Como toda empresa de alcance global, Sony se enfrenta, vaya novedad, a un contexto incierto. La crisis del coronavirus ha obligado a cerrar fábricas en China y ha paralizado la producción de su estudio de Hollywood. A modo de contrapunto, la venta de videojuegos se ha disparado gracias al confinamiento, pero nadie es capaz de valorar su evolución a medio y largo plazo. La historia de Sony está repleta de grandes éxitos, desde el Walkman a la PlayStation, pero también de apuestas perdidas como la rama de telefonía móvil. En esta fase, bajo la dirección de un nuevo CEO, Kenichiro Yoshida, la compañía ha optado por reforzarse sin aventuras, sólo en los mercados en los que puede ser relevante.
Kenichiro Yoshida
La confirmación de esta estrategia se puede apreciar en su último movimiento de ficha. El grupo, que ya poseía el 65% de su subsidiaria Sony Financial Holdings – cotiza en bolsa por separado – ha decidido comprar las acciones que no controlaba. Aprovechando la bajada bursátil causada por la pandemia, ha desembolsado el equivalente a 3.730 millones de dólares para completar la operación. El interés de la absorción tiene expresión numérica: la filial financiera cuenta en estos momentos con una cartera por valor de 14,5 billones de yenes (equivalentes a 133.000 millones de dólares) y en el pasado ejercicio representó el 14% del beneficio operativo de la matriz.
En tiempos de inestabilidad, Yoshida prefiere aferrarse al flotador económico del grupo. Porque en el primer trimestre del año natural – último del año fiscal – los ingresos de la corporación cayeron un 4,7%, hasta 8,2 billones de yenes, y el beneficio neto un 36,5%, hasta 582.000 millones de yenes (unos 5.400 millones de dólares). Ha sido ostensible la caída en las ventas de productos electrónicos, al mismo tiempo que el cierre de plantas en China y Malasia provocaba una penuria de abastecimiento. Prudente, la compañía prevé que el corriente ejercicio se cierre en marzo de 2021, con una importante caída del beneficio operativo
Ante esta perspectiva, la compañía se inclina por apoyarse en su brazo financiera por su demostrada cualidad como generador de ingresos estables en tiempos de crisis. El gigante japonés, que por consiguiente cambiará su razón social a Sony Group en abril del año próximo, tiene otros motivos para ello. A efectos fiscales, la propiedad absoluta de la subsidiaria dará un empujón al beneficio neto, al tiempo que le permitirá explotar sinergias con otros negocios del grupo. Uno de los planteamientos más originales, según Nikkei, consistiría en explorar la combinación del negocio asegurador con los datos obtenidos de los sensores a bordo de los automóviles, que permiten evaluar la conducción y optimizar las tarifas de cobertura. .
Es una muestra de la iniciativa que aporta Yoshida, CEO desde 2018, quien ha emergido como una figura llamada a dejar huella en la historia de Sony. Entró en la compañía en 1983 y en ella ha pasado toda su carrera, incluido su desempeño como CFO al lado de su antecesor Kazuo Hirai. Los dos directivos se conjuraron para eliminar las marcas débiles como los portátiles Vaio y rebajaron expectativas en los smartphones Xperia que, sin embargo, han mantenido. De Yoshida se dice que es capaz de hablar de igual a igual con un empleado de cualquier rango, algo fuera de lo común en la jerarquizada cultura empresarial del país. Anécdotas aparte, se le atribuye la virtud de pensar a largo plazo.
El actual CEO ha sabido manejar con mano izquierda la presión del fondo de inversión Third Point, que pretendía segregar el negocio de sensores, una pésima idea en opinión de Yoshida. Supone alrededor del 13% del total de ingresos de la compañía y en 2018 controlaba el 51% del mercado de sensores de imagen. Lo que no cabía en la mentalidad bursátil de Daniel Loeb, cabeza visible del fondo, es que una categoría puede tener más valor si está flanqueada por otras, en este caso la división de smartphones que Loeb quería liquidar sin contemplaciones. Yoshiba se ha sentado a dialogar tantas veces como fuera necesario, pero no transigió con esas intenciones.
La ironía del debate es que, pese a la penuria de la marca Xperia, Sony es un actor influyente en la industria de smartphones, a la que suministra sensores CMOS. Especialmente ahora, que los móviles llevan tres y cuatro cámaras. A tal punto llevó Yoshida su empeño que ha invertido 900 millones de dólares en una factoría cerca de Nagasaki, que produce sensores para microscopios quirúrgicos y cámaras profesionales. Se estima que esa división aporta un poco menos que la de gaming, siempre bien considerada desde que la dirigía Hirai.
Precisamente, el éxito en el mercado de videojuegos ha sido quizás el mayor logro de Sony en los últimos tiempos. La consola PlayStation 4 ha vendido más de 100 millones de unidades, más del doble que la Xbox de Microsoft. Durante años, Sony ha puesto énfasis en las fuentes de ingresos recurrentes, como los servicios de streaming PlayStation Now y PlayStation Plus, dejando buen sabor de boca a los inversores. Claro está que no todo son alegrías: en el sector gaming, el futuro tiene varias caras, entre las que hay que distinguir entre las plataformas cloud Apple Arcade y Google Stadia y el juego online en smartphones. Lo que viene a decir que la era de las consolas puede tener sus días contados, sospecha que ha llevado a Yoshida a plantearse una alianza con su mayor rival en este campo, Microsoft, para que no se les escape el negocio del cloud gaming.
Esta transición del hardware al software no es la única preocupación. La crisis del coronavirus podría conllevar una caída duradera del consumo de smartphones de gama alta, que sería un duro golpe a la demanda de sensores de imagen. Por otro lado, el mayor problema podría ser un retraso en la salida al mercado de la PlayStation 5. Oficialmente, su desarrollo continúa pese a que el teletrabajo y las restricciones de viaje dificultan los procesos de puesta a punto y la cualificación de las líneas de producción. Será lo que tenga que ser, pero Sony no tiene más opción que presentar la PS5 antes de navidades, puesto que Microsoft se ha comprometido a hacer lo propio con la Xbox Series X.
Para hacer frente a tantos retos simultáneos, Yoshiha ha propiciado una mayor comunicación entre las ramas de hardware y entretenimiento, que históricamente han sido auténticos silos. Los dos son valiosos para Sony, no sólo por si mismos sino por lo que aportan a las demás áreas. Por las mismas razones, prefiere mantener el estudio de cine y la productora de música, en lugar de venderlos en este momento favorable por la alta demanda de contenidos para su difusión por streaming. Más aún: se han destinado 400 millones de dólares a adquirir una participación en la plataforma de vídeo Bilibili, muy popular entre la juventud china.
Otra línea en la perspectiva de Yoshida es la realidad virtual. Creen sus directivos que la necesidad de mantener por bastante tiempo la distancia social hará crecer la demanda por ver eventos deportivos y conciertos a través de gafas VR. Esto, llegado el momento, podría ser un impulso para la PlayStation VR, que desde 2016 ha vendido la poco impresionante cifra de 5 millones de unidades.
Al margen de estas líneas previsibles, una gran apuesta de Sony será la automoción. No, nadie tema que se embarque en el enésimo coche autónomo, qué va. En el pasado CES de Las Vegas presentó un prototipo pero sólo como pretexto para presumir de lo que puede hacer su oferta de sensores, entre ellos el anhelador LIDAR (Laser Imaging Detection and Ranging). Los modelos actuales han mostrado su fragilidad, además de resultar aparatosos y caros, pero Sony dice haber creado uno de estado sólido, más compacto, resistente y a la vez asequible. No será el único del mercado ni lo pretende, pero tiene la ventaja de nacer asociado a una envidiada capacidad de producción. Cabe una advertencia final: para llegar a ser un proveedor relevante, tendrá que colarse en los desfiladeros que unen a los fabricantes de automoción con sus suministradores. No es sencillo, ni siquiera para quien se llame Sony.
[informe de Pablo G Bejerano]