Prácticamente todas las empresas, en prácticamente todos los sectores de actividad, viven dificultades para cubrir ciertos perfiles laborales. Así de concluyente empezó la conversación con Ángel Sáenz de Cenzano, director general de LinkedIn [adquirida por Microsoft a finales de 2016] en España y Portugal. No le faltan credenciales: cuenta con 16 millones de miembros en España (parte de 900 millones en el mundo), establece en cada minuto 9.000 interacciones cada minuto y canaliza 5.400 ofertas de empleo. La segunda frase de Sáenz de Cenzano no fue menos taxativa: “a diferencia de lo que pasa en otros países, el dramatismo que conllevan los despidos colectivos tiene escasa entidad en España”.

Ángel Sáenz de Cenzano

El contraste con las noticias acerca de despidos masivos en las Big Tech estadounidenses no podría ser más agudo. Sostiene el directivo de LinkedIn que Amazon, Google, Meta, Microsoft y otras que han recortado plantilla en miles de trabajadores seguirán creando empleo. Y que en España las empresas de T.I. están saturadas de trabajo: “un empleado que hoy sale – voluntariamente o no – de una empresa de T.I. no tendrá dificultad para colocarse en otra del mismo sector. Y me atrevo a decir que esta situación no va a cambiar en los próximos cinco años, como poco”.

No es la primera vez que este blog entrevista a Sáenz de Cenzano. La pandemia reaparece como argumento: para muchas empresas fue un desastre y para otras un impulso, dejando una común voluntad de adaptación – marcada por la digitalización – que muy pocas tenían en 2019. El modelo laboral está cambiando profundamente, en consecuencia.

Esta entrevista, por fin, es presencial. ¿Qué ha cambiado desde aquella videoconferencia de 2021?

Muchas cosas en poco tiempo. No creo que haya muchas empresas en España que estén a salvo de problemas para contratar determinados perfiles laborales. No sólo las tecnológicas, si bien estas tienen un plus de dificultad por ser las que más talento necesitan atraer. Y si busco un enfoque positivo, o una manera positiva de decirlo, se me ocurre que representa una modesta reordenación del mercado de trabajo: en general, está saliendo personas que se incorporaron durante un pico de demanda que no ha mantenido el nivel que alcanzó durante la pandemia. Es decir que estamos ante una crisis de demanda que tiene un efecto de bola de nieve. Francamente, no creo que sea preocupante: las mismas compañías tecnológicas van a seguir estando en lo más alto de la pirámide de valor.

¿No cree que es un pronóstico atrevido, a la vista de lo que está pasando en las Big Tech?

Las Big Tech van a volver a contratar con fuerza en cuanto haya otro pico de demanda. En España, salvo casos puntuales con explicaciones puntuales, los despidos no tienen gran entidad, son incomparables gracias a la existencia de mecanismos que alivian su impacto. Por consiguiente, vemos que ese talento digital que sale de unas empresas encontrará colocación en otras que tienen problemas para encontrar personal con esos perfiles.

¿También en esto tenemos que remitirnos a la pandemia como hito?

Lo que ha cambiado es que todos los sectores han demostrado tener una capacidad adaptativa inesperada. En las T.I. esa capacidad la conocíamos: ha sido más fácil abrirse a nuevas formas de organización del trabajo. Estoy convencido de que trabajar menos horas y en mejores condiciones con más productividad, es un progreso para la sociedad: si miramos atrás veinte años, se trabajaba peor y se producía mucho menos.

Pero el tejido empresarial es heterogéneo. Habrá quien vea como amenaza estos cambios movidos por la digitalización […]

No en mi opinión. No creo que sea significativo el número de empresarios que pudieran sentirse amenazados, en absoluto. Puedo entender que haya empresas que, debido a sus casuísticas, su cultura o su tamaño, en unos sectores más que en otros, puedan tener más complicado gestionar esta transición, pero el modelo que se está configurando está basado en la confianza, la autonomía y la búsqueda de la productividad.  ¿Cómo ver en estos atributos una amenaza?

¿En qué se traduce esa visión tan positiva del mercado laboral?  

Observamos que los profesionales se han vuelto más exigentes o bien que muchos han revisado sus expectativas. Han probado la conciliación y les parece estupenda; les ha gustado la experiencia del teletrabajo y no querrían perderla. En este contexto, las empresas tienen que adecuarse a esta nueva realidad social […] Sé muy bien que no todos los sectores pueden convertirla en políticas activas, debido a su fuerte presencialidad en unos casos o a que no tienen la misma posibilidad de atraer talento. Pero incluso en esos sectores, como el retail, estamos viendo políticas muy interesantes que van en el sentido que decía antes.

¿Le consta que están contratando?

No sólo contratan. sino que implementan programas de flexibilidad. Un caso reciente que conozco es Leroy Merlin, con una planta que en más de un 70% es física por necesidad y a la que acaban de dar un premio a la flexibilidad laboral. Vemos que hay medidas de conciliación que se están aplicando sin problemas, combinadas con un respeto por los turnos, una práctica que siempre ha sido complicado de gestionar.

¿Cómo se refleja en la actividad de la red de LinkedIn?

Conocemos suficientes ejemplos como para afirmar que la semana de cuatro días es perfectamente productiva y que tiene muy pocas opiniones en contra. Desde el punto de vista de los profesionales, forma parte de sus prioridades. Cuando se les pregunta por estas, sobre todo los jóvenes dicen abiertamente que la compensación es la primera, como toda la vida, seguida por la estabilidad en el empleo, que tampoco es una gran novedad. En el tercero y cuarto puesto, emergen con fuerza dos prioridades que no aparecían antes: flexibilidad y desarrollo profesional. No digo que esta última sea nueva, pero detectamos una cultura del aprendizaje que no recuerdo existiera hace diez años. Los profesionales actuales tienen muy clara la cuestión del desarrollo de carrera.

¿Cómo reaccionan los empleadores ante esta jerarquía de prioridades?

Hace pocos días reunimos en esta oficina un grupo de directivos de recursos humanos con los que solemos analizar tendencias del mercado […]  Casi al final de la sesión les pregunté por ese desajuste entre oferta y demanda: ¿es más importante para ellos encontrar talento fuera o desarrollarlo internamente. El consenso fue masivo: el desarrollo interno es dominante en sus políticas.

[…] Si no fuera así, estaríamos ante una economía estancada

De acuerdo, pero en nuestra opinión la brecha entre oferta y demanda de talento es demasiado grande. Muchas empresas han tomado nota de que nadie mejor que ellas mismas para resolverlo. Los planes formativos en la universidad, los posgrados y la formación profesional no han cogido el ritmo que la economía requiere, igual que me parece una excelente idea la ley de startups para estimular el emprendimiento, pero de esa sesión saqué la conclusión de que las empresas no se van a sentar a esperar, han tomado la iniciativa.

Sin alejarnos de esa conclusión, ¿cree que las empresas españolas tienen asumida la flexibilidad como instrumento para la captación de talento?

La tienen asumida, aunque les duela. Pero muchas, demasiadas, no saben todavía cómo conducirla. Eso sí, reconociendo que es un requerimiento, no se van a cerrar en banda, están probando modelos frescos […] Para mí, la flexibilidad no significa trabajar martes y jueves desde casa, eso es otra cosa, aunque pueda servir como primer paso para ir explorando formas flexibles de trabajo en equipo. Lo digo con mucho respeto por las empresas con cientos o miles de empleados, en las que conviven diferentes categorías y objetivos individuales: no son procesos fáciles pero, volviendo a los efectos de la pandemia, creo que nos ha abierto los ojos: se puede trabajar de otra forma. Me atrevo a decir que esta puede ser una de las claves de por qué la economía no ha desfallecido como se temía […]

Las estadísticas de empleo son muy positivas.

Habrá que ver cómo evoluciona la inflación, pero está a la vista que las empresas han conseguido mantener, aumentar y acelerar sus niveles de productividad.

Volviendo al sector de las T.I. ¿qué tipo de habilidades se demandan y se ofrecen?

Creemos que muchas de las políticas corporativas van a estar influidas por esta cuestión. Igual que las prioridades que he mencionado antes no nos sorprende, puede ser llamativo el ranking de habilidades que se desprende de lo que llamamos lista de empleos en auge. Los cinco empleos que la lideran en 2023 son, en este orden: especialista en ventas, ejecutivo/a de cuentas, analista de ciberseguridad, responsable de crecimiento y consultor/a de sostenibilidad. Pero tal vez más reveladores que los cinco primeros sean los cinco que siguen: responsable de desarrollo de negocio, experto en logística, responsable de relaciones con el cliente, ingeniero de inteligencia artificial e ingeniero de soluciones.

¿Qué conclusión saca de esa lista?

Algunas saltan a la vista, pero ya que lo pregunta destacaría el avance de las competencias digitales y la búsqueda de perfiles comerciales más sofisticados. Es un equilibrio que nos dice que no deberíamos pensar que sólo se buscan desarrolladores en Python [risas]. Lo que se está pidiendo, con independencia de la denominación, es la habilidad de adaptarse. Nada de esto es cabalmente nuevo, pero en la curva de hype van apareciendo posiciones relacionadas con la sostenibilidad y ámbitos empresariales que no han sido muy frecuentes en estos mecanismos de contratación, como las ciencias de la salud o la industria agroalimentaria […]

No se trata de fenómenos volátiles, por consiguiente

La taxonomía de habilidades no es tan obvia como puede parecer desde fuera. En nuestra plataforma tenemos representadas 79.000. Son muchas, pero lo peor es que no existe un método satisfactorio de verificación. Hay un estudio según el cual el 88% de los reclutadores dicen haber perdido candidatos válidos en los procesos de selección por no ser capaces de entender las capacidades tal como habían sido definidas por los aspirantes.

¿Qué está fallando?

No parece que se debe a que algo falle sino lo que falta: una metodología realmente eficaz en el análisis de los profesionales en función de las habilidades que declaran. Con franqueza, no es sencillo encontrarla cuando tienes una red de 900 millones de miembros extendida por el mundo entero. Si LinkedIn clasifica a los profesionales por las capacidades que declaran y las empresas las entienden, deberían casar. Pero no casan, o no siempre casan. En parte, en España tiene que ver una titulitis histórica: tenemos más graduados universitarios que alguna gran potencia, pero no nos sirve de mucho.

¿Cómo se definen los perfiles de esas 79.000 habilidades etiquetadas por LinkedIn? Por el peso que tiene esta red, supongo que acabarán por estandarizarse […]

Lo que se ve ahora en LinkedIn es algo así como: soy director de tal cosa y he estudiado Económicas, esta sería la base de un perfil.

¿Es lo que ha llamado representación de capacidades?

No, lo que he dicho son dos categorías convencionales. Las capacidades son otra cosa: capacidad de comunicación, capacidad analítica, capacidad en cualquier campo que requiere una actualización […] Porque ahora mismo, que yo estudiara Empresariales entre 1990 y 1995 no es relevante; lo relevante es lo que he estado haciendo los últimos años y las capacidades que he ido adquiriendo. Esto, además, lo podemos conectar con una fantástica plataforma de aprendizaje online que tenemos, pero también con otras ajenas. Creemos que esto es lo que realmente cambia el juego.

Hablando de titulitis, es notorio que proliferan supuestas escuelas de negocio de categoría discutible y nombres engañosos, pero ayudan a las empresas a tapar agujeros. Si les sirve, nada que objetar, pero no estoy seguro desde el punto de vista de la sociedad […]

Puedo coincidir con lo que dice, pero no pretendemos ser árbitros del mercado de trabajo profesional. Ni siquiera opinar sobre la validez de los estudios, porque en mayor o menor medida todos son formativos. Hay universidades que lo hacen francamente bien, que preparan personas con mentalidad abierta e internacional, con cultura del esfuerzo […] Lo que no está bien resuelto es cómo se le da continuidad.

LinkedIn no quiere ser árbitro, pero ¿en qué medida crea opinión o facilita que se cree a través de su red?  

Una red, con más razón si tiene esta penetración, ofrece información y canaliza las opiniones de sus miembros. Siempre está el peligro del sesgo: no nos consideramos generadores de opinión, sino una plataforma segura y amable, en la que los profesionales expongan y compartan […] A la gente le interesan las historias, trata de entender a las compañías más allá de los mensajes que transmite el marketing.

¿Qué proporción representa el sector de las T.I. en el movimiento que genera LinkedIn en España?

Alta, sin duda, porque los profesionales de este sector tienen en LinkedIn una presencia que es prácticamente del 100%. Otros sectores tienen otras herramientas, pero en las T.I. los profesionales se buscan y se encuentran en esta red, generando una gran intensidad de movimientos. Algunos lo llaman guerra por el talento. Se manifiesta en las empresas de servicios, que son grandes empleadores. Y tienen a su alrededor un sistema de partners que agrandan el perímetro.

Un empleador muy relevante es el sector público. Obviamente tiene reglas y procedimientos propios de contratación, pero me pregunto si las nuevas circunstancias son más propicias para que recurra a LinkedIn […]

Está empezando. Más tarde que en otros países, pero como clientes de LinkedIn el sector público su presencia no es relevante, por lo que ha dicho: tiene sus procedimientos, muy distintos del sector privado.

Pero los profesionales que trabajan en las AAPP pueden participar en la red de LinkedIn, como muchos otros que no buscan […]

Participan, pero con mucho retraso sobre lo que hacen los del sector privado. Para ellos es una interacción muy útil, en cualquier caso. A la vez, entiendo que es una forma indirecta de ir avanzando la exposición del sector público y sus programas de digitalización.