Símbolo de estabilidad corporativa durante más décadas que ninguna otra empresa; modelo de gestión envidiado a la vez que discutido. General Electric ha decidido desmembrarse: una muerte digna. Así quiere Larry Culp, su CEO, que se interprete la partición de GE en tres compañías que la sobrevivirán: healthcare, energía y aviación. Como alguien ajeno a la endogamia del grupo, Culp ha podido consumar una escisión que se barruntaba, resistida internamente, pero apoyada por inversores cansados. El movimiento tiene magnitud como para ser recibido como síntoma de la muerte de los conglomerados a la usanza del siglo XX. Si es tan fácil coincidir con el diagnóstico, ¿por qué se ha tardado tanto?
Los orígenes de GE se remontan a 1892 y a Thomas Alva Edison, que ya es decir. Ha estado presente por períodos cortos o largos en una variedad de sectores. Entre ellos, la fabricación de motores para aviación, la ingeniería energética, la electrónica de consumo, los seguros, las finanzas e incluso fue propietaria de una gran cadena de TV. Tal compendio de negocios tenía su razón de ser en la convicción de que una compañía de envergadura iba a garantizar la excelencia gracias a sus prácticas de gestión y liderazgo. He ahí dos ideas tópicas – excelencia y liderazgo – que se repiten cada día en las escuelas de negocios.
Durante décadas, la filosofía de GE se ha basado en la certeza de que podía repartir a placer capital entre unidades de negocio para sortear los avatares de sus mercados respectivos sin perder las ventajas de homogeneidad. La estructura se hizo cada vez más enrevesada, tanto que fue necesario dedicar ingentes cantidades de dinero a su propia cantera de directivos que en un raro ejercicio de fidelidad se quedaban de por vida en el grupo. A la vez, el ´método GE` ayudaba a ocultar los problemas y errores que la crisis financiera puso de manifiesto. Esto, a la postre, hizo que los accionistas – en la práctica, quienes no son empleados de GE son en su mayoría inversores institucionales – perdieran la paciencia con esa mezcla de negocios renqueantes con otros prometedores.
La clave de bóveda está en el dividendo, que durante años fue distribuido con soltura para mantener la cotización. En 2018, tras el derrumbe de los beneficios que obligó a minimizar el dividendo, Culp tomó el relevo del cuestionado Jeff Immelt. El nuevo CEO se afanó en la faena de saneamiento: vendió unidades de negocio, reemplazó directivos, adelgazó la plantilla central e hizo que cada división fuera responsable de sus costes. Su estrategia dio como frutos una evidente mejora financiera y la consiguiente reducción de la deuda. El plan de Culp contemplaba generar más de 7.000 millones de dólares de flujo de caja en 2023, pero las grietas eran demasiado visibles para esperar tanto, así que aceleró una partición que probablemente tenía pensada desde que fue fichado.
Hay que advertir que la escisión no fue el primer plan de Culp. No ha escondido sus cartas, pero ha sabido desde el principio que los inversores sólo aceptarían una simplificación de la estructura. Se tomó tres años crear las condiciones idóneas para una fragmentación y, cuando vio que la situación financiera estaba bastante saneada, pudo llevarla adelante.
Sin precipitarse. Ha anunciado que el grupo va a distribuir, como dividendo, acciones de dos nuevas compañías especializadas en healthcare y energía, mientras que conservará para sí la continuidad del negocio de aviación, cuyo eje es la fabricación de motores. A partir de 2023, GE Healthcare abandonará el conglomerado (y cambiará de nombre) la parte que fabrica equipamiento hospitalario [en 2020, 17.000 millones de dólares en ventas].
Un año después tendrá entidad propia la actividad de energía – heredada de la inoportuna compra de una división de Alstom en 2015 – con un componente de renovables, que produce turbinas para plantas eléctricas y equipos para parques eólicos. Es el negocio más grande de GE, con 33.000 millones de ingresos, pero también el que menos confianza genera en los inversores.
Cuando se conoció la noticia, muchos se preguntaron por el tratamiento que recibiría GE Digital, división que fue lanzada en 2015 con el objetivo de impulsar el análisis predictivo en el sector manufacturero – empezando por la propia casa – pero Culp ha aclarado que se combinará con la de energía para apoyar tecnológicamente la digitalización de las redes eléctricas. Es un destino tibio para una apuesta que en su día acaparó compras y atrajo talento externo.
Es llamativa la coincidencia en la misma semana con el anuncio de Toshiba, otro conglomerado que ha decidido poner fin a su crisis recurrente y dar paso a tres compañías: una que agrupará los activos de energía e infraestructura, otra los de dispositivos y una tercera dedicada a los semiconductores en la que concentrará su participación del 40% en Kioxia (antes Toshiba Memory) y lo que aún le queda de impresoras.
Estas noticias confirman una tendencia observada durante años. Según la compilación estadística de Dealogic, desde 2017 se han registrado 178 particiones de empresas con un valor estimado en 800.000 millones de dólares (que no incluye los 110.000 millones de GE). Una de las más sonadas ha sido la de Siemens AG, que en 2018 desligó su negocio de healthcare y en 2020 la de energía. Los inversores han recompensado en la bolsa estos movimientos. Por su parte, el grupo industrial United Technologies, apremiada por inversores ´activistas` separó sus negocios también en tres entidades.
Detrás de estas iniciativas hay una corriente de pensamiento que sostiene la tesis de que entidades más pequeñas, centradas en una rama de negocio, son más fáciles de manejar por sus directivos al tiempo que mejor valoradas por las bolsas. Es el caso de GE, pero también el de Johnson & Johnson – que en rigor no es un conglomerado sino un árbol con dos ramas -– que ha anunciado días atrás la separación de su unidad de desarrollo de fármacos (alto riesgo con alto retorno potencial) de la de productos de consumo.
En realidad, el modelo de conglomerado empresarial, conspicuo entre las décadas de 1940 y 1970, perdió el favor de los mercados [entiéndase ´las bolsas`] ya en los años 80 del siglo pasado, cuando algunas compañías de gran talla empezaron a dar marcha atrás al comprobar que los inversores valoraban más las partes que la suma.
General Electric había sobrevivido a muchos avatares y muchos llegaron a pensar que era invulnerable. En 1995 era la segunda corporación del mundo, tras Royal Dutch Shell, e incluso en la primavera del 2000 su capitalización bursátil era de 550.000 millones de dólares (cinco veces más que la actual). Hace sólo unos años tenía 300.000 trabajadores que, tras desinversiones y reducciones de plantilla, se quedaron en 174.000.
La diferencia entre GE y sus homólogos tiene nombre propio: Jack Welch, su CEO durante 20 años, prolongó la vigencia del conglomerado con una consigna: fix it, close it or sell it [arréglalo, ciérralo o véndelo]. Cuando dejó la compañía, en 2001, los ingresos se habían quintuplicado y el valor de la acción decuplicado. Welch se retiró con un aura de gran gestor, que explotó a fondo en libros y conferencias, pero dejó detrás una cimentación de barro: GE Capital fue el origen último de la crisis que arrasaría a todo el grupo, al enmascarar la existencia de problemas de fondo. Sus sucesores, Jeff Immelt y el fugaz John Flannery, desinvirtieron en otros activos, pero tardaron años en atreverse a liquidar ese legado de Welch.
Pese a su reputación, General Electric arrastraba una estructura henchida de burocracia a la que sus accionistas culpaban como ineficiente. Los beneficios de las unidades más rentables se desviaban a las maltrechas o a sostener el pago de dividendos del conjunto. La complejidad contable, rasgo básico de todo conglomerado, ha sido frecuente motivo de queja: el año pasado, GE tuvo que pagar una penalización de 200 millones de dólares para zanjar demandas federales por haber confundido a los inversores con cuentas trucadas.
Tal vez se haya exagerado estos días al escribir sobre la muerte ineluctable de los conglomerados. Algunos autores les reconocen virtudes, sobre todo en los países donde los mercados de capitales están menos maduros, lo que favorece la acumulación de empresas con múltiples sectores de actividad. El caso de India es paradigmático, pero incluso en los países occidentales, la cháchara sobre la creatividad financiera del Silicon Valley disimula el hecho de que grandes fondos que gestionan activos – los Apollo, KKR, Carlyle, Blackstone, etcétera – se van configurando como sucedáneos del modelo supuestamente muerto.
Sin ánimo de comparar, también podría decirse que los gigantes tecnológicos de este tiempo actúan en la práctica como conglomerados, con la diferencia de que hacen valer su control sobre los mercados digitales como una fuente de sinergias aparentemente inagotables.
[informe de Pablo G. Bejerano]