No es en absoluto novedad que el sector de las TI tiene propensión a inventar continuamente clichés y repetirlos hasta la saciedad. Su eficacia consiste en incorporarlos al lenguaje corriente, sobre todo si llegan a concretarse en una sigla reconocible. Este ha sido el proceso que ha llevado del concepto de Experiencia Digital a la sigla DX, aunque admite acepciones al gusto de cada cual. Definiría una categoría de software empresarial que ayuda a dar satisfacción a las expectativas de los usuarios y a la vez aporta herramientas de medición de los resultados a tiempo para reaccionar y fidelizar el vínculo con ellos. La empresa que, según Gartner, lidera este segmento de mercado es Liferay.

Bryan Cheung

No responde a los tópicos corrientes sobre las startups: en quince años de existencia, Liferay no ha buscado ni recibido aportaciones de inversores externos, por lo que su control sigue en manos de los tres fundadores, todavía jóvenes: Brian Chan, Bryan Cheung y Brian Kim. Aunque tiene su sede cerca de Los Angeles, Europa representa el 45% de su cifra de negocios. En este contexto de por sí inusual, un centenar de sus 800 empleados en todo el mundo trabaja en España, país donde concentra la mayor parte de su capacidad de desarrollo fuera de Estados Unidos.

En parte, esto se debe a que Liferay desembarcó en España en 2009 y encontró terreno fértil para crecer más rápidamente que en otros países europeos. Carolina Moreno es la vicepresidenta de ventas para la región EMEA y Jorge Ferrer, vicepresidente de ingeniería. El décimo aniversario de la filial española ha coincidido con la celebración de un evento para clientes, que el mes pasado congregó en Madrid a 600 personas representativas de diversos sectores de actividad, con amplia presencia del sector financiero y de las AAPP.

Durante el evento, el autor de este blog tuvo oportunidad de mantener una conversación bienhumorada con el cofundador y CEO de la compañía, Bryant Cheung. Entre risas, admitió que “de tanto en tanto”, a los tres fundadores les asalta la tentación de una salida a bolsa, que acaban aparcándola (más adelanta se leerá por qué).

En su presentación de la mañana, ha insistido mucho en la trayectoria de quince años de la empresa. Ahora me pregunto qué espera de Liferay en, por decir un futuro razonable, los próximos cinco años

No quisiera adelantarme tanto en el tiempo [risas]. Nos gustaría no despegarnos de lo que hemos hecho hasta hoy, pero al mismo tiempo queremos explorar las nuevas oportunidades que se abren en el mercado, principalmente las que tienen que ver con la adopción del modelo cloud. Creemos haber comprendido con profundidad los alcances y objetivos de negocio que animan a quienes se mueves hacia la nube: mayor agilidad,  menor coste, mejor respuesta… a nuestra escala, esto es lo que estamos ofreciendo a los clientes y que se concreta en una nube con capacidad analítica. Ya sé que hay en el mercado diferentes herramientas de  métrica del tráfico web, pero ni siquiera la más popular, Google Analytics, ha sido concebidas pensando en la diversidad de casos de uso que abarca ahora mismo nuestra plataforma.

¿En qué diferencia se asienta la plataforma DX de Liferay?

Como sabe, en origen éramos conocidos como creadores de portales; durante años hemos sido reconocidos por Gartner como líderes en esa categoría y luego también como líderes en Customer Experience. Por tanto, la diferencia con otros del mismo entorno la veo en que somos capaces de influir en el conjunto de la relación entre una compañía y sus clientes: educar a una y a otra parte en una experiencia que ambas sepan valorar, a prestar el mejor servicio posible y resolver los problema… todo ello en una plataforma única. Por otro lado, no nos limitamos a agregar puntos de contacto – web, móvil, tienda, centro de llamadas – sino que ofrecemos un análisis de todas las interacciones.

Quince años dan para muchos cambios ¿En qué ha cambiado el entorno en que se mueve Liferay desde 2004?

Ha habido una consolidación del mercado y a la vez una ´comoditización`: partiendo del concepto de portal, se ha pasado por la gestión de contenidos, la colaboración, el comercio electrónico […] Hoy parece que lo fundamental es la imperiosa necesidad de analizar los datos, no limitarse a una agregación simplona sino un análisis que trate de entender el comportamiento y los intereses de los usuarios. Al mismo tiempo, respetar la sensibilidad de estos hacia el uso y destino que tendrán los datos. No creemos que el auténtico valor resida en transferir datos sino en analizarlos.

Veo lo que dice, pero en la realidad los procedimientos de marketing están más y más sometidos a objetivos comerciales a corto plazo

Es cierto sobre todo en los productos de consumo, pero nosotros nos esforzamos por ir más allá. Trabajamos en B2B tanto o  más que en B2C. Una actitud que observamos es el interés de las empresas en construir relaciones de largo alcance después de concretar una transacción comercial. Esto es algo que puede empezar por el cuidado de la calidad de los contenidos, pero no se limita a eso. Por eso le doy tanta importancia al análisis que ofrece nuestra plataforma Liferay DX y Liferay DX Cloud.

Uno de los cimientos de Liferay es open source. Es discutible que se trate de un modelo de negocio y que sea sostenible. Sin embargo, cuenta con la adhesión más o menos tardía de grandes corporaciones […] Al final, entre las compañías que siguen el modelo ortodoxamente, muy pocas son rentables. ¿Cuál es su perspectiva? Para esto sirve cumplir quince años, para tener una perspectiva.

[risas] Le doy la razón en algo: open source es un modelo de desarrollo pero no necesariamente un modelo de negocio. En los primeros años de Liferay, no teníamos la capacidad de marketing ni los equipos de venta que tenemos hoy, pero sí tuvimos la enorme suerte de que ciertos clientes de envergadura apreciaran precisamente el hecho de ser una empresa open source.

Pero eso pasó hace años. ¿Cuál es la situación presente?

Tenemos un producto que aborda realmente las necesidades de un enfoque B2B, que debe mucho al desarrollo interno pero sobre todo a la fortaleza de nuestra red de partners, algunos de los cuales nos acompañan hoy en este simposio. Soy un convencido de que cuando has sido capaz de atraer la atención de la comunidad open source, esta te da más posibilidades de ampliar tu papel en el mercado.

¿Importa poco o mucho tener presencia en Europa?

Mucho. Europa ha sido un factor de peso en la historia de Liferay La mayoría de las empresas estadounidenses de nuestro tamaño o con ingresos semejantes, se preocupan prioritariamente de lo que tienen más cerca, su mercado… hasta que en un momento dado deciden salir al extranjero. Nosotros, esto lo tuvimos claro, no voy a decir que desde el primer día pero sin duda muy pronto. Nuestro negocio actual procede en un 45% de Europa y un 40% de Estados Unidos; el 15% del resto del mundo. No es algo usual en una compañía americana de software […]

No, desde luego ¿Cómo explica esa proporción?

Mi hipótesis es que se debería a nuestras raíces open source. En general, Europa ha sido más sensible a esta tendencia, empezando por las administraciones públicas; en consecuencia, hay aquí una comunidad muy fuerte. Nuestra conferencia de desarrolladores se celebrará el mes que viene en Europa, y Jorge [Ferrer, VP global de Ingeniería de Liferay] va a jugar un papel central.

Ahora mismo, las empresas de software están en el candelero pero parece haber llegado el momento de exigirles rentabilidad. No es que lo diga yo: es el discurso de fondos especializados como  ThomaBravo, Elliott o Vista […] mientras tanto, el venture capital clásico da muestras de replegarse, de arriesgar menos. En este panorama, lo peculiar de  Liferay es su determinación de ser una compañía privada. ¿Qué le parece mi digresión?

[risas] Uno de nuestros retos es que, al no tener una estructura de capital comparable a la que tienen otros [risas], no estamos en condiciones de adquirir compañías ni de arriesgar nuestro dinero con la idea de coger cuota y después veremos. Esto que digo medio en broma, condiciona nuestro ciclo de desarrollo de productos, si se compara con el que se pueden permitir los competidores. Dicho simplemente: crecemos a la medida de nuestro potencial

No es lo que se ve a su alrededor […] El potencial importa menos que la voluntad de crecer en apariencia a cualquier coste

Usted, como yo, hemos visto pasar adquisiciones fantasiosas basadas en valoraciones exageradas, que inevitablemente provocan pérdidas de talento […] Se marcha el CEO, luego hay que encajar directivos en un organigrama y, como resultado habitual, el cliente suele sentirse abandonado. No sólo se reestructuran los equipos, también las líneas de producto para que unas ensamblen con otras […] Es un problema que en Liferay nos hemos ahorrado gracias a que no somos ricos [risas]. A cambio, como no sobra el dinero, no podemos salir de compras y tenemos que confiar en el crecimiento orgánico.

La oferta de Liferay ha pasado de ser un cóctel de soluciones a postularse como una plataforma. En este plano, ha integrado tecnologías como inteligencia artificial y machine learning, además de dar un salto a la nube. Esto la lleva a la fricción con grandes nombres de la industria.

Donde usted dice fricción, yo diría competencia. Somos una empresa dedicada a la experiencia de usuario, especialmente exitosa en servir la demanda de compañías B2B o B2C que tienen o buscan una relación de largo plazo con sus clientes. Hay competidores como Adobe, sin duda mucho más potente, cuyos productos son muy buenos pero les falta esa  capacidad de integración con las TI que piden los clientes. Si quiere otro ejemplo, piense en Salesforce, que recientemente ha invertido en WordPress pero no tiene una solución de gestión de contenidos.

Una regla del mercado es la ´commoditización` : es algo bueno para quien tiene algo único que ofrecer, pero para mantener esa ventaja exige invertir en el producto y en su marketing. ¿Qué es mejor para Liferay: resistir a la ´commoditización` o sumarse a la corriente?

Open source es en sí mismo una forma de ´commoditización`, en la que el software viene a ser la commodity y el valor se crea en los servicios. Por nuestra parte, no sólo no le tenemos ningún miedo sino que hemos sido una fuerza motriz de la ´commoditización` […] En mi opinión, donde necesitamos dotarnos de diferenciación, creo haberlo dicho, es en la comprensión de los problemas de negocio que afrontan nuestros clientes, para incorporar la solución a nuestra plataforma.

A pesar de lo dicho, tengo que hacerle una última pregunta de libro: ¿hay una salida a bolsa en el futuro de Liferay?

[risas] De tanto en tanto se nos pasa por la cabeza. Le confieso que este año hemos vuelto a discutirlo y la respuesta ha sido que estamos muy contentos con el formato actual, nos gusta ser una compañía privada, ocuparnos directamente de los clientes y conocer personalmente a los partners y los empleados. Sinceramente, dudo mucho de que pudiéramos encontrar inversores capaces de entender este rasgo fundamental de nuestro modelo.