Telefónica ha cambiado oportunamente su estrategia en el negocio cloud, uno de los pilares de la novísima filial Telefónica Tech, salida del horno con la reorganización del pasado noviembre. Ha sido oportuno porque, durante estos meses de zozobra, muchas empresas han buscado en la nube soluciones a problemas que no habrían podido resolver en sus centros de datos en medio del estado de alarma. Hugo de los Santos, director de Cloud en la estructura de Telefónica Tech, sostiene que no ha sido en absoluto coincidencia sino el fruto de una reflexión que, desde mediados de 2017, ha llevado a la compañía a corregir ciertos errores de enfoque si renunciar a lo esencial de la apuesta original.

Hugo de los Santos

Los resultados están premiando la iniciativa, con un 28% de incremento de ingresos en el primer trimestre. No siempre ha sido así. Telefónica se lanzó pronto y con entusiasmo al asalto de la nube e invirtió en ello, pero sólo después de ese cambio de rumbo, hace más de dos años, empezó la era de crecimiento de este peculiar modelo de negocio.

Para empezar, Telefónica no llega de nuevas al cloud. A bote pronto recuerdo Aplicateca, creo que de la mano de NEC y otras experiencias, sin olvidar la compra de Acens ¿Se las considera experiencias fallidas?

No, no. Aplicateca fue una primera experiencia muy útil para entender las inquietudes de las pymes ante un modelo que entonces despuntaba. Luego, vino una fase en la que la compañía entendió que tenía que sumarse a la ola IaaS [infraestructura como servicio] y para esto negoció acuerdos con Huawei y con Joyent. Hemos aprendido mucho de aquello, pero llegó un momento en que teníamos que cambiar de estrategia. A partir de mediados de 2017 empezamos a asumir que estábamos equivocados, que para Telefónica no tenía sentido desarrollar tecnología y producto propio en el mundo IaaS, que está cada vez más dominado por tres o cuatro hyperscalers con capacidad para invertir 60.000 millones al año […] , que en la práctica son un oligopolio que controla más del 80% del mercado. Son una barrera de entrada muy difícil de saltar y, además, tienen la posibilidad de desarrollar su oferta a una velocidad que no se podría permitir Telefónica ni ningún otro operador.

Y de ahí el cambio de rumbo […]

Tenemos que ser conscientes de cuál es el espacio que podemos ocupar y también de cómo nos ven esos gigantes. Somos una telco, lo que significa que tenemos unas cuantas virtudes que podemos aportar en terrenos donde los hyperscalers no están ni pretenden estar. Tenemos trato diario con ellos en lugares donde no tienen presencia directa y, sobre todo, nos caracterizamos por un conocimiento del cliente que a ellos les falta. Puede que esas compañías parezcan omnipotentes, pero no tienen interés en descentrarse de su core business en el que compiten entre ellas.

¿Esa fue la conclusión? ¿Acomodarse a un papel de partner de AWS, Microsoft y Google?

[…] Con estos tres, tenemos los  mejores acuerdos que se pueden conseguir: somos top premium partner con los máximos niveles de descuento, de rebates y de marketing conjunto. Un ejemplo muy claro es el acuerdo que anunciaron hace poco Satya [Nadella] y José María [Álvarez-Pallete], que es un compromiso muy firme entre Microsoft y Telefónica del que pronto se anunciará más.

¿Hay resultados tangibles de la nueva estrategia?

Hemos cerrado el primer trimestre de este año con un 28% de crecimiento en el negocio cloud, que en julio de 2017 no crecía. Sin el giro que ha dado la compañía, hoy este negocio carecería de relevancia para Telefónica. Lo mejor del asunto es que, aunque la palabra cloud está en boca de todos, el  mercado se encuentra todavía en la infancia: del total de gasto en TI en 2019, sólo el 17% fue destinado al cloud.

¿En qué medida debería crecer este negocio para que Telefónica Tech cumpla con el objetivo de generar 2.000 millones adicionales en 2022?

Hoy en día, cloud aporta el 50% de los ingresos de Telefónica Tech. A ese porcentaje tenemos que alinearnos. En 2017, empezamos por crecer a ratios de un dígito, al año siguiente cruzamos la línea del 10% y en 2019 hemos estado por encima del 20% […] es una línea continua, pero no es todo. Hay que fijarse en la recurrencia, que ahora mismo está en el 70%, aunque es razonable que descienda cuando pase la urgencia actual […]

Hablamos de cloud como si fuera algo homogéneo, pero los distintos componentes del mercado presentan márgenes y retornos dispares. ¿Tiene la compañía alguna preferencia o se limita a seguir la corriente?  

Es cierto que hay variaciones entre categorías, pero también que el cliente pasa por diferentes fases de madurez. Algunos van a necesitar ayuda para el outsourcing de su centro de datos o para mover sus cargas a un modelo housing o hosting; otros querrán ir a una nube híbrida o bien a la pública. Nuestro catálogo contiene esas posibilidades y otras, en parte gracias a los vínculos establecidos con los hyperscalers. Después está el vasto mundo SaaS, con todas las aplicaciones de productividad y de colaboración, cuya estrella en este momento es la videoconferencia. En nuestro enfoque, los servicios de consultoría, profesionales o gestionados hacen de pegamento entre una oferta muy versátil.

¿Puedo interpretar que SaaS es la línea de negocio principal?

No sé si llamarla principal. En SaaS tenemos más o menos los mismos ingresos que en IaaS. En servicios profesionales y gestionados es donde más esperamos crecer, al contrario que en hosting.

¿Cómo son las relaciones con AWS, Microsoft Azure y Google Cloud? ¿Hay diferencias destacables?

Son culturas corporativas muy distintas, quizá no tanto como ellos mismos se ven. Para nosotros, es muy interesante acceder a su catálogo en  condiciones comerciales muy buenas. Sin embargo, el mejor acuerdo de reventa no es nunca suficiente para que un cliente te contrate. Las referencias son muchas y no es fácil discernir entre ellas. El mejor acuerdo de precio no es suficiente si no montas tú mismo las capas de consultoría que el cliente va a necesitar […] Pero al mismo tiempo, para que tengan sentido, hace falta tener buenos acuerdos. .

Me cuesta entender cómo se hace para no acabar siendo un canal entre otros de… Amazon, por ejemplo […]  

Precisemos un poco: sólo el 40% de los clientes, básicamente los ´nativos digitales`, se decantan por un entorno puramente cloud; el resto se inclina por la hibridez. Por eso tienes que entender lo que necesita cada uno: rapidez de respuesta o agilidad en el movimiento de cargas, tal vez sólo querrá recortar sus costes. Esa primera conversación condiciona nuestra recomendación: migrar a una nube única, que cada carga vaya a la más apropiada, o hibridarla con tecnología de VMware.

[…] Eso se llama consultoría

Sí, es uno de los valores que aportamos, para que el cliente pueda entender mejor la complejidad del catálogo de servicios. […] Hemos creado un  portal multicloud, con un interfaz de usuario único que, para cada carga de trabajo puede hacer simulaciones sobre qué cloud le costaría menos o cuál le daría más rendimiento. Dependiendo de lo que esté buscando, la recomendación le guiará, aplicación por aplicación. No sólo a decidir en qué nube sino comparándolas con seguir on-premise o en una nube híbrida […] Creemos que puede ser una herramienta muy útil para aquellos CIO o CTO a quienes las cargas se les han desmadrado.

[risas] Justamente, ¿a quién se dirige prioritariamente la oferta de Telefónica Tech? Las grandes corporaciones tienen internamente esos mecanismos, o se les suponen, para decidir sobre la migración.

No siempre es así. Pero, ya que hablamos de los hyperscalers, la mayoría de las pymes no las conoce; en cierto modo le da igual qué tecnología y qué infraestructura ofrecen. Lo que pide una empresa pequeña o mediana son cuatro cosas muy sencillas, las que encuentran en nuestro portal […] No se trata sólo de las pymes, sino también de departamentos dentro de grandes compañías, cuyo mapa de aplicaciones se les hace difícil de comprender, pero que hoy más que nunca necesitan bajar sus costes y ser más ágiles que sus competidores

¿Con qué otros partners trabaja Telefónica Tech? Ha mencionado a VMware, que precisamente tiene ahora una política explícita hacia los  telcos?    

En este negocio, el papel de los partners es clave […] Antes los telcos se creían imprescindibles, tenían suministradores, no partners. Es una de las cosas que han cambiado. Nuestra relación con VMware es  importante en la oferta de nube híbrida y de virtualización de funciones de red. En la parte más convencional, ligada al housing y hosting, trabajamos con las grandes marcas de servidores, como HPE y Dell, y colaboramos con Intel. Si hablamos de redes virtualizadas, entran en escena Nokia y Cisco […] Ahora bien, si asumimos que la clave de nuestro negocio cloud es el asesoramiento, tenemos que hacerlo con personal propio, y cada vez más con personal propio.

La dimensión internacional es un rasgo de nacimiento de Telefónica Tech. ¿Lo es en el negocio cloud?

Necesariamente. Lo que la matriz espera de Telefónica Tech es que sea una empresa independiente, abierta a la entrada eventual de socios, con un portfolio global. Son prioritarios los cuatro países que la compañía ha definido como prioritarios (España, Brasil, Reino Unido y Alemania) y, por supuesto, Hispan.

En esos países de la región Hispan, Telefónica ha tenido bastante actividad cloud […] aunque ahora están pendientes de alguna operación corporativa.

Son mercados nacionales muy interesantes, con gente muy capacitada, que aportan el 40% de nuestro negocio. Con eso lo digo todo.

Pero además de un catálogo hace falta una estructura comercial […]

Ha dado en el clavo. El concepto por el que nos guiamos es contar con una  venta especializada, que empezamos a construir hace dos o tres años y que seguimos dimensionando con los perfiles y certificaciones adecuadas.

Tradicionalmente, el sector público ha sido receloso de la nube, pero ahora podría ser una necesidad. Al mismo tiempo, es sabido que las  AAPP han tenido querencia a confiar su conectividad a Telefónica. ¿Alguna expectativa específica?  

Esos recelos son conocidos, en un país con uno de los sectores públicos menos digitalizados de Europa. Lo que hemos visto con el Covid indica que se ha perdido el miedo al cloud. En muy poco tiempo hemos sido capaces de equipar al personal de la Seguridad Social con 5.000 PC virtuales para que pudieran trabajar desde sus casas como si estuvieran en la oficina. Se ha roto una barrera de la noche a la mañana. Creemos que si los hyperscalers anunciaran que los datos van a residir en el país, habríamos dado un gran paso adelante.

Los operadores han informado profusamente de cómo sus redes fijas y móviles han resistido el estrés del tráfico en la segunda mitad de marzo. ¿Qué ha pasado con la infraestructura – ya sea propia o de terceros – que usa Telefónica Tech?

Pues que ha resistido muy bien, y nos ha permitido comprobar el gran valor que tienen los datacenter en nuestra estrategia. Entendidos como inversión en capex, es intensiva, por lo que nuestra línea de actuación es invertir sobre todo en capacidades de consulting […] Construímos el servicio, con frecuencia en co-locación, para entregarlo al cliente final. Actualmente, tenemos 11 datacenter a nuestra disposición y otros 14 o 15 de terceros en geografías donde no tenemos presencia propia. Por ejemplo, Equinix en Estados Unidos.

He gastado casi toda la pólvora [risas] Me queda preguntar por el edge.

Para nosotros, es claramente un apéndice del cloud. Todos los servicios que he comentado van a tener su expresión en el edge. Cada vez tendrá más sentido por razones de latencia, de cercanía al cliente o porque lo demande se centra en una aplicación determinada […] Telefónica tiene miles de centrales que pueden tomar el protagonismo del edge. Dicho sea de paso, es algo que no tienen los hyperscalers ni creo que les interese tenerlo. Para nosotros es algo natural, para ellos sería una dispersión de recursos.