Escenario: un hotel de Amsterdam. Acaban de servir el desayuno, pero el entrevistado ya ha está respondiendo sobre la razón de ser de su cargo. Ingeniero de Caminos por la Universidad de Granada, Dimitris Bountolos es director de Innovación y Sistemas de Información [CIIO] del grupo Ferrovial. Con amplia experiencia internacional, ha sido consultor y emprendedor, además de ocupar la dirección de Experiencia de Cliente en Iberia. A una pregunta inicial sobre el concepto de Innovación, responde y opina: “se usa a veces de modo cosmético, lo que en sí mismo no es criticable pero que pone en juego tendencias que no necesariamente transforman el negocio, que se supone es el sujeto de la innovación”.

Dimitris Bountolos

Este comienzo promete. Obviamente, defiende que la concepción que prima en Ferrovial es otra, para nada cosmética, está estrictamente imbricada en la transformación del negocio. La actitud corporativa hacia la innovación – dice – se ha mantenido con las formas que correspondían a cada momento, desde la fundación de la empresa en 1952. Últimamente, está vinculada a la digitalización, siempre primando la eficiencia y la búsqueda de oportunidades de negocio. Escalarlas o acelerarlas. No es sencillo cuando tienes negocios geográficamente, que requieren procesos robustos y que tienen que adaptarse a las circunstancias […]”

Tradicionalemente, un proceso era un flujo gestionado por personas y con una fuerte carga documental con la finalidad de que personas expertas tomaran las decisiones apropiadas, explica: “hoy, se consigue a través de la digitalización, pero esta no es naturalmente innovación: también puede ser una commodity o una rutina, porque en cierto modo todos usamos las mismas herramientas digitales”.

Hay un componente de automatización con importancia creciente

Naturalmente. Cuando Ferrovial asumió el reto de construir en Bilbao el Guggenheim de Frank Gehry, para colocar cada una de las lamas de titanio con precisión milimétrica, un gran reto era visualizar ese mecano en 3D a partir de planos bidimensionales. Ya había 3D en el mercado, pero no era estable, así que tuvimos que tirar de aplicaciones como CATIA, que sólo se usaba en la industria de aviación militar. Desde entonces, se ha convertido en ejemplo de commodity, hoy es un estándar.

Viene a colación del acuerdo que Ferrovial ha firmado con Salesforce y NTT Data para transformar la gestión de las infraestructuras lineales en el negocio de concesiones […]

Empezamos por plantearnos cómo podríamos mejorar la competitividad en la operación y mantenimiento y, al mismo tiempo, siendo agnósticos en cuanto al tipo de infraestructura. En concreto, rastreamos las autopistas y llegamos a la conclusión de que al modelo de operación le faltaba una propuesta diferencial. En todos los casos, estaba basada en el mantenimiento recurrente, pero no se monitorizaba lo que estaba pasando con su uso y sus usuarios. Por consiguiente, no se optimizaba para que fuera más proactivo.

En San Francisco, cuando se presentó en público el acuerdo, destacó el hecho de que una herramienta de software nacida para gestionar relaciones entre personas se aplique a la gestión de  infraestructuras.

Hay que verlo como metáfora […] Profesionalmente, he tenido una relación intensa con Salesforce en otros proyectos, en España y en América Latina […] y me consta que, más allá de sus productos, es un ecosistema de innovación y una suma de capacidades digitales que abarcan desde la relación con el cliente, hasta la gestión de datos en la nube o la comunicación en entornos de trabajo. Cada vez que intentábamos desarrollar capacidades propias, pensábamos apoyarnos en un ecosistema (o un framework o una plataforma, como prefiera) que fuera abierto y escalable, cuyos procesos fueran estándares y que se comunicase con el entorno. Al menos así es como entendemos nosotros el papel de Salesforce en este proyecto.

¿A qué se refiere?

A que no queremos estrangularnos con soluciones que sean propietarias y no se comuniquen entre ellas. Tomamos esta decisión hace casi cuatro años, cuando empezamos con las primeras pruebas de concepto utilizando algunos frameworks abiertos que se ofrecían con los módulos de Salesforce.

¿Quién se ocupó de aquellos desarrollos? ¿Salesforce o Ferrovial?

Nosotros, gracias a que en mi organización tengo varios centros de excelencia que se dedican a problemas concretos o a ciertos verticales, en los que se busca identificar mejores prácticas, partners, posibles alianzas, y casos de uso potenciales que pudieran actuar como transformadores para el negocio. Ahí podemos encontrar algo que no existe y no se puede comprar, o que no es posible probar en una fase temprana […] así que nos vemos obligados a empezar con nuestras propias fuerzas. Esta vez ha sido nuestro centro de excelencia de gestión de activos.

¿Es un producto que se comercializa o se va a comercializar? Y llegado el caso, ¿lo haría  Ferrovial o Salesforce?

Tenemos multitud de productos propietarios, pero esta es la primera vez que, de manera pública y con carácter global, posicionamos algo con vida propia para que se pueda comercializar más allá de nuestros activos. Esta fórmula la estamos replicando con productos de otro tipo y con partners diversos, aunque de entrada Salesforce adquiere especial relevancia. Lo vamos  dosificando, claro, pero es un cambio de paradigma que hemos incorporado en los tres últimos años […] Hoy, la ventaja duradera reside en ser capaces de adaptarte y de capturar las oportunidades que van viniendo. Desde nuestra concepción, sería un error anclarse en un legado que, partiendo de un valor respetable, se deprecia por mantenerse aislado.

[…] Algo vivo, ¿quiere decir?   

Es nuestra interpretación de la innovación abierta. En Ferrovial se admite – y desde mi llegada se ha reforzado – que no es suficiente con las capacidades internas ni con el legado histórico de la compañía. Tenemos que ser capaces de extraer del ecosistema el máximo posible. Esto nos ha llevado a ser más didácticos, a divulgar lo que estamos haciendo, a socializar con el mundo académico […] Esto tiene sus contrapartidas: otros se acercan a ti, te cuentan lo que están haciendo, con el tiempo logramos escribir artículos y publicarlos, tener un mapa más claro de lo que habíamos emprendido.

Si se diera el caso de comercializar los productos de la innovación, ¿lo haría Ferrovial directamente o en consorcio con algún partner? ¿Es una estrategia ocasional?  

Depende. Tenemos múltiles ejemplos más allá de Salesforce o de NTT Data, el otro socio de este proyecto, en los que nuestra aproximación oscila entre la venta del activo perdiendo por completo el control, y nuestra conversión en  intraemprendedores: desarrollamos un producto a sabiendas de que va a ser atractivo para el mercado. Y a partir de cierto momento, nos quedamos con cero capacidad de controlar la hoja de ruta. Recientemente, hemos ganado el concurso para desarrollar un proyecto para los aeropuertos de AENA: digitalizarlos y convertirlos en entornos 3D, a través de la división de construcción, la que presentó la oferta. Es decir que nos hemos presentado como proveedor digital, no como constructora […]  y lo hemos ganado por capacidad y experiencia.

¿Qué papel le cabe a NTT Data?

Conectar con el mundo real de los futuros clientes. Partiendo de que Salesforce tiene un producto global que, en cada implementación hay que entender al cliente, los datos disponibles y el nivel de madurez de cada componente. Un acompañante como NTT Data nos permite una llegada más granular, entendiendo puede haber proyectos colaterales. Además, NTT Data ya tenía sintonía con Salesforce. Un mes antes de hacer público el acuerdo, firmamos la creación de un centro de excelencia de NTT Data para la gestión de infraestructuras, que es el primero a escala mundial. Y que han decidido instalar en España, nutrirlo con profesionales españoles y en un contexto que, de entrada, cuenta con otras compañías que pueden requerir sus servicios, desarrollar productos e internacionalizarlos.

Volviendo a Salesforce: en noviembre he publicado una entrevista con Enrique Polo en la que surgió la cuestión de si la IA generativa ha opacado la existencia previa – y al parecer rentable – de una IA predictiva de la que casi nadie habla.

Opino lo mismo. Llevamos una docena de años desplegando soluciones de IA que tenían capacidades convencionales (o no generativas) con impacto y valor, con casos de uso explicables y visibles. Machine learming, analítica avanzada, algoritmia predictiva, todo es muy util pero daría la impresión de que ha sido eclipsado, pero no es así. Siguen vivos, no se desvanecen porque ciertas empresas se disputen la primogenitura de la IA generativa. Hay casos en los que el valor reside en hibridar ambas formas de IA: la generativa ofrece un consumo más fácil y una semántica en la que puedes preguntar al algoritmo convencional con un lenguaje natural y recibir una respuesta sintetizada […].

¿Van a convivir ambas variables  o estamos asistiendo a un debate tonto?

Con la IA de la década pasada, sólo se buscaban ingenieros de datos, gente desacoplada del negocio y a la postre este era rehén de una mística para la que siempre habrá candidatos. Con la IA generativa, el usuario final se atreve a preguntar al algoritmo sin conocer lo que hay debajo […] El gran interés de la IA es que, nos dicen, hemos alcanzado un punto en el que la semántica con la que nos aproximábamos a un problema está más cerca del usuario final. La hemos encapsulado de manera que se pueda consumir de manera universal […] O sea que, siempre que los datos sean fiables y contrastables, estará mejor preparada para ser consumida

¿En qué aplica Ferrovial la IA?

Los ejemplos son muchísimos […] Uno que tengo muy presente es el diseño de las redes de alta tensión, que tienden a durar varias décadas y cuya ubicación puede tener connotaciones sobre su mantenimiento y los riesgos que implica. En este momento, en cuestión de minutos podríamos lanzar y simular cientos o incluso miles de diferentes itinerarios y de observar determinados impactos. Con la IA generativa, esto se puede hacer automáticamente. Otro ejemplo en España es el mantenimiento de la red ferroviaria de alta velocidad […]

¿Y un ejemplo de infraestructura lineal al que sea aplicable el acuerdo con Salesforce y NTT Data?

Uno de nuestros grandes activos en infraestructuras lineales es la autopista 407 KR de Toronto, la mayor de peaje en el mundo y la primera que operó sin barreras: el control de los vehículos y por tanto el peaje, se hace a través de radiofrecuencia, el famoso RFID, actualmente una commodity pero que nos ha permitido implantar algo que no existía en ninguna otra autopista, la tarificación dinámica del peaje en función del nivel de servicio.

[…] y no sólo por la distancia recorrida

Exacto. Ha facilitado que asumiéramos el compromiso de que, conforme se va congestionando una cierta área de la autopista, el precio sube y estamos expulsando tráfico. Este  equilibrio en tiempo real es buscado: nos permite asociar el precio al nivel de servicio, asunto que preocupaba a las autoridades canadienses. Ahora entramos en una tercera revolución, que es la digitalización completa de las autopistas en un entorno virtual a través de gemelos digitales: simulamos una autopista antes de construirla, a partir de ahí, podemos simular tráfico y también simulamos accidentes […]

Estamos hablando de una empresa que, al operar infraestructuras, tiene necesariamente que manejar ciclos largos de inversión pero también desinversiones importantes. ¿Qué efecto tiene esto sobre la innovación?

Tenemos un compromiso con los accionistas de Ferrovial, por lo que nuestras propuestas de inversión siguen una regla: ellos esperan unos dividendos recurrentes, en un sector que es cambiante tanto en las oportunidades como en los riesgos. Diseñamos y construímos, también financiamos, pero cuando una infraestructura entra en operación, la incertidumbre tiende a bajar y es lógico que la rentabilidad esperada baja con ella […] Sí, porque ha pasado la fase más compleja en la que puedes sacarle más rendimiento. Claro que hay actores más financieros, que bien pueden conformarse con un rendimiento menor, pero nuestra concepción del retorno es mucho más elaborada, lo que  nos obliga a ir rotando activos, a invertir en aquellos que pueden plantear más riesgos durante muchos años: en el caso de la 407, llevamos décadas y aún nos quedan décadas.

Desde este punto de vista, ¿alguna división de Ferrovial es dominante?

Es algo público, por lo tanto es trazable. Los analistas que siguen de cerca la marcha de la compañía tienen muy claro el papel de Cintra, la división de concesiones, que sigue siendo una gran fuente de dividendos, con contratos de muy largo recorrido que en algunos casos llegan a 70 y 80 años. Son unos activos en los que Ferrovial ha sabido identificar no sólo modelos de negocio, lo  que es obvio, sino las ubicaciones en las que había claridad suficiente para pensar que serían oportunidades estables. Principalmente en Estados Unidos y Canadá, donde nos anticipamos a la corriente con infraestructuras lineales que ahora mismo son un cimiento del valor de la compañía.

De entre esos activos, ¿cuáles son los más innovadores?

La apuesta es verdaderamente transversal. Me gusta mucho mencionar la autopista 407 TR, en Canadá, pero también las concesiones que tenemos en Dallas y sobre todo la I-66 fuera de Washington DC. Todas ellas con un portfolio de capacidades que me atrevo a definir como las autopistas más avanzadas del mundo: se apoyan en unas plataformas de gestión en la nube completamente escalables, con un modelo de microservicios en el que en cada autopista se gestiona un millón de imágenes al día, analizándolas con algoritmos de OCR para detectar tipologías de vehículos, y detectar matrículas para la facturación automática […]

En la nube, supongo que para reconfigurar en tiempo real la capacidad de la infraestructura […]

Lo importante es que la gestión sea dinámica, con un modelo de previsión del tráfico que se calcula en función de muchísimas variables y con sistemas de simulación. En concreto la I-66, que ha sido calificada como la primera cien por ciento digital.

¿Cómo se relacionan la infraestructura y los usuarios? Este es el sentido que tiene tratarla con criterios de CRM, si no he entendido mal.

Hay mucha tecnología que comunica al usuario en una autopista: sensores inteligentes, cámaras avanzadas, radares, escáneres, servidores de edge computing desplegados a lo largo del trayecto para que los algoritmos se calculen in situ y así evitar la ida y la vuelta a la nube. Tenemos dieciséis casos preprogramados para responder a incidencias en tiempo real: un vehículo parado, uno que circula en sentido contrario, un peatón que se cruza,… en menos de un segundo generamos alertas que van a la sala de control o directamentea los vehículos o a los servicios de bomberos […]

Si los vehículos autónomos llegasen un día a circular por una autopista, sería una prueba de fuego […]

No hay por qué esperar ese momento. Connsideramos que las autopistas del presente, no hablo de futuribles, deben tener una capa de digitalización que permita reducir todos los conflictos de seguridad y haga posible la coexistencia futura de coches convencionales y coches gradualmente autónomos. Está pasando y lo hacemos de manera proactiva, en algunos casos sin que haya un estándar definido, pero ya estamos interactuando con las autoridades para hacerles ver el cambio de paradigma.