En el mundo de la tecnología, Daniel del Val es un personaje discreto pero con méritos propios, de los que no presume como tantos que tienen menos credenciales. Al acabar sus estudios en Stanford, creó – en un garaje, la leyenda continúa – una empresa de compresión de vídeo, VXtreme, que en menos de dos años fue adquirida por Microsoft. Admite que la suerte le sonrió a la primera, pero la experiencia le avala para saber sobre startups más que cualquier charlatán de los que predican el crecepelos del emprendimiento. Al regresar a España, ocupó distintos puestos en el ´ecosistema` de innovación de Telefónica, hasta que en 2014 sustituyó a Carlos Domingo como Consejero delegado de Telefónica I+D.

David de Val

La palabra Innovación se ha convertido, en España pero no sólo en España, en un cliché, un rótulo comodín bajo el que no siempre es fácil discernir si hay algo que merezca el nombre. De esto trata, en el fondo, la entrevista que sigue.

Yendo de lo general a lo particular: ¿cómo funciona la innovación en Telefónica?

Tal como la tenemos montada, es lo que se conoce como un funnel [embudo] de innovación. Partimos de un montón de pequeñas ideas con una o dos personas para cada una y sin objetivo de ingresos, pero con el objetivo en mente de crear un negocio que sea escalable; no se trata de inventar un producto ni una tecnología, sino de crear un negocio. Muchas de esas ideas mueren por el camino y a las que sobreviven les ponemos recursos para empezar a trabajar en un prototipo y buscar acuerdos con clientes […] luego, algunas no pasan el filtro, y a las restantes les ponemos más recursos hasta que al final del funnel, habiendo partido de 10 ó 12 ideas pequeñas nos quedamos con dos o tres que han mostrado posibilidades de generar ingresos. Llegados a esta fase, pasamos los proyectos a las áreas comerciales. Normalmente, con una hoja de ruta aprobada por el CCDO [director general comercial digital, actualmente Eduardo Navarro]. Pero no nos desentendemos: seguimos diseñando mejoras funcionales, y a lo largo del proceso habremos puesto en todo momento el foco en descubrir al cliente, a quién le interesa realmente lo que estamos inventando.

¿Esas «pequeñas ideas» del comienzo son genéricas o específicas?

Normalmente son genéricas. Dices ´creo que hay clientes que tienen este problema y esta podría ser la solución` […] La verdad es que a veces no lo soluciona o bien el problema no es tal. Siempre queda por averiguar quién está dispuesto a pagar.

Últimamente, parecería que toda innovación ha de ser ´disruptiva`, rompedora. ¿Es esta la pretensión en Telefónica I+D?

Sobre todo, podemos ser disruptores de otras industrias, no sólo de la nuestra. En principio, alguien podría decir ¿cómo vaís a competir con los miles de startups que nacen cada año en todo el mundo? Pues porque de esos miles sólo el 1% son muy buenas, y nosotros somos muy buenos. Algunas harán algo mejor que nosotros, pero en Telefónica tenemos lo que ninguna startup tiene: nuestros ingenieros de red están entre los mejores del mundo; tenemos muchísimos datos y gente experta en Big Data, más que cualquier startup; tenemos una capacidad de distribución y una cantidad de puntos de contacto con los clientes. Estas son nuestras fortalezas principales.

Luego, habrá que transformar las fortalezas en ventaja competitiva…

Tenemos que jugar en las mesas en las que vemos posibilidades de ganar. Por ejemplo, en Big Data, hacemos innovación alrededor de nuestros datos. Tenemos un producto, que salió de Telefónica I+D hace tiempo, que se llama Smart Steps: permite saber cuánta gente hay en una ciudad en un momento dado y cuánta pasa delante de una tienda usando nuestra red celular […] Más recientemente, lanzamos Phone Drive, junto con la aseguradora Generali, un software que mide cómo conduces, y en función de cómo conduces te configuran la oferta de tu seguro. En el caso de Smart Steps, la información es anónima, en el de Phone Drive se requiere el consentimiento de nuestros clientes.

¿Es un caso típico de la llamada innovación abierta?

Es una combinación de innovación interna y externa. Empezamos por hacer unos algoritmos para ver cómo conduce un individuo; después de un par de años, nuestros algoritmos predicen mucho mejor que cualquier otro procedimiento cómo va a conducir un usuario en el futuro sabiendo cómo ha conducido en el pasado. Y, por tanto, podríamos predecir mejor que nadie la probabilidad de que alguien tenga un accidente. Por ejemplo, yo me distraigo mucho y la aplicación me lo recuerda todo el rato… lo que significa que merezco un seguro más caro que mi mujer, que conduce mejor que yo.

[…] aprecio la sinceridad, pero esa no era la pregunta.

Teníamos los algoritmos, teníamos los datos, pero nos hacía falta un socio externo, una aseguradora que les sacara partido, que los viera como un proyecto propio de innovación. Por supuesto, Generali ya sabe cómo clasificar a los conductores, pero nuestra aplicación le ha permitido tener una información que de otro modo no tendría, y explotarla.

¿Los socios vienen a TI+D o hay que ir a buscarlos?

Normalmente, somos los iniciadores y hablamos con partners potenciales. Hace unos meses anunciamos el botón de la pizza, que lo pones en la puerta del frigorífico y cuando le das al botón, a los 30 minutos Telepizza te sirve el pedido en casa. A nosotros se nos ocurrió el concepto de un botón conectado a Internet por la red celular, pero había que hablar con Telepizza para convertir el concepto en proyecto y luego en producto.

¿Cuál es la ratio de resultados positivos en este modelo de innovación?

Un 40% más o menos. Es alto porque hemos ajustado la metodología y los proyectos que escogemos son cada vez más sólidos […].

¿Cuál es el origen de esa metodología?

Se llama Lean Startup y está en un libro de Eric Ries muy popular en todo el ecosistema de innovación. Lo que hemos hecho es adaptar sus ideas a las variables que plantea una gran empresa como Telefónica. El año pasado, el autor nos invitó a su curso en Berkeley, donde presentamos un paper que titulamos Lean Elephants […]: cómo un «elefante» como el grupo Telefónica puede innovar con métodos propios de una startup.

A propósito de Berkeley, ¿qué relación tiene Telefónica I+D con las universidades?

Colaboramos actualmente con 59 universidades. En muchos casos, son proyectos europeos. En Chile hemos abierto un centro de I+D con la Universidad Católica, con un plan de trabajo fundamentalmente en IoT [Internet de las Cosas]. En Brasil tenemos un equipo más orientado a temas B2B [business-to-business] una rama en la que la búsqueda del cliente adecuado influye muchísimo en los proyectos.

¿Intervienen startups en el circuito de Telefónica I+D?

Sí, dependiendo de qué trate la innovaciòn en la que trabajamos. A veces se acercan con la intención de venderle algo a Telefónica, a la que ven como cliente y referencia, pero nuestra manera de trabajar es diferente: partiendo de un área determinada, escaneamos el estado del arte para ver quién está haciendo qué. A veces, encontramos una startup interesante y les llamamos. Claro, lo primero que piensan es «fantástico, ya tengo a mano un gran cliente». No tan rápido: pocas veces se llega a una relación comercial, pero siempre hay un beneficio mutuo.

Sería lógico que hubiera colaboración con otros operadores. ¿O no?

Hay colaboración en el contexto de GSMA en aquellos productos en los que la escala y la estandarización beneficia a todos. En principio, somos competidores, pero en ciertos casos, la oferta es común, y creo que un caso paradigmático es Mobile Connect, que permite acceder a una página web sólo con tu número de móvil y tu PIN, en lugar de la secuencia nombre y contraseña. Es muy útil, porque el móvil lo llevas siempre encima y el PIN lo recuerda todo el mundo, cosa que no ocurre con las contraseñas.

Normalmente, las colaboraciones entre operadores son vistas como reacciones tardías, como la mensajería que pretendía frenar a WhatsApp […] porque la estandarización ralentiza el trabajo en común.

Es que poner de acuerdo a 20, 30 ó 40 operadores es complicado y va muy despacio, necesariamente. Un tema tan delicado como la identidad en Internet a todos nos parece importante…¿llegaremos tarde? Es posible, pero tenemos en las manos una propuesta de valor. De verdad, creo que algunas innovaciones merecen trabajar en común.

En IoT, todo el mundo dice estar dispuesto a colaborar en la carrera, pero en la práctica todos quieren coger la cuerda

Lo que hemos hecho nosotros ha sido impulsar el estándar europeo Flware, más que nadie; años después, las ciudades europeas están planteando como requisito que las plataformas de smart cities sean compatibles con Flware. Es quizá el proyecto más ambicioso que hemos hecho, más allá de las redes 3G y 4G que por su naturaleza son colaborativas.

Cuando TI+D crea un negocio, el resto de la compañía tiene que hacerlo rentable […]

Los procesos de innovación hay que verlos en una perspectiva de largo plazo. De lo que hemos producido en 2014 y 2015, puedo asegurar que el negocio es muy pequeño, pero innovaciones que hicimos hace tres o cuatro años ha generado negocios importantes para la compañía […]

Volvamos al comienzo, al origen de las «pequeñas ideas» […]

De acuerdo. Tenemos un proceso de intraemprendimiento interesante. Hacemos una innovation call, una convocatoria a los empleados para que nos manden ideas. Somos muy abiertos al principio, pero no vale cualquier idea: tiene que ser susceptible de aportar a Telefónica una ventaja competitiva en algún campo. Algunas cosas, las haremos mejor que ninguna startup, y son las que más nos gustan. En la última convocatoria nos llegaron 60, de las que seleccionamos 20 que después se quedaron en 7… es un proceso de filtrado, filtrado, filtrado. A esos siete intraemprendedores les hemos puesto gente para formar su pequeño equipo, han dejado de hacer lo que hacían y ahora se dedican full-time a desarrollar su proyecto. Les damos formación metodológica [otra vez Leam Startup] para que no cometan los errores que cometimos en el pasado.

¿Cuáles han sido esos errores?

Muchos. Uno muy típico es pensar que la innovación es sólo tecnología. Soy ingeniero, así que valoro mucho la tecnología, porque es lo que te da la diferencia competitiva. Pero que no es suficiente: hay que demostrar que la tecnología aporta negocio, y esto también es innovar, encontrar una forma de hacer negocio que todavía no estaba inventada. Parece de Perogrullo, pero hay gente que se enamora de la tecnología y olvida la otra parte, no piensa en el cliente. Otro error clásico es el contrario, obsesionarse con el negocio e imaginar que alguien se ocupará de la tecnología. Nosotros creemos que la innovación debe pivotar sobre tres ejes: el cliente, el negocio y la tecnología.

¿Es su experiencia en TI+D?

Ha ocurrido a veces que nos plantearon ideas muy ´ingenieriles´, brillantes pero sesgadas. Si una idea lo merece, lo apoyamos, y con esto quiero decir que le asignamos una persona de marketing para que juntos demuestren que esa tecnología es factible y le interesa a alguien.