Hay gente convencida de que Xerox es una empresa californiana, pero la verdad es que su cuartel general está en Rochester, estado de Nueva York. Tal vez el equívoco obedezca a la reputación del Palo Alto Research Center (PARC), que la compañía fundó en 1970 para explorar nuevas líneas de trabajo que pudieran compensar la previsible decadencia de su negocio tradicional. De Palo Alto, al lado de la universidad de Stanford, salieron inventos como la impresión láser, la red local Ethernet, un primer esbozo de lo que sería Internet, la interfaz gráfica de usuario y Alto, uno de los primeros ordenadores personales. Así se ha cimentado la leyenda del Silicon Valley.

Sophie Vandebroek

En 2002, abrumada financieramente, Xerox tomó dos decisiones: iniciar su diversificación hacia los servicios, que hoy representan el 60% de sus ingresos, y segregar el PARC para salvar su continuidad. Desde entonces, este centro es una empresa separada, en la que Xerox detenta el 100% de las acciones.

La ingeniera Sophie Vandebroek entró en Xerox en 1991, y en 2006 alcanzó el rango de CTO (chief technology officer), cargo que implica supervisar las actividades del PARC y otros laboratorios de la compañía, situados en Grenoble (Francia), Bangalore (India) y Toronto (Canadá). De ello habla Vandebroek en la siguiente conversación.

Del PARC se dice que nunca convirtió sus inventos en dinero ¿Fue asi? y en todo caso ¿qué queda del modelo de entonces?

Las cosas no son tan simples. Ciertamente, Xerox no construyó un negocio a partir de algunas invenciones, como el procesamiento de textos y alguna otra, pero la impresión láser, una innovación de los años 70, se ha convertido en un negocio de miles de millones de dólares, y es un caso claro de retorno de la inversión en el PARC. Las circunstancias han cambiado: actualmente, el PARC está jurídica y funcionalmente separado, tiene un modelo de negocio propio y libertad para autofinanciarse. La ventaja de esta fórmula es que gestiona para sí su propiedad intelectual y los ingresos que genera: hace innovación para terceros, vende licencias, cobra royalties e invierte en compañías que despuntan. Tiene clientes en todo el mundo, y su modelo de negocio funciona muy bien.

¿Sigue centrado en las tecnologías de la información?

Es imposible alejarse de las TI. Ahora que se habla tanto de Big Data, por ejemplo, en Xerox tenemos una cartera de tecnologías analíticas que ponemos a disposición de los clientes de nuestros servicios de proceso de negocio. Por otro lado, los investigadores de nuestros laboratorios trabajan en materias ambientales como la gestión del agua o la energía solar, y colaboran con distintas ciudades en esas disciplinas. El centro de Bangalore es el más alineado con nuestra actividad de servicios, que aporta el 61% de la facturación de la compañía.

Incluso con cuatro centros de I+D no se puede hacer de todo…

Trabajamos con muchos socios, y uno de los retos es atraer a más personas que puedan contribuir a nuestros objetivos. El oficio de científico de datos es uno de los más interesantes de la actualidad, y una gran parte del negocio de servicios de Xerox gira en torno a problemas que requieren de esa capacidad: cómo optimizar la movilidad urbana, cómo mejorar la gestión de un hospital, como detectar el fraude, etcétera. El problema es cómo conseguir que esos científicos trabajen con nosotros sin ser empleados de Xerox; la manera de hacerlo es nutriendo un ecosistema en el que hay otras compañías, desarrolladores, nuevas empresas y universidades. Y también clientes, con los que aplicamos la fórmula de open innovation.

En cuanto a la colaboración con las universidades, ¿Stanford sigue siendo el modelo a seguir?

La asociación entre el PARC y Stanford es natural, porque se creó en terrenos de la universidad. Pero para Xerox no es el único modelo: en Bangalore, donde hay tantísimas compañías de software, cooperamos con cuatro universidades locales. Estuve allí hace pocas semanas, y he vuelto muy satisfecha. En Grenoble, trabajamos mucho con proyectos apoyados por el gobierno francés. En el centro de Mississagua, cerca de Toronto, hemos concentrado nuestras investigaciones sobre materiales y procesos químicos, y ahora estamos introduciendo el concepto de open innovation.

¿Hasta qué punto el trabajo en los laboratorios está condicionado por las estrategias del negocio de Xerox?

Una tercera parte de las inversiones corresponde a proyectos con terceros, pero la mayor parte del resto es soportada por las unidades de negocio de Xerox. Cada año, en mi rol de CTO, me reúno con los directores y trazamos en común una hoja de ruta de la innovación; por supuesto, la mayoría de los proyectos son plurianuales, por eso es importante el seguimiento. Aparte, hay otro presupuesto, que llamamos de exploración, asignado por la consejera delegada, Ursula Burns, que por lo general se destina a desbrozar nuevos campos en los que la compañía no está presente hoy, pero quiere estarlo el día de mañana. O, simplemente, no están entre las prioridades de las unidades de negocio pero interesan a la corporación.

¿Cómo se desglosa el presupuesto de I+D de Xerox?

Mi trabajo consiste en que todas las piezas del sistema de I+D encajen, que tengan sentido estratégico y no haya fricciones. Una parte del presupuesto está vinculado al núcleo del negocio de Xerox, otra a áreas menos adyacentes y una tercera a la búsqueda de soluciones disruptivas

Quiero decir cuánto es investigación y cuánto desarrollo…

La investigación propiamente dicha es el 15% del total de la inversión de Xerox en I+D. Creo que es una buena ratio, porque a esa escala las cosas se pueden hacer con agilidad y a costes bajos. Por supuesto, no hablo de desarrollar un nuevo producto, que requiere más recursos. Por otra parte, no podemos correr el riesgo de atascar el sistema de innovación con demasiadas ideas. Pueden ser brillantes, pero tienen que apoyarse en una plataforma sólida y salir a vender su trabajo como servicio.

Imagino que con la nueva orientación de Xerox hacia los servicios, habrá tenido que sacrificar ciertos campos de conocimiento. Por ejemplo, hoy la impresión en 3D parece florecer como negocio, pero Xerox no participa en él…

La impresión 3D es un mercado de 3.000 millones de dólares, que crece aproximadamente un 30% anual. ¡Después de tres décadas, todavía queda mucho por hacer! Cuando trabajaba como ingeniera en Xerox hace 25 años, participé en algunos prototipos que combinaban inyección de tinta y 3D, y con el tiempo se convirtieron en productos de Stratasys y 3D Systems, dos actores importantes en ese segmento. Con lo que quiero decir que no se trata de algo inventado el jueves pasado; desde hace años, Xerox suministra elementos de esa tecnología que ahora está en el candelero, de manera que no somos ajenos a ese floración. Hemos invertido mucho en la electrónica de impresión, y seguimos participando en proyectos relacionados que combinan la tecnología de etiquetas inteligentes con la creación de objetos en 3D. Estarán en el mercado dentro de un año, o quizá dos años.

¿O sea que parte de su trabajo es mirar nuevos mercados?

Desde luego que sí.

¿Cuál es su posición sobre los debates en torno a las patentes? Unos las defienden como instrumentos para proteger las inversiones en I+D, y otros las ven como forma de proteger posiciones de mercado?

Déjeme que responda en dos fases. En nuestros negocios de tecnología – impresión, edición, procesos de producción visual, tintas, cartuchos etc – es clave tener protegida nuestra propiedad intelectual, especialmente en los consumibles, porque mucho del valor de esta industria procede de ellos. En consecuencia, tenemos a nuestro nombre muchas patentes, y también acuerdos de licencias cruzadas con otras compañías. Por ejemplo, la relación con Fujifilm: de hecho, entre las dos compañías añadimos cada semana una treintena de patentes que cada una de las partes puede usar en sus productos.

¿Cada semana? Son unas 1.500 patentes al año…

Sí, así es. En la historia de nuestra compañía, hemos iniciado unas 60.000 patentes en todo el mundo, y actualmente tenemos 10.000 activas en Estados Unidos. Es fundamental, sobre todo en el hardware, mantener vivo un portfolio de patentes de calidad…

¿Y en los servicios?

Ahí la estrategia es ligeramente diferente. Porque en los servicios basados en software, hay que llegar con mucha celeridad al mercado, mientras que la confirmación de una patente puede tardar entre tres y cinco años. En Xerox hemos creado una masa de propiedad intelectual en los servicios, y seguimos haciéndolo para diferenciarnos a través de capacidades analíticas, automatización, virtualización y sostenibilidad. Algunos de nuestros competidores hacen lo mismo, pero hay otros que, en lugar de patentar, copian porque no tienen los recursos que se necesitan para innovar.

Usted es una notoria promotora del papel de las mujeres en la ciencia y la tecnología. Lo tiene fácil en Xerox, una empresa especial a este respecto…

Muy especial. Nuestra CEO, Ursula Burns, sucedió en el cargo a Anne Mulcahy, de manera que yo he pasado más de la mitad de mi carrera a las órdenes de dos mujeres, lo que no es nada corriente. En España tenemos como country manager a una mujer y nuestra directora de investigación para Europa, con sede en Grenoble, es una mujer. Coincidirá conmigo en que no hay muchas empresas así. No sólo a nivel directivo: en nuestros laboratorios, incluídos los de India, el 30% de los científicos que contratamos son mujeres. Creo que es un tema importante: a las jóvenes estudiantes, y a mi hija – que también es ingeniera – siempre les digo que procuren que su primer trabajo sea en una empresa donde ellas no sean únicas, donde no tengan que vestirse de traje chaqueta porque lo dicta el estereotipo. En mi opinión, cuanto más visibles seamos las mujeres en las profesiones científicas y técnicas, más vamos a influir sobre las chicas que ahora están cursando la enseñanza media y vacilan ante las dificultades de escoger una carrera científica.

[publicado en La Vanguardia el 14/12/2014]