A diez años de su nacimiento, y a nueve de su adquisición por Google (hoy Alphabet), YouTube se enfrenta a dos retos a la vez: responder al avance de Facebook en su jardín y encontrar una fórmula que le permita competir con Netflix y otros proveedores de vídeo bajo demanda. Esta es la misión que tiene por delante Susan Wojcicki, que fue una de las primeras empleadas de Google [fue ella quien prestó a Page y Brin el garaje en el que fundaron la empresa] y hoy es responsable de transformar el modelo de ´monetización`: sin renunciar, por supuesto, al maná de la publicidad, se pretende impulsar la suscripción a contenidos profesionales. Un plan que se encuentra todavía en su fase de despegue.
Susan Wojcicki
En la reciente presentación de resultados de Alphabet se enfatizó que los usuarios de YouTube le dedican «cientos de millones de horas cada día», pero sin concretar cuántos cientos. Ni una palabra sobre su contribución al beneficio operativo del grupo. En todo caso, sorprende la imprecisión sobre la audiencia, justamente cuando Facebook ha empezado a publicar sus cifras: los vídeos ´nativos` alojados en la red social han permitido alcanzar los 100 millones de horas diarias. Aunque esta estadistica tiene truco [basta abrir un video durante 3 segundos para entrar en la cuenta], es evidente la existencia de una estrategia de ataque en toda regla. A la que Google/Alphabet no puede dejar de replicar.
Hay que hacer un esfuerzo de memoria para recordar que en noviembre de 2006, cuando Google decidió pagar 1.650 millones de dólares por un sitio de difusión de videos amateurs, el mundo entero lo consideró un capricho de niños ricos, que se derrumbaría pronto bajo el peso de los litigios sobre propiedad intelectual. En la práctica, no empezó a generar ingresos significativos hasta 2010, y aun hoy se duda de que sea rentable. No falta quien quita mérito al éxito de YouTube: ¿qué valor tiene algo que no es televisión de la buena sino un repositorio de vídeos generados (o pirateados) por los usuarios? Es un error de apreciación: el hecho de que YouTube lidere las estadísticas de videos con publicidad en Internet es una palanca en la que apoyarse para otros negocios del conglomerado.
Recientemente, YouTube puso en marcha un servicio de suscripción sin publicidad por 10 dólares al mes, YouTube Red, y según una hipótess plausible, si sólo consiguiera que el 1% de los usuarios pagara por no recibir publicidad, Red sería rentable. Esta semana lanzará – en exclusiva para sus suscriptores en Estados Unidos – un canal de contenidos originales, supuestamente premium: inicialmente, serán tres películas de estreno y una serie ´de aventuras` producida por el youtuber más popular, un sueco que se hace llamar PewDieDie.
Se trata, aparentemente, de explorar una vía intermedia: en lugar de negociar cuantiosos contratos con Hollywood – como hace Netfix – YouTube preferiría en primera instancia trabajar con productores afines a su público. Según Variety, las cinco celebrities más influyentes entre los adolescentes estadounidenses son estrellas de YouTube, no estrellas de Hollywood.
Por cierto, Susan Wojcicki ha negado el menor temor a perder a manos de Facebook el favor de esos creadores de contenidos, muchos de los cuales han empezado a experimentar con la plataforma rival: «no sería razonable reclamarles exclusividad, pero ellos saben mejor que nadie que YouTube es su casa, el sitio en el que tienen millones de seguidores». En el fondo, subsiste una duda sociológica acerca de la audiencia: mientras YouTube mueve pasiones entre los millennials, envidia la preferencia que Netflix disfruta en el entretenimiento doméstico de los adultos.
Entre uno y otro modelo de negocio, el futuro se presenta venturoso, al menos sobre el papel. TV Digital Research estima que los servicios de TV y vídeo online generarán en 2020 ingresos mundiales de 51.100 millones de dólares, frente a los 26.000 millones estimados el año pasado. La misma fuente añade que los servicios de streaming por suscripción recaudarán más que los soportados por publicidad.
Según ha desvelado The Wall Street Journal el mes pasado, YouTube estaría negociando los derechos para poder emitir en streaming de pago – por suscripción – series de televisión y películas para reforzar su nuevo servicio Red e intensificar la rivalidad con Netflix. Amazon y Hulu no se quedan a la zaga: Amazon está metiendo mucho dinero en Prime, y Hulu (propiedad de tres cadenas de TV) duplicará su inversión en contenidos online hasta los 1.500 millones de dólares, poniéndola a la par con Amazon, pero por detrás de Netflix, que se espera alcance los 3.300 millones.
El problema es que este negocio de la TV por Internet empieza a saturarse de competidores a cual más rico y ambicioso, y no está claro que haya sitio para todos. Apple, que tenía planes al respecto, los ha dejado en suspenso y se limitará al papel de plataforma para que los creadores de contenidos puedan venderlos a través de su App Store. La decisión que confirma la dificultad de convencer a las productoras para que abandonen sus estrategias tradicionales.
Una segunda estrategia posible es licenciar películas y series exclusivas con el objetivo de que sean novedad y no una reposición ni compartidas con otros canales. Cierto es que Alphabet ofrece, a través de su tienda Google Play, la descargas y alquiler de películas y programas de televisión, pero hasta hace poco YouTube no había pensado en la negociación de derechos para transmitir vídeos de larga duración por suscripción, quizá porque la experiencia dice que los contenidos de Hollywood no funcionan bien en su formato.
La prioridad ha sido abrir la puertas a mucho contenido ad hoc creado por los usuarios, pero el servicio Red permitirá profesionalizarlo. Si tuviera el éxito esperado, permitiría a YouTube diversificar sus ingresos, y poner coto al avance de Facebook. Pero este es sólo uno de los componentes de la estrategia de Wojcicki.
De nuevo, si se mira de nuevo hacia las producciones de cine y televisión, YouTube podría estar buscando una programación más tradicional, como la que se puede ver en los servicios de suscripción como Netflix, Hulu y Amazon Prime. En esta apuesta, Google se enfrentaría a cuatro desafíos de fuste.
Por un lado, el alto coste. Ahora mismo, ofrece 400 horas de contenido cada minuto, por lo que los servidores donde reside todo este contenido son numerosos y potentes. Casi la totalidad de estos videos se suben a YouTube gratuitamente. Algunos creadores reciben parte del dinero de la publicidad que acompaña los vídeos. Si además de pagar por algunos contenidos, hay que comprar programación producida externamente, los costes se disparan.
Sin conocer cifras oficinales, la estimación que circula entre los analistas indicaría que YouTube generó unos 4.000 millones de ingresos en 2014, equivalentes al 1% del total, pero difícilmente arroje beneficios tras pagar los costes de infraestructura y repartir un porcentaje de la publicidad entre los creadores de contenidos. Hay indicios de que Alphabet estaría dispuesta a sacrificar rentabilidad a corto plazo, con la finalidad de que Red sea un éxito.
Otro reto son las expectativas de los usuarios. Ya en 2011 y 2012 YouTube invirtió cientos de millones de dólares en contenido original de estrellas como Madonna, para después impulsar estrellas de cosecha propia (los youtubers). Los primeros pasos del servicio Red sugieren que se enfocará en personalidades criadas en YouTube. Además, comScore asegura que los vídeos online frecuentados superan por poco los cuatro minutos. ¿Cómo convencer a los usuarios de permanecer más tiempo en YouTube.? Sobre todo, está el problema generacional: millones de espectadores han crecido despreciando la televisión y con YouTube como su fuente principal de vídeo.
El volumen del negocio parece a priori suculento aunque no parece haber hueco para mucha competencia. Aun así, si alguien puede arriesgarse a no ganar dinero, sin duda es Alphabet. Veremos
[informe de Arantxa Herranz]