Para los aficionados al ciclismo, CSC es el nombre del equipo que, liderado por Carlos Sastre, ganó el Tour del 2008. Para el sector, Computer Sciences Corporation es una de las más tradicionales, puesto que su fundación se remonta a 1958; ha cumplido medio siglo y ha atravesado todos los ciclos tecnológicos desde sus orígenes. Víctor Cuatrecasas, director general de su filial española, explica en esta conversación las grandes tendencias en curso, vistas desde una empresa de software que hace años adoptó una estrategia de actualidad, los servicios. CSC cuenta en España con una plantilla de 600 personas, en dos líneas de servicios, la externalizacion y la consultoría e integración de aplicaciones.

¿Cómo se define hoy CSC en el mercado de las TIC?

Somos una de las pocas compañías independientes que quedan en nuestro sector. Independiente y con vínculos de cooperación con los proveedores de software y de hardware. Esto tiene una ventaja evidente: nos permite un posicionamiento de cercanía al cliente, al entender su problemática. Somos capaces de aportar aquella tecnología que en algún aspecto hace que mejore la experiencia empresarial de los clientes. Sabemos bien que no les importa mucho qué hardware tienen, aunque alguno funciona mejor que otro. Tenemos dos líneas de trabajo fundamentales: la industrialización de aquello que sabemos hacer, y la verticalización de nuestras soluciones […] lo que a su vez nos ha llevado en los dos últimos años a verticalizar nuestra organización.

¿En qué acepción de industrialización?

Hablo de industrialización en el sentido de que los servicios que prestamos desde nuestro centro de Asturias, por ejemplo, para dar gestión de infraestructura a nuestros clientes, se han hecho cada vez más eficientes, con el fin de bajar los costes y repercutir la bajada a los clientes. Pero también nos permite ofrecer garantías de mejor calidad.

¿Cómo se hace?

En general, una asignatura pendiente en nuestra industria es la aplicación de modelos de madurez. Quiero decir que todo lo que hacemos se hace con unos estándares y criterios de mejora continua. Esto es corriente en la industria del automóvil, con una aplicación fuerte de esos modelos de madurez, mientras en la industria de las TI, sobre todo en este país, hemos seguido metodologías muy dispares […]

Si ese es el problema, ¿cuál es la solución?

Lo que estamos afianzando en España es la adopción de estándares de la industria, para ser capaces de repetir las prestaciones en los distintos clientes; desde luego, cada cliente es distinto y necesita una solución acorde con su negocio, pero esto no está reñido con que determinados procesos se estandaricen de la misma manera que, como decía, hace la industria de automoción, que fabrica coches distintos usando metodologías comunes. Creemos que este es un rasgo diferencial de CSC en el mercado español. Pero esto no sería suficiente si nuestra aproximación al mercado no fuera verticalizada, con un conocimiento particularizado de cada sector.

¿Qué vende CSC? ¿Qué factura?

Facturamos dos tipos de servicios completamente distintos. Uno es de gestión y mantenimiento de aplicaciones por uso: nos ocupamos de las aplicaciones de un cliente de manera transparente, y la información que sale del mantenimiento va a permitir una mejora en el rendimiento de esa misma aplicación, que no es nuestra. Este es un servicio que normalmente se contrata por años y en función del rendimiento; y luego está lo que facturamos por proyecto, en el que nos pegamos al cliente para entender la solución que tenemos que aportar y cómo va a resolver su problema.

Siendo una compañía independiente, trabaja con distintas plataformas. ¿Cuáles?

Según de qué se trate, y en función del cliente, normalmente trabajamos con SAP, Salesforce y también con Oracle. Somos una empresa que tiene la obligación de aportar al cliente aquello que necesita. Si la pregunta remite a los desarrollos para problemáticas específicas, los hacemos sobre paquete […] y ahora mismo estamos con una aplicación muy completa para almacenes. Por supuesto, hay otro tipo de cliente que está muy contento con sus aplicaciones propias, y también actuamos sobre ellas, pero esto va siendo menos corriente. En mi opinión, las cosas nunca son tan específicas como la gente cree; hay algunas en el mercado que funcionan muy bien y aunque pueden poner alguna limitación, incluso las limitaciones pueden ser buenas. Pero hay que diferenciarse. .

¿Cómo diferenciarse en CRM, por ejemplo?

Si hablamos de CRM, no te diferencias, pero si hablamos del sector transporte, por citar un caso que tengo a mano, la identificación de los problemas de un cliente varía mucho comparada con los de otro, aunque sea del mismo sector. Una aplicación de CRM para el transporte no puede ser estándar. En las empresas de autobuses, muy atomizadas, en las que el propio sector no ha generado estándares de actuación, con un marco distinto en cada autonomía, reguladas y a la vez con mucha competencia, que tienen cantidad de problemas específicos, etcétera […], nunca le digo a un cliente “te voy a poner un CRM” sino “tu problema se puede resolver con esta aplicación, y debajo tendrás un CRM”

Para completar el perfil de la compañía, ¿cuáles son los sectores verticales más habituales?

Estamos muy presentes en el sector farmacéutico, en el de construcción e infraestructuras – las propias constructoras nos han llevado a esta otra actividad, que ahora es muy importante para ellas – y también en energía. Recientemente, hemos entrado en el sector público, con el que tenemos grandes contratos en otros países pero que en España habíamos tocado poco. Como negocio nuevo, aunque éramos fuertes en Europa, ya he citado el transporte, donde hay muchísimo trabajo por hacer y donde estamos trabajando con nuestros colegas de Francia.

¿A partir de qué nivel están los clientes de CSC?

No hay que ser una empresa muy especial para trabajar con nosotros [risas] ni es el tamaño lo que determina si un cliente es mejor o peor. Estoy pensando en un cliente determinado, una empresa pequeña que tiene un concepto de negocio muy potente, para el que necesita servicios que CSC le puede aportar. Pero es innegable que los grandes son más demandantes de este tipo de servicio. Allí donde haya un proyecto de transformación de operaciones globales, o de externalización, estamos en condiciones de abordarlo.

¿Qué es lo que más factura en España?

Nuestra facturación por externalización de servicios es más grande que la de consultoría e integración de sistemas, pero casi están mitad y mitad. Tenemos dos lineas que llamamos Global Business Services (GBS) y Managed Services, y esta se divide en dos: el outsourcing o el mantenimiento de aplicaciones, pero la contratación es distinta en cada una, a pesar de ser adyacentes. En cuanto a GBS, es una actividad clásica de consultoría e integración.

Ahora mismo, hay dos corrientes en movimiento en el sector. Una, el software que se vende como servicio, y otra que las empresas de hardware ven como que les dará margen, también los servicios. ¿Cómo las véis?

En efecto, esas son las tendencias, en cierta medida como consecuencia de una larga evolución de las TI, que se están commoditizando y consumerizando, con perdón por los neologismos. Y por lo tanto, los modelos están cambiando, y la orientación general va hacia los servicios, llámense SaaS, cloud computing o de otro modo. No me gusta entrar en nominalismos, porque lo que va a decidir el curso se esas tendencias serán las que primen en los sectores donde están los clientes.

Sin nominalismos, entonces, ¿cuál es la postura de CSC en relación con esas tendencias?

Más que software como servicio, ofrecemos aplicaciones como servicio. Otros hablan de plataforma como servicio, pero la realidad es que el cliente no compra plataformas; nos dice ´necesito resolver tal problema´, y no tiene interés en una plataforma sólo porque sobre ella pueda construir muchas cosas.

La pregunta es cómo se posiciona CSC ante esas corrientes dominantes

Es que hay una tercera; por eso empecé diciendo que somos una compañía independiente. ¿Por qué ha tenido tanto éxito SAP? Porque definió una política de partners independientes, que recomiendan sus productos y los implantan en los clientes. Las empresas de software son muy buenas haciendo software; nosotros somos muy buenos entendiendo lo que hacen nuestros clientes y trasladando esa problemática del cliente a las empresas de software.

¿Y de la conexión entre empresas de hardware y los servicios?

Ese es otro tema, que daría para otra conversación. CSC es uno de los clientes más grandes de IBM en hardware, pero es un hecho que cuando IBM compra una empresa de servicios, esta deja de ser independiente. Al mismo tiempo, CSC no tiene ningún problema con los competidores de IBM, en esto consiste nuestra independencia. Ahora está apareciendo un nuevo tipo de jugadores, por ejemplo Amazon; estamos haciendo proyectos para dos clientes en un entorno piloto de cloud computing sobre la plataforma de Amazom, y cuando digo piloto no quiero decir que sea pequeño. ¿Qué le pasa a la mayoría de los clientes? Que cuando llega fin de mes necesitan un montón de mips, que sobrarán durante 29 días, o que necesitan capacidad de 9 a 19 horas, pero por la noche está parada. Esta subutilización de capacidades es lo que da sentido a estas propuestas. Y es una de las razones por las que los vendedores de hardware se están interesando en los servicios y en la famosa nube.

Esa evolución tiene impacto sobre los precios ¿Cómo mantenerse competitivos?

Nuestro modelo ha funcionado muy bien, pero no podemos dormirnos en los laureles. Por eso hemos hecho una transformación profunda de la compañía, y el resultado es que los proveedores de software y de hardware nos necesitan. La fórmula de la competitividad es foco más proximidad, y estar al día con las tecnologías que despuntan.

Ya, pero ahora mismo estamos en una crisis? ¿Qué efectos está teniendo?

Muy fuerte, no creo que nadie pudiera negar esto, aunque el impacto es desigual según los sectores. Nuestros clientes nos han pedido que revisemos el modo de enfocar algunos de los proyectos, porque sus prioridades han cambiado: ´sí, aquéllo es muy importante estratégicamente, lo sé, pero ahora tengo un problema distinto´, es una frase que me han dicho muchas veces. Por citar un caso: optimizar el departamento de compras era algo a lo que se le prestaba una atención relativamente menor frente a cosas más expansivas, y que ahora pasa a primer plano. La verdad es que ningún cliente se está planteando proyectos con más de un año de ROI.