Una vez que Steve Ballmer ha entregado los atributos de su cargo a Satya Nadella, es tan lógico preguntarse por lo que hará desde su posición el CEO entrante como por valorar el legado del CEO saliente. Esto exigiría, con seguridad, despegar al personaje real de la caricatura que él mismo ayudó a crear. Hay una frase de Nadella que define a Ballmer mejor que cualquier video de You Tube: «para tratar con Steve, debes ir con todos los detalles; si no los tienes, mejor no vayas». En buena medida, la crónica que sigue es deudora de la entrevista que le hizo Mary Jo Foley poco después de que Ballmer anunciara su retirada. Fue la última que concedió, y se publicó en Fortune en diciembre.
Uno de los tópicos corrientes sobre Steve Ballmer consiste en reprocharle que en sus 13 años al timón, la acción de Microsoft se mantuvo en la medianía de los 30 dólares, pero no se dice que retornó a los accionistas más de 160.000 millones de dólares, con un rendimiento medio del 15% anual. Pocas compañías pueden presumir de lo mismo. En enero de 2000, cuando empezó su era, la cotización se precipitó por debajo de los 40 dólares – que nunca recuperó – por dos razones ajenas a Ballmer: el pinchazo de la burbuja inflada en años anteriores, y el procedimiento contra Microsoft iniciado por el departamento de Justicia y veinte estados norteamericanos. Mal comienzo para un hombre de ventas cuya virtud era la de haber concluido la carrera de matemáticas al contrario de Gates, rebotado de Harvard.
Al retirarse la semana pasada, Ballmer había pasado 33 años en Microsoft, los últimos 13 como CEO. Recibió de Bill Gates una empresa que facturaba 23.000 millones y la ha entregado a Satya Nadella con 73.000 millones de ingresos en el ejercicio 2013. De 9.400 millones de beneficio neto, la elevó a 22.000 millones de dólares, y por el camino ha acumulado más de 90.000 millones en activos líquidos. Comparar el gráfico que encabeza esta crónica con los equivalentes de Intel, Dell, HP y otras compañías comparables – Apple y Google son de otra liga – lleva a constatar el éxito de Ballmer al frente de la cuarta compañía del mundo por capitalización bursátil.
¿Cometió errores? Muchos. En la entrevista de Fortune, Mary Jo Foley le preguntó cuál de sus decisiones es la que más lamenta, y la respuesta fue instantánea: Longhorn. Así se llamaba el proyecto de sistema operativo en el que los ingenieros de Microsoft se empantanaron durante seis años, y que tras muchas idas y venidas acabó convirtiéndose en Windows Vista, uno de los productos más cuestionados en la historia de la compañía. Ballmer no reniega de Vista como producto, pero rememora el episodio como un error de ejecución: «empezamos con un enfoque erróneo de la tecnología, carecíamos de un foco claro, y seguimos una cadencia también equivocada; de todo ello sólo pudimos resarcirnos desarrollando Windows 7 «. Asume su responsabilidad como CEO, pero no esconde que Bill Gates era a la sazón chief software architect.
Será por eso que dice en la entrevista que uno de los momentos delicados de estos años fue la ´reconfiguración` [textual] de sus relaciones con Bill Gates cuando este le dejó al mando, pero siguió mandando.
Según la entrevistadora, Ballmer se siente incómodo recordando el intento fallido de comprar Yahoo, por la que llegó a ofrecer 45.000 millones de dólares. «En los anales de nuestra historia, se escribirá que tuvimos la suerte de que aquello no saliera bien», es todo lo que dice. En otro capítulo, habla de hitos de los que se siente orgulloso: haber transformado una compañía nacida con mentalidad de hacer productos para consumidores en una compañía – la misma pero distinta – respetada por sus clientes corporativos. «¿Somos una compañía de productividad o una compañía de software? Somos una compañía que sabe cómo crear software para la productividad y para el ocio, pero esa cualidad se expresa a través de los servicios y los dispositivos», es el resumen de su tesis de los últimos años.
Hay dos debates que afloran desde hace tiempo en torno al futuro de Microsoft. Uno es la decisión de desarrollar su propio hardware, y es obvio que Ballmer tiene posición tomada. Hablando de Xbox, niega la mayor: «nuestro objetivo era ganar dinero en el largo plazo, no en el corto. Trabajar sobre Xbox nos exigió descubrir todo lo que se puede hacer con el silicio, y aprender algo que desconocíamos, manejar nuestra cadena de suministros» La primera generación de Xbox perdió mucho dinero; la segunda – Xbox 360 – empezó a ser rentable sólo al final, casi diez años después. Lejos de arrepentirse, Ballmer ratifica la necesidad para Microsoft de estar metida en el hardware, para seguir siendo relevante: «una de las cosas que muchas compañías tecnológicas hacen espantosamente es que no saben dotarse de nuevas capacidades. Aquello que hacen va perdiendo importancia, pero no tienen la capacidad para hacer otras cosas». Microsoft – subraya – ha vivido esa situación varias veces: de la plataforma a las aplicaciones, del software a los servicios, de los royalties por su sistema operativo a los ingresos por sistema operativo y por servicios.
Asimismo, se explica sobre la controversia originada por Surface, que puso de uñas a la mayoría de las marcas de hardware a las que Microsoft ha estado asociada históricamente. «Estaba muy preocupado por ciertas áreas de vulnerabilidad en relación con Apple, y llegué a la convicción de que no podríamos resolver bien el problema sólo con el modelo OEM; teníamos que disponer de capacidad propia para mostrarles el camino que queríamos seguir juntos». El balance de la operación no es todavía evidente, pero el ex CEO sí lo ve claro: «tenemos que perseverar y mejorar, esta es la perspectiva racional de la compra de Nokia «.
El otro debate, que está lejos de haberse cerrado, es la cuestión de si Microsoft debe seguir compitiendo en los mercados de consumo o, como sostienen algunos, desgajar esa rama de actividad. La posición de Ballmer es contraria a esa propuesta, que seguirá coleando. Cuenta que fue él mismo quien empujó para abrirse paso en las empresas más allá de la venta de licencias de Windows, y defiende como un acierto personal la compra de Navision, que le permitió ofrecer CRM y ERP, primero como software y luego como servicios online. La oportunidad de evolucionar hacia el cloud computing fue recomendada por Ray Ozzie, durante un tiempo protegido de Gates, que nunca congenió con Ballmer, pero este echó a Ozzie, se quedó con la recomendación y con el tiempo se apoyó en Satya Nadella para llevarla adelante. Es oportuno recordar el detalle en el momento de hacer recuento de sus errores y aciertos.