de un sistema bancario que sea eficiente en la financiación del consumo. Porque, si intentamos acercar la movilidad al mayor número de personas, mucha gente quiere comprar un vehículo, pero no puede hacerlo sin financiación. Por eso está funcionando muy bien la alternativa de suscribirse a un vehículo por cierto número de meses y por eso prevemos un ascenso del vehículo compartido

¿Qué peso tienen las flotas en el negocio de Astara?

No mucho, menos del 10%. En ese negocio en concreto, los fabricantes son muy fuertes por si mismos; no obstante, tenemos una actividad intensa en el sector minero de América Latina y el año pasado participamos del suministro de vehículos pickup a Portugal con ocasión de los incendios.

Cada respuesta sugiere otra pregunta, lo siento [risas]¿Por qué una plataforma? O mejor, ¿por qué llamarla plataforma?  

Es nuestra forma de escuchar a los clientes y de procurarles respuestas inmediatas. Todos los mecanismos relacionales funcionan y son válidos, pero en nuestra visión la plataforma tecnológica ofrece una calidad superior por su cercanía al cliente.

Como sabe, el eslogan de la transformación digital está muy socorridas en el ambiente de las TI. Hay empresas que dicen estar transformándose y todo lo que han hecho es comprar un CRM de tal o cual compañía. O tal vez contratar una  consultoría que les estructure esas funciones. Nada que objetar, pero no es lo que ha hecho Astara

Lo sé bien. Transformarse digitalmente es una  intención muy de apreciar, pero concretarla es complicado. ¿Cualquiera puede hacerlo? En principio sí, pero tendrá que recorrer un camino que, al menos a nosotros, nos ha llevado ocho años.

Vale, pero ¿por qué no compraron un CRM, que es lo primero que a uno se le ocurre?

Porque no buscábamos un CRM. Queríamos una plataforma que se adaptase al nuevo modelo de negocio que queríamos implantar y la verdad es que ninguno de los productos existentes daban una respuesta completa: una transformación que cambiara el backoffice tanto como el frontoffice, a la vez que diferenciaba la relación con los clientes. En el diseño del modelo de negocio de Astara han intervenido personas que no vienen del mundo del automóvil; tenemos mucho talento procedente de otras industrias y en mi opinión esto no sólo es relevante sino un punto original. Tengo  que añadir que nos sirvió de mucho el trabajo con Salesforce, que entendió con toda claridad nuestro planteamiento. Ya lo he dicho: no buscábamos un CRM sino una plataforma operativa de gestión integral.

¿Por qué integral?

En la actualidad, cuando hablamos de movilidad, tenemos que empezar por aceptar la gran complejidad de unos mercados en los que el cliente está demandando productos diferentes e innovadores, pero fiables, a partir de  necesidades cambiantes. Un día quiere comprar, pero tiene dudas entre gasolina y eléctrico, ¿o será mejor híbrido?. Le han hablado de las ventajas de la suscripción o puede que haya tenido alguna experiencia con un coche compartido […] Lo que hicimos, aunque pueda sonar muy tópico, fue poner al cliente en el  centro. Con esta mentalidad nos pusimos a construir una plataforma en la que hoy podemos visualizar a cada cliente en todo momento y en su contexto. Nos da igual si compra o no compra, porque de su historial podemos discernir qué servicios necesitará.

¿En qué proporción está automatizada la plataforma?

Estamos conectados en tiempo real y al 86% automatizados las ventas, las compras y la logística a a nivel mundial. Por países, por divisiones, por marcas, agregado y desagregado. Un datalake es el núcleo duro de esta empresa […]

¿Por qué Salesforce?

La participación de Salesforce ha sido esencial y puedo decir rotundamente que las dos partes estamos muy satisfechas del trabajo en común. Tanto es así que Salesforce nos ha definido como el hub – ellos lo llaman lighthouse – especializado en el sector de automoción para todo el mundo. También hay en la plataforma un componente de SAP en el backoffice, pero es minoritario en la inversión total.

¿Se puede dar por acabada la plataforma?  

No, de ninguna manera. Y me  atrevo a decir que no lo estará nunca, porque somos una empresa abierta al cambio, a las nuevas necesidades que vayan aflorando. Por lo tanto, la  plataforma seguirá evolucionando. A finales de este año se habrá implantado en el 86% de la huella de Astara. Es mucho, si tenemos en cuenta que en Filipinas empezamos hace sólo dos años y a Polonia acabamos de llegar. En España, que imagino lo va a preguntar, la implantación es del 100% y naturalmente nos sirve como modelo para la extensión al resto del mundo.

Es obvio que la industria de automoción ha cambiado profundamente y en parte se debe al coche eléctrico. ¿Se ha modificado en algo la relación entre Astara y las marcas?

Llevamos cuarenta años trabajando con las marcas, representándolas en distintos países. Viajamos mucho y estamos en contacto permanente con ellas: la misma atención que dedicamos a escuchar al cliente la destinamos a entender la perspectiva de cada marca. Que cada vez son más y de procedencias distintas, por lo que la competencia entre ellas se agudiza, con barreras de entrada más bajas. La electrificación en el mercado mundial avanza imparable, aunque no faltan inconvenientes. En España ya estamos al 13%, lo que lógicamente ha abierto la puerta del mercado a nuevos jugadores.

¿Cabe la posibilidad de que otras compañías adquieran para sí la plataforma de Astara?

Ante todo, tenemos un excelente acuerdo con Salesforce por el que la plataforma de Astara es su referente para el vertical de automoción. Es un orgullo. En lo que nos concierne, tenemos conversaciones abiertas con fabricantes interesados en adoptarla, no necesariamente en su forma completa, pero que han visto en ella componentes de valor.

Una última pregunta: ¿con la plataforma han bajado los costes de distribución?

No es fácil cuantificar todos los capítulos, pero estimamos que el recorte en el coste de distribución oscila entre el 10% y el 20%; son porcentajes significativos gracias a los cuales la industria puede defender sus márgenes operativos.