La conversación con Rubén Cabal  empieza con una prolija descripción de los ejes de actividad de su empresa de consultoría. “La primera clave – dice – es la proximidad al cliente”, para inmediatamente subrayar que en este segmento del mercado de servicios hay una excesiva inclinación a pensar como el proveedor más que como los clientes”. No es esta una diferencia menor: “mi cliente no vale lo que le facturo, sino lo que voy a seguir facturándole por haber sido capaz de aportarle valor añadido”. Y en este plan, es difícil tarea suprimir párrafos superfluos en la entrevista que sigue. La transcripción final sólo ha prescindido de los casos citados como ilustración. 

Rubén Cabal

¿Es Consultia IT un integrador de sistemas?

Nuestro papel se puede ver de varias maneras. Si el cliente tiene un problema de negocio, le ayudamos a replantear el modelo, y si cambiamos el modelo tendrá que implantar aquello que sea más eficaz, porque al final estará adscrito a un sistema crítico; y si lo que definimos con el cliente es una nueva manera de vender, habremos puesto su empresa patas arriba, conceptualmente. Los sistemas tienen que responder a eso. En muchos casos, el cliente ya tiene claro lo que quiere optimizar, y sólo nos pregunta qué tecnología le puede ayudar; en otros, su objetivo es más amplio: quiere cambiar a un modelo flexible […] y si no cuenta con un sistema eficaz, le será imposible.

Al final, todo se imbrica en el sistema. 

Si hablamos de los procedimientos administrativos de una empresa, hay que estandarizarlos porque no hay otra manera de sacar valor de ellos; a esta necesidad corresponde la aparición de los ERP en los años 90. Con ellos se produjo un cambio sustancial, la estandarización de una manera de trabajar. Se buscaba la productividad administrativa, pero las funciones complejas tampoco estaban bien implementadas en aquella primera oleada. ¿Qué ocurrió en los 2000, y aún sigue ocurriendo? Que se han incluido las funciones más críticas (producir, comercializar, soporte postventa), ya que la naturaleza estándar se da por supuesta. Lo que hace falta es ajustarse al negocio: buscar la productividad en la cadena de suministros, en la de producción. Que un ERP aporte más cosas: desde que compro hasta que soy capaz de poner el producto en el lineal, o desde que planifico la producción hasta que entrego el producto al almacén. Y se ha visto que no es tan importante si tengo SAP o tengo Oracle, sino cómo lo implanto para conseguir el objetivo.

[…] pero la herramienta puede ser estándar.

Claro, y en muchos sectores se hace con soluciones verticales, porque la verticalidad es algo necesario para ellos, dándoles margen para implantar. Esta ya es la oleada siguiente, pero las empresas no las implantan por estándar, sino porque encajan con sus objetivos de negocio – no siempre al cien por cien – y a veces resulta que no encajan con la arquitectura que tienen, o con sus canales múltiples. Estas y otras son las razones por las que aparecen las arquitecturas mixtas, una expresión de que los ERP no han evolucionado todo lo necesario. 

¿Es una crítica a los ERP? 

Es una crítica por no llegar a tiempo. Hay un problema de base en estos productos: que tratan de ser un poco más cerrados. Porque si alguien tiene internamente más funciones, genera llamadas por detrás, y entonces dice “caramba, eso tú no me lo resuelves, pero no quiero meter más dinero» (nadie quiere tirar a la basura su inversión). Lo que creo es que hay una pérdida de preponderancia del ERP, y los clientes quisieran arquitecturas mixtas, algo que sólo consiguen empresas muy grandes, como Repsol, Telefónica, etcétera. Lo que  no quiere decir que un proveedor de ERP no pueda solucionarlo,con sus recursos, pero el hecho es que no lo tienen óptimamente solucionado […]

¿Eso significa más o menos heterogeneidad? Esta evita servidumbres, pero genera más complejidad.

Hay de todo. En las grandes, la solución es mixta, pero las medianas sólo pueden permitirse una sola arquitectura, y si tienen dos es porque algo ha fallado. Si existiera una solución única, robusta y económicamente equilibrada, sin duda triunfaría, porque en el cerebro de cada cliente está la idea de no dispersar sus recursos.

¿No existe esa solución `única, robusta y económicamente equilibrada´?

Podría existir ahora mismo, pero no se ha invertido lo suficiente. De hecho, como resultado de la consolidación del software, prácticamente han quedado sñolo dos: Oracle y SAP, y en la gama baja esos dos más Microsoft. Como resultado, la inversión ha disminuido. Oracle ha comprado un montón de cosas, SAP bastantes menos, pero ninguna ha invertido lo suficiente. Así es como lo veo.

¿Y cómo lo ven las pymes?

Las soluciones verticales hay que llevarlas también a las pymes, a unos costes más asequible; el que consiga hacerlo, perdurará en los próximos años, porque esta es un área de crecimiento. Mientras tanto, los grandes proveedores van a ir comiendo terreno poco a poco, bajando sus precios de mantenimiento, en lugar de subirlos, que es ellos quisieran. Ya lo hemos visto con SAP, que subió el porcentaje del 17 al 22 y tuvo que volver a bajarlo.

[…] Ese episodio lo he contado en mi blog; fue la causa de la caída del consejero delegado.

Según  mi experiencia, hay una falacia: normalmente, hay un precio de lista sobre el que, según a quién, se practican reducciones de hasta el 50%. Si consigues firmar el mantenimiento del software que has comprado en base al precio real y no sobre el de lista, el ahorro será importante. La diferencia de trato entre clientes consiste en que al pequeño le imponen el precio de lista, con lo que pagará otra vez el producto al cabo de tres años, mientras que el grande tendrá cinco o seis años para repercutirlo.

En ciertos sectores, muchas empresas funcionan como satélites de otra grande, y normalmente, esto supone que sus sistemas han de ser, como poco, coherentes […]

Así es. En el mundo de B2B, un gran comprador puede exigirte que estés dentro de su cadena de valor, y esto te obligará a tener un sistema muy próximo al suyo; por tanto, si en un sector consolidado ha triunfado un determinado ERP, todos tendrán el mismo. Lo que se debería esperar es que tengan una lógica de integración.

¿Van en esa línea?

Parece que sí, pero es gracias a las presiones de sus grandes clientes. Estos clientes, y sus asociaciones, son los tractores que tienen detrás diferentes niveles de cadena de valor. Si tomamos el sector del automóvil,por ejemplo,  todos tienen SAP; lo que veo difícil es que a SAP le interese montar una arquitectura mixta.

Nos hemos extendido demasiado con los ERP. ¿Cómo ve el desarrollo del software como servicio?

Las pymes acabarán adoptando SaaS. Es muy lógico: ¿por qué tener quince personas en una organización, cuando con una o dos sería suficiente? El modelo SaaS minimiza el volumen de sus recursos tecnológicos, no tienen que preocuparse del software, de las máquinas y del mantenimiento. Reduce sus costes y abre nuevas formas de calcular el ROI. En realidad, los que no están dispuestos a empujar el modelo son algunos de los que más lo predican, los grandes fabricantes de software, y es fácil ver por qué: siguen facturando y ganando más con el modelo convencional que con el nuevo, ¿qué prisa tendrían en cambiar? Para ellos, en el fondo el software como servicio implica un riesgo de perder posiciones adquiridas.

Son posiciones empresariales, pero ¿está preparada la tecnología?

Desde mi punto de vista, no. Hoy, los ERP no serían certificables como SaaS. Tendrían que ser independizables, garantizar la seguridad de la información, ser escalables, meter funcionalidades plug and play; queda mucho por hacer.

Me pregunto cómo se lo toman los clientes. ¿Se acelera la transición hacia ‘la nube’?

Están más enterados de lo que generalmente se piensa. Muchos se han dado cuenta de que pasar a un modelo de servicio no tiene por qué ser traumático, y valoran esa opción con sentido práctico. Yo conozco empresarios muy pegados al terreno, de los que uno diría que no les interesa la tecnología, pero que han abandonado aquella mentalidad de “mis datos son míos y están mejor en mi casa que en la de otro”.

¿Se acelera la transición hacia ‘la nube’?

Que se acelere más o menos, dependerá mucho de la calidad de las redes, y hoy por hoy los operadores han recortado su inversión en red. Por otro lado, muchos de los que pregonan las virtudes del cloud computing, a la hora de la verdad se ponen a la defensiva. Y los grandes fabricantes de software, en general, mantienen una resistencia no confesada.

¿Cómo ve el estado del mercado español de servicios?

Desde nuestra perspectiva, que no es la única posible, el mercado ha vuelto a crecer este año: los servicios profesionales se han estabilizado tras descender más de un 4% en 2009. Dicho esto, hay empresas que se están planteando más proyectos que antes, y para compensar los efectos presupuestarios congelan el gasto en arreglos y remiendos. Quiero interpretarlo como un signo de que se preparan para el futuro.